霸王集团业绩

『壹』 我是海霸王KA专员，应该怎么做才能提高销售业绩

勤奋、自信

『贰』 霸王直销加入交6万可以选6万的产品成为会员送原始股和股票但是那哪行产品回来没什么用啊他说可以送人

一个上市公司会走传销吗❓送的股票有用不。

『叁』 描写历史人物的片段

严监生是个胆小有钱的人。虽则胆小，但并非善良之辈。他妻子病卧在床，生命垂危，侧室赵氏假意殷勤，骗取正妻王氏答应把她扶为正房，王氏刚一吐话，严监生“听不得这一声，连三说道：‘既然如此，明日清早就要请二位舅爷说定此事，才有凭据。’”只这一件事，就把严监生外柔内奸、心狠情薄的性格本质揭示出来了。从整个一回看，严监生替哥哥还钱，贿赂王德王仁，与赵氏完婚，为王氏办丧事等等，一年之内，着实花了不少钱，单发丧就用去四五千两银子，但这并不能说明他的大方。正相反，严监生是个典型的悭吝鬼，他花费的银子，实在都出于不得已，有两个细节可以使读者体悟到严监生性格深处的苛刻贪吝：其一，当王氏死后，赵氏提起要送与两位舅爷赶考盘程银子时，严监生听而不言，“桌子底下一个猫就扒在他腿上，严监生一靴头子踢开了”。这个猝然之间的暗暗发狠的动作，正是他此刻怜惜银子、憎恶两个舅爷的心理流露。其二，严监生临终之际，伸着两个指头就是不肯断气，大侄子、二侄子以及奶妈等人都上前猜度解劝，但都没有说中，最后还是赵氏走上前道：“爷，只有我能知道你的心事。你是为那灯盏里点的是两茎灯草，不放心，恐费了油。”直到赵氏挑掉一根灯草，他方才点点头，咽了气。这细节成为中国文学史上极著名的一例，它对那些悭吝乡绅的揭露讽刺可谓入木三分，同时也为严监生的性格塑造添上了极传神的一笔。当然，我们也应认识到严监生性格的复杂性。他的性格中有悭吝的一面，也有卑微可怜的一面，还有不乏人情的一面。他以金钱作为护身符，来消灾弭难，苟且偷安。正妻王氏病后，他延请名医，煎服人参，毫不含糊。王氏死后，他深情悼念，“伏着灵床子又哭了一场”，这不是“做戏”的眼泪，诚如闲斋老人的评语：“此亦柴米夫妻同甘共苦之真情。”这里写出了他具有人情的一面。由于他没有家族优势，至死也怕严老大，他活得卑微，死得窝囊。至于对财产的聚敛，主要靠两种方式：一是靠剥削来占有；二是靠惨淡经营，精打细算，甚至靠生活方式上的自虐来减少开支。他爱财、聚财，但有时不乏慷慨。这是与他没有家族优势，没有功名地位的处境是分不开的。但是他并不甘心屈从别人，这种心态在他临终托孤于内兄的沉痛遗言中充分地揭示出来了，他说：“我死之后，二位老舅照顾你外甥长大，教他读读书，挣着进个学，免得像我一样，终日受大房的气。”在他的心目中，除了金钱之外，还得有功名权势，只有如此，才可以活得威风凛凛。临终前的一席话，可谓是他人生经验的总结。总之，他是一个在统治阶级中被人捉弄的人物，他有吝啬、薄情的一面，又不乏人情味。对严监生这个人物的畸形灵魂多层面发掘，有利于全面领会作者深邃的用心和婉转多姿的笔力。
严监生是名著《儒林外史》里经典的吝啬人物。
……自此严监生的病，一日重似一日，毫无起色。诸亲六眷，都来问候，五个侄子，穿梭的过来陪郎中弄药。到中秋以后，医生都不下药了；把管庄的家人，都从乡里叫了来，病重得一连三天不能说话。晚间挤了一屋子的人，桌上点著一盏灯；严监生喉咙里，痰响得一进一出，一声接一声的，总不得断气。还把手从被单里拿出来，伸著两个指头；大侄子上前问道：“二叔！你莫不是还有两个亲人不曾见面？”他就把头摇了两三摇。二侄子走上前来问道：“二叔！莫不是还有两笔银子在那里，不曾吩咐明白？”他把两眼睁的溜圆，把头又狠狠的摇了几摇，越发指得紧了。奶妇抱著儿子插口道：“老爷想是因两位舅爷不在跟前，故此惦念？”他听了这话，两眼闭著摇头。那手只是指著不动。赵氏慌忙揩揩眼泪，走近上前道：“老爷！别人都说的不相干，只有我晓得你的意思！”只因这一句话，有分教：‘争田夺产，又从骨肉起戈矛；继嗣延宗，齐向官司进词讼。’不知赵氏说出甚么话来，且听下回分解。
第六回 乡绅发病闹船家 寡妇含冤控大伯
话说严监生临死之时，伸著两个指头，总不肯断气，几个侄儿和些家人，都来讧乱著问；有说为两个人的，有说为两件事的，有说为两处田地的，纷纷不一，却只管摇头不是。赵氏分开众人，走上前道：“老爷！只有我能知道你的心事。你是为那盏灯里点的是两茎灯草，不放心，恐费了油；我如今挑掉一茎就是了。”说罢，忙走去挑掉一茎；众人看严监生时，点一点头，把手垂下，登时就没了气。合家大小号哭起来，准备入殓，将灵柩停在第三层中堂内。次早打发几个家人、小斯，满城去报丧。族长严振先，领著合族一班人来吊孝；都留著吃酒饭，领了孝布回去。

『肆』 为什么说徐州是汉文化发祥地

第一，两汉文化之根在徐州。两汉文化的发展和繁荣，不能不归功于刘邦和他的“丰沛政治集团”。刘邦和他的丰沛老乡——萧何、曹参、周勃、王陵、樊哙一以及他在沛县娶来的结发妻子吕后掌握着西汉的最髙权力，并制定了西汉的文化发展政策决定了西汉的文化发展方向，他们身后，这些文化政策也一直延续下去，形成了独特的两汉文化。刘邦还在沛县亲自创造了气势磅礴、流传千古的《大风歌》。因此，想要真正探索两汉文化之源，挖掘两汉文化之根，就不能不到刘邦等人的家乡来。这里不仅有刘邦等人的遗迹，如歌风台等等，而且还有大量关于他们的美好传说。

第二，徐州有丰富的两汉文化遗存。这包括徐州的“文物”三绝:楚王陵墓、汉兵马俑和汉画像石。刘邦登基后，把徐州作为一个封国，先派大将韩信做楚王，韩信到任不久，又改派他的同父异母弟弟刘交。之后，两汉的18任楚王和彭城王均是刘氏皇族子孙。他们的实际地位高于其他封国。他们死后，几乎都厚葬于徐州周围山中人工开凿的陵墓。这些陵墓现已发现和发掘了8座。其中，龟山刘注墓、狮子山楚王墓和北洞山楚王墓规模之大、文物之多都令人“拍案惊奇”。徐州的楚王陵墓群也被列为全国重点文物保护单位。狮子山楚王陵还被评为1995年全国十大考古发现之首。这是“两汉文化看徐州”的主要视点。

『伍』 中国日化行业处于哪个生命周期

市场营销调查之——“霸王”凉茶。研究霸王凉茶的整体概念和市场生命周期阶段，做市场调研，根据研究结论，针对该产品的竞争和营销现状提出改进方案。。主要解决问题：“霸王”凉茶整体概念可以怎样表达？现在霸王的生命周期处于什么阶段？该产品有何进一步开发的机会？该产品的品牌能否延伸，包装可否进一步调整？ 霸王凉茶 传统工艺与现代生物技术相结合霸王凉茶，精选上乘草药熬制，保留植物天然清新口感，生津止渴，清凉爽口，清甜中更有丝丝回甘让人回味! 霸王凉茶，清甜有回甘。 为什么会有如此独特的味道？ 霸王凉茶的熬制过程保留了紫砂罐这一传统元素，使得产品保留传统的味道，使口感更加醇厚，又满足现代人健康的需求。 原料来自于大中草药基地，天然环保。广东省罗定霸王中草药种植基地项目，这也是继霸王国际集团在广州新白云国际机场附近征地325亩，建设中药日化研发、生产和中药科普基地之后的又一重大动作。GAP标准中草药种植基地的建成，为霸王凉茶品牌从源头上提供了更优质、更天然、更环保的原料，品质当然值得信赖。`2010年4月下旬，霸王集团通过旗下的饮料公司，投资4.8亿港币在广州推出霸王凉茶，高调宣布进军饮料市场。 为了操作这一项目，霸王成立了注册资本1.8亿港元的霸王(中国)饮料有限公司，并在广州花都区拿到了190亩地作为厂房。同时，霸王同样请出了近年来红透天的功夫巨星甄子丹代言。近期的报纸，网络，无不不在宣传霸王进军凉茶市场，高调一直是霸王的传统，业内人士都在谈论这个话题，一时间，霸王凉茶的曝光度如此密集，不得不佩服霸王的媒体影响力和策划执行力。霸王凉茶至今天为止，它的生命周期属于成长的阶段，从2010年4月至2011年的今天，霸王一直在发展一直在搞活动宣传，活动的样式非常多，以下是霸王凉茶上市至今的动作：甄子丹加入“霸王”阵营 代言凉茶玩起魔术 2010-4-16功夫巨星甄子丹代言 霸王凉茶风云上市 2010-4-24霸王凉茶 弘扬中草药养生文化 2010-4-24中药世家推霸王凉茶，霸王集团的多元化发展之路 2010-4-30开盖有奖，再来一瓶 2010-6-7霸王集团再添功夫巨星 甄子丹代言霸王凉茶 2010-6-18中药世家推国粹,霸王凉茶异军突起 2010-6-18甄子丹接拍新广告,多种风格演绎霸王凉茶 2010-6-18霸王凉茶为上海世博会“书写”独特岭南文化 2010-8-25霸王凉茶走向街头,市民争相试饮 2010-8-28霸王凉茶火爆亮相白云亚运美食活动周 2011-1-28霸王集团董事长陈启源荣获省级非遗“凉茶项目”代表性传承人 2011-4-7霸王凉茶“开盖有奖 再来一瓶”活动火热进行中 2011-4-12这些新闻证明霸王凉茶正在崛起。。。。霸王凉茶有何进一步开发的机会？霸王凉茶的多元化发展道路？霸王集团09年在香港上市，之后以雷霆万钧之势陆续涉足中草药洗护发、护肤、男士洗护用品领域，随着这些品牌和品类的扩张，霸王集团也就拉开了企业多元化发展的幕布，霸王集团也成为了消费者心目中的民族企业。那么接下来要保持一定的企业发展速度，防范市场风险，多元化发展也自然就成为了霸王国际的成长道路。如今霸王强势涉猎饮料市场，亦在业内掀起波澜。霸王集团依托深厚的中草药资源以及雄厚的资金实力，势必会对现有的饮料市场格局产生一定的影响。霸王集团本身就是一个多品牌的践行者，稍微有点品牌常识的人就会知道跨行业的品牌延伸必须面对消费者认同的鸿沟，何况霸王集团用中药去屑的“追风”作为子品牌抢占保洁的去屑类市场，那么，霸王所面对的是多品牌鼻祖保洁和联合利华这类巨头企业，作为一个上市集团，霸王必然是经过了十足的考虑和准备才开始运作多品牌发展。如果我们从饮料行业来看，霸王集团的企业资源和品牌优势短时间内就会形成行业经验积累，传播资源争夺和渠道及终端冲突。跳出饮料行业，从快消品产业来看，只要充分利用霸王集团的企业资源和品牌资产，随着霸王集团多元化进程的不断发展，霸王凉茶将视为霸王实现品类延伸、资源嫁接和品牌支撑的战略性业务。完全可以推动霸王凉茶实现跨越式发展。也许很多人都觉得霸王凉茶犯了很多企业的错误，就是在自身领域外开展新的业务，但是虽然风险较大，但是对于一个对营销玩的比任何一家同类企业都好的霸王来说，他们的高层可能早就已经想到了风险，他们对风险的评估在我看来还是很不错的，出品霸王凉茶其实只是中草药品牌的一种延伸，并未像其他专家预测的那么负面，和其正等品牌的衰败缘由不光是对自身品牌的定位及认知有问题，还有一点就是自己企业的支持程度及产品质量，和其正的“再来一瓶”的活动，导致消费者失去对他的信任度，如霸王可借鉴先驱的失败经验，霸王凉茶必将成为王老吉第二。霸王凉茶的品牌是否能延伸？——“霸王”能否进行跨品类的品牌延伸 很多业内外人士对霸王品牌延伸做凉茶这个事情，就会发现很多人只是从定位理论来批评，举的例子都是定位一书中的陈年旧案，毫无参考对比价值，简直就是定位教条主义。 批评不可怕，用定位理论来批评延伸更不可怕，最怕搬里斯、特劳特这些“马克思”来吓人。这个世界上是不存在“神”的，在营销界更是靠实战业绩检验一切，是营销的白猫、黑猫，只要用事实来检验下，就很清楚了。 品牌定位也好，品牌延伸也好，都有无数成功和失败的案例摆在我们面前。康师傅、雀巢、三星是典型的品牌延伸和多元化案例，但是很少被人批评，因为这些企业太成功了，几乎大部分延伸的品类都做得非常好。康师傅是方便面、茶饮料、包装水、酸梅汤的第一名，低浓度果汁饮料、饼干的前三名，雀巢是全球食品第一大集团，品牌延伸到多个产品线，三星近年来取代索尼成为电子第一品牌，彩电全球第一、手机全球第二(利润还高过第一名的诺基亚，诺基亚去年巨亏)。 某些教条主义者完全无视这些品牌延伸的成功案例。套用教条主义的话：“消费者在喝康师傅饮料时，会觉得有油腻腻的方便面味道，从而心智上难以接受。”——这种定位教条主义的形容完全是武断，完全是教条主义者把自己的一厢情愿的想法强加给消费者，完全脱离了实际，完全没有真实地研究过消费者心智。 一个优秀的品牌是建立了品牌资产的，只要合理的借用原有品牌资产，能够不违背品牌核心价值的前提下，品牌是可以适当的跨品类延伸的。 霸王在洗发水品类上，成功的建立了自己的一套品牌资产，品牌核心价值聚焦到了“中药世家”上，代表了中国传统的中草药文化。成龙的代言和本身的质量过硬，建立起了品牌的知名度和美誉度。加上多年来霸王一直扎根在对中草药洗护产品的开发上，不断的为消费者提供优质的中药洗发产品，其消费者对品牌联想度和忠诚度方面，也领先于其他本土洗发品牌。 如果霸王能够把“中药世家”的核心价值充分挖掘出来，巧妙地与凉茶文化对接，消费者心智上是会接受的，何况凉茶本来就是跟中草药文化同出一源。 当然，完成了这些工作，只是第一步。 王老吉的成功，不是凉茶文化的成功，而是王老吉成功的跳出了凉茶的束缚，把自己定位成“怕上火”的饮料，一举把自己和其他可乐等饮料区隔开，提升了自己在消费者心智中的附加值，也才能支撑3.5元的零售价。 所以，霸王凉茶除了“中药世家”的品牌定位和核心价值要传承过来，另外在产品的卖点上也需要有具体概念和配方的支撑。暂时没有看到霸王这方面工作的成效。 其实在《定位》一书中，里斯和特劳特总结出了五条可以品牌延伸的原则，有一条是“在没有竞争的地方不该用，在对手云集的领域里则该用。” 如果有人认真看了这条原则，应该会同意霸王用品牌延伸进入凉茶行业。凉茶行业，的确对手如云，万吉乐、上清饮、顺都是用的新品牌，但也难逃凉茶亏损魔咒。 经营企业，还是要看企业综合能力，特别是对整个产业链上下游环节的整合能力，相对于企业战略来说，品牌定位也好，延伸也好，都只是战术层面，并不能决定一个项目的成败。霸王凉茶的包装可否进一步调整？霸王凉茶有三种包装方案，就是盒装，瓶装和罐装。这和其他凉茶的包装一摸一样，说到调整，似乎可能性很小。凉茶的包装，大致都是用这三个方法。本人发现，其实瓶装的霸王凉茶的瓶子可以改进一下，试着把瓶口改得宽大一点，在瓶身的调整上，加入一些冷元素，比如说：镶上一层锡纸。解释一下，为什么要把瓶口给改大呢？那我问大家一个问题，为什么要和凉茶？不就是为了降火，一个爽字吗？瓶口改大之后，能大口大口的喝，不但能解渴，还能让你领略到为什么叫“霸王”凉茶！这样做，也可以成为营销的一种手段，瓶口改大了，消费者理论上来讲喝这种瓶口改大包装的霸王凉茶的速度就会比较快一些，然而销量就会增加。在瓶身嵌上一些冷元素的原因，当然是为了视觉上的冲击了，让你第一眼看到霸王凉茶，就可以感觉到”爽”!整个瓶子设计得霸气一些，更符合霸王凉茶的名称！霸王凉茶的营销现状和竞争。综合市场的现有情况，霸王凉茶现在是“骑虎难下”。首先，霸王凉茶定位高端市场旨在与王老吉平起平坐，可是半年时间过去了，霸王凉茶的灌装市场基本颓败，显然不能与王老吉相比，真正的对手是和其正！其次，霸王凉茶比起“下火王、清火王”自然有绝对优势，但与和其正相比，优势也不大，和其正市场政策灵活多变，价格低、利润高！霸王凉茶定位高端，价格高、利润与和其正相比，有差距。最后，霸王凉茶市场政策比较乱，一线业务水平低，底层管理人员混乱，用某经销商的话“霸王凉茶怎么都用别的公司淘汰下来的人！”所以说，霸王凉茶与王老吉相比，高端不行，与和其正相比低端不行，“骑虎难下”！明年如果调整市场政策，人力方面优化发展，总体的市场环境很好！重要的是人力优化！从前景来看，本人看好霸王凉茶！有资金基础，有凉茶未饱和市场，有霸王品牌，前景光明！消费者“服务好、质量好、口感好”，简单的总结一下，总的来说，霸王国际跨品类品牌延伸做的还不错，多元化的发展道路的选择正确性很高。现在中国的凉茶老大是王老吉，地位很难撼动，霸王凉茶想拿下第二把交椅其实并不是一件很简单的事情。。霸王凉茶想做第二把交椅有很多竞争对手，如和其正凉茶，黄振龙凉茶，邓老凉茶，潘高寿凉茶，清心堂凉茶等诸多对手，潜在对手也很多，霸王需要做的是，做好售前售中售后，严把质量关，广告包装特色化，人力全面优化，引用上文一句话：经营企业，还是要看企业综合能力，特别是对整个产业链上下游环节的整合能力！霸王凉茶，是一只潜力股！竞争的成与败就是一步棋，狭路相逢勇者胜。。 本文由郑远新同学独家整理，仅供交流参考，如有转载，版权必究！谢谢合作！

『陆』 腾讯公司在工作方面，有哪些违反工作纪律的霸王条款

在腾讯公司工作每天必须在岗八小时，且考勤依据监控显示。今日出现了关于腾讯考勤依据监控显示在岗不满八小时为理由之一开除员工事件，引起了网友们注意。那有些人就发问了什么是霸王条款？就是单方面不平等条约。当今开启加速模式生活中这种事件都是屡见不鲜，但很多人因为法律知识缺失只是感觉不满，发发牢骚而已。

小编认为腾讯公司在工作方面并未有霸王条款，如果该公司出现这种情况也不可能没有人站出来反抗。所以广大网友们不需要为这件事情太过在意，而是我们在生活中若是出现霸王条款要勇敢站出来，通过法律方式解决不公平对待。虽然近年来有关腾讯负面新闻不在少数，可那也是他们在工作，决策上出现了问题，我们就不要过多讨论造成舆论压力。

『柒』 业绩完成不到百分之80 没有提成是不是霸王条款

公司的这种运营方式，这种协约是可以的。
但如果保底低于当地的最低工资，是有问题的。

『捌』 汕头海霸王

汕头海霸王怎么了？还在正常运行啊。公司虽然没有生产，但是有很多地。

『玖』 如何使短期绩效评价系统与长期战略发展相适应

绩效管理体系的构建，在任何公司都是一个棘手的问题。国内有一项调查研究资料，通过对已建立绩效制度的92家大、中型公司进行的调查表明：大约有65％的公司对他们的绩效管理制度有一定程度上的不满，有15％以上的公司认为现有绩效管理制度不能满足公司的发展需要。国外有些管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他们把绩效管理称为“管理的七大致命疾病之一”。
由此可见，企业实施绩效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯实基础，循序渐进，不断完善，是一个持续循环，渐进提升的过程。
XX集团自有目的地实施绩效考核（一开始只能叫做绩效考核，还谈不上绩效管理。即使是现在，虽然早已有了绩效管理的意识，但仍未真正起到“管理”的作用，实质上仍是以“考核”为主）以来，已有近10年的时间。这10年来，经过不断的尝试、调整，中间走了很多弯路，已初步建立起绩效管理体系的基础，但很不完善，还有很长的路要走。借此机会，结合XX集团绩效管理工作的实际情况，向大家简单介绍一下科学、合理的绩效管理体系如何才能建立起来。

一、绩效管理概述
（一）绩效管理的定义
绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
这里有一点一定要注意，绩效管理一定要以激励为中心，努力发挥其正面导向作用。重处罚，轻奖励，是不少企业老板的管理思维。虽然这种思维在特定企业有其存在的合理性，但从中国的大环境、现代企业管理的趋势和中国新一代职业人群的心理特点看，对于被管理者还是要多用鼓励、赞扬、激励，少批评、处罚。罚字当头，在绩效管理的指导方向上就出现了偏差。没有哪一个职业者愿意呆在一个动辄受罚的企业，尤其是创新性行业的企业。绩效管理不应只是罚，而是让员工根据自己的能力和贡献取得报酬，达到目标就给予相应的绩效奖励，没有达到目标则没有绩效奖励。只有长期没有达成目标可能会受到降薪或其他的处罚，但这也是占很小的比重。总之，绩效管理要“奖字当先，奖大于罚”，这样才能有效牵引员工积极奋进。
所以说，员工讨厌的是糟糕的绩效管理，喜欢的是科学的绩效管理。好的绩效管理能激发员工上进，调动起员工的积极性。绩效管理是激励性、系统性的管理体系。
（二）绩效管理与绩效考核的区别跟联系

绩效考核（技术层面）

绩效管理（组织层面）

联系

绩效考核是绩效管理其中的一个环节，它为绩效的反馈和应用提供了前提和依据

区别点

过程
完整性

管理过程中的局部环节和手段

一个完整的管理过程，涉及所有的人员和活动，是一个闭环过程

侧重点

侧重判断和评估，强调事后的评价

侧重信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺

管理价值

人力资源程序

管理程序

考察对象

关注结果

关注结果，也关注行为

关注点

关注结果、关注过去绩效

关注过程以及改进与提升，着眼于未来绩效的提升

出现的
阶段

只出现在特定的时期

伴随着管理活动的全过程

结果应用

更多关注在工资奖金的分配层面

考评结果的应用多元化，除了必要的物质激励，更关注如何与培训、员工职业生涯规划、职业发展等挂钩

（三）绩效管理的层次及其管理导向

由图可见，绩效管理体系是建立在完善的工作业务流程及完备的岗位说明书的基础上的，然后通过逐级实现员工绩效、部门绩效、系统绩效、企业绩效，最终实现企业的战略目标，自下而上，层层保障。
（四）高效的绩效管理体系应具备的特点
1、系统性
绩效管理体系不仅仅指由绩效考核指标构成的绩效考核体系，还包括绩效目标的确定和分解、绩效计划的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果应用等环节。只有将绩效管理体系作为一个完整的系统来看待，才能使整个绩效管理架构发挥“1+1>2”的效果。
2、整体性
绩效管理的对象是企业整体，因此，绩效管理体系的设计要关注组织绩效目标、部门绩效目标与员工个体绩效目标的衔接，通过绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现。
3、可持续性
绩效管理要兼顾企业短期和长期目标的需要，为企业绩效持续提高提供保障。因此，在选择绩效考核指标时，既要设定经营性指标，也要设定发展性指标。
4、可调试性
一个完善的绩效管理体系本身应具有能够不断优化调整的机制：绩效考核方法的设定、绩效指标的选择等都应能够随着企业实际情况的变化而做相应的调整。也就是说，绩效管理体系的设计应包含这种周期性调整的机制。
5、可操作性
绩效管理的可操作性原则主要体现在考核指标的数据来源上。 考核指标应具有可靠、易获得的数据来源，以便于考核的实施。
（五）、岗位说明书的制订
谈到绩效管理、薪酬管理，或者说人力资源工作的各项工作的依据和基础是什么，首先大家会想到是组织架构，只有确定了组织架构，我们才能在此基础上，划分各部门、各岗位的工作职责、工作权限，规范各项工作流程。组织架构是公司的主体，是组织运行的基础。那么如何让这个组织丰满起来，各项工作能够协调的开展运行起来，我们还需要什么，我们需要的就是岗位说明书。岗位说明书将组织各岗位、各工作流程有机的结合在一起，保证了各项工作有序的开展完成。所以说岗位说明书是人力资源工作的基石。然而，很多企业并没有认识到岗位说明书的重要性，在制订的时候应付、拼凑。基础没打牢，如何确保后续工作的有效实施。
一套健全的岗位说明书可以发挥以下六大作用：
1、为招聘、录用员工提供依据；
2、对员工进行目标管理；
3、是绩效考核的基本依据；
4、为企业制定薪酬政策提供依据；
5、员工教育与培训的依据；
6、为员工晋升与开发提供依据。
因此，要想让绩效管理体系更加牢固，企业必须重视岗位说明书的制订，尽可能的完善岗位说明书的内容，为绩效管理体系的构建甚至整个人力资源工作打下坚实的基础。关于岗位说明书内容及制订的方法在这里就不再详细介绍了。

二、绩效管理体系的构建
绩效管理不同于绩效评价或绩效考核，它是包括后者在内整个目标设定与达成循环往复的过程。绩效管理的螺旋式推进过程，是促进绩效螺旋式提升的手段，这也是事物发展的基本规律。
有效的绩效管理体系应当是基于“PDCA”形成的绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效改进循环，以保证公司、部门、员工各级绩效目标的实现。按照“PDCA”闭环的思路，可以将绩效管理体系的构建分为六个环节：
P（计划）：制定绩效计划及其衡量标准；
D（实施）：进行日常的绩效实施和指导；
C（评估）：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用；
A（改进）：对绩效考核结果进行分析并提出改进计划。
其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。另外，对于初次制订绩效管理体系的企业来说，在正式制订绩效计划及其衡量标准之前，还应该加入一个“绩效导入”环节。绩效管理体系的各环节如下图所示。

（一）绩效导入（初次制订）
绩效导入期就是绩效前期的准备工作，也就是打基础的阶段，这个阶段才是整个绩效管理的核心工作，直接影响着公司绩效管理推行的成败。其主要工作包括：
（1）公司各项基础资料整理分析；
（2）绩效管理培训工作的开展；
（3）中层、高层管理人员及员工的意见调查；
（4）绩效管理制度及政策确定；
1、公司各项基础资料整理分析
企业做绩效管理第一步工作就是各项基础资料整理分析，针对公司的管理系统进行各项工作流程、工作制度的整体梳理，为后面的工作开展制定基本思路。每个企业的管理基础和管理状况有区别，所以基础资料的整理也是有区别的，最主要的资料为：部门组织机构图（表），岗位编制图（表），部门说明书，岗位说明书，工作流程图/表（人事、财务、业务、生产等），各项管理制度（人事、财务、业务、生产等），薪酬状况（核心问题）。
要推行绩效管理工作，首先上面的基本信息都是必须进行整合分析的，一般已经具备的也需要根据实际情况进行更新调整。尤其很多公司这些基本信息都不完善，那么就需要先以这些基本资料的整理为绩效推行前的首要工作。
通过以上的工作信息梳理，我们了解了企业人员的基本情况，了解了部门的权责，了解了公司各项业务的衔接。还有一项很重要的工作要开展，即薪酬状况的了解。
公司是经济组织，作为经济组织，首先要解决的就是经济利益的分配。我们推行绩效管理也就是对经济利益进行合理分配，实现按劳得酬。所以薪酬管理是企业管理最核心的一项工作，也是绩效管理开展中最需要解决的问题。有完善薪酬体系的公司，要考虑如何调整薪酬结构，将绩效工资合理划分出来，没有完善绩效体系的公司，要考虑如何在推行绩效的同时建立合理的薪酬体系。这也决定了公司绩效推行的成败。
整合分析了以上信息，我们就可以开始绩效管理前期的正式导入工作了。
2、绩效管理培训工作的开展
绩效管理的导入，第一项工作就是培训，这个培训工作会贯彻绩效管理工作的始终。
前期的培训工作主要有3个：
（1）绩效管理培训：什么是绩效管理，什么是绩效考核，绩效管理同我们的工作有什么关系，绩效管理的战略意义（高层以此为核心）、管理意义（中层以此为核心）、工作执行与业绩提高意义（基层管理与员工以此和核心），绩效管理的优缺点，绩效管理成功案例分析，绩效工资的设定，绩效结果的使用，绩效管理的双刃剑功能，绩效成败案例讨论，公司绩效管理委员会的建立意义。
（2）绩效考核操作培训（绩效实施期开展）：如何开展绩效考核，我们在绩效考核中的工作和关系如何，如何拿到高的绩效，绩效面谈如何开展，绩效申诉如何开展。
（3）绩效管理总结会议培训（绩效改进期开展）：如何对部门、个人绩效进行总结，改善计划如何实施，如何同员工探讨提高。
导入期的培训工作主要是开展第（1）项培训，当然这些培训都是分为多次课程开展的，针对不同的管理层级要适当调整培训讲义，将学员们最关注的地方作为培训的核心开展。而且培训内容要和第3项工作“中层、高层管理人员及员工的意见调查”相结合。
3、中层、高层管理人员及员工的意见调查
为什么要把调查工作放到培训工作之后呢，因为信息的多元化，导致中高层管理人员及员工都会对绩效管理有一鳞半爪的了解，所以首先对绩效管理这个概念进行整体的、统一的灌输，使公司内部对绩效工作有一个统一的认知，在这个认知的基础上开展调查，我们的工作才会事半功倍。
调查工作以培训+座谈（部门面谈、个人面谈）+调查表的形式开展，虽说会比较复杂，可是只有让员工参与进来，让绩效管理成为每个员工、每个部门的工作，我们的绩效管理体系才会有效。同时也可以使员工体会到公司管理的公平公正性，体会到自己的价值与被尊重，为我们后期的工作打好人际基础。
通过调查将各层级的意见汇总起来，进行讨论解决，从而能够大体确立公司的绩效制度及管理方案。
其中绩效管理委员会的建立，是绩效工作的一项有力保障，将各部门的实权人物纳入其中，使绩效会议能够一次到位，不需要多次沟通确认，而且将绩效问题转嫁到部门和公司管理层级，这才是绩效管理的重要意义。
4、绩效管理制度及政策确定
绩效管理制度和政策的确定，是各管理层级意见的统一，我们需要根据这个统一的核心，进行绩效管理制度的拟定，通过管理层的讨论认可，就可以进行又一次的培训工作，使绩效管理制度正式确立下来，我们绩效导入期的第一个胜利就取得了。
在绩效管理制度中，明确了各层级的绩效工作权责，明确了绩效工资的核发政策，各岗位考核周期，绩效结果应用及奖惩等相关内容。从而搭建起公司最基础的绩效框架，剩下的只需要完善丰满其内容就可以了。
（二）绩效计划（P）
绩效管理制度的建立，为绩效管理工作的开展提供了核心思想和基本政策。后续就需要以此为基础，制订绩效计划和目标。
绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。
绩效目标应遵循“自上而下层层分解，自下而上层层保障”的原则，将公司总目标层层分解到每个部门、每位员工。
绩效考核指标体系设计
绩效考核指标体系的设计包括绩效考核维度的选择、绩效指标的设计、相应绩效标准的设定、绩效指标的权重选择、数据来源设定、考核周期选择等。
（1）绩效考核维度的选择
绩效考核维度的选择指对绩效考核的关注点进行分类概括，确保所选择的维度能够保障战略目标的实现，同时又具有可操作性。对于平衡计分卡这种考核方法，可以省略考核维度选择这一步，因为平衡计分卡要考核的维度已经是确定的了。
（2）绩效指标的设计
绩效指标是指从哪些具体方面对工作绩效进行衡量或评价。绩效指标的设计要遵循SMART原则。
通常，绩效指标的设定都采用从上到下分解的方法。KPI的考核维度、目标管理的目标、平衡计分卡的四个方面都可以作为绩效考核指标分解的起始基础。
（3）相应绩效标准的设定
绩效标准是指对应于每一项绩效指标，工作绩效应达到的水平。
绩效标准的设定应遵循两条基本原则：量化、适度。
量化是指对于能够设置定量标准的指标，要设定量化的考核标准；对于不能够设置定量标准的指标，要进行定性分级。
考核标准的设置还要遵循适度的原则。过高的标准容易打消努力的积极性；过低的标准则会导致工作懈怠，影响企业战略的实施进程。
（4）绩效指标的权重选择
权重代表指标的相对重要性，表明在一定时间内所关注问题的优先顺序。可以采用德尔菲法与配对比较法相结合的权重设置方法。
（5）数据来源的确定
数据来源的确定有助于提高绩效考核的客观性和公平性，减少考核过程中负面的人为影响因素；明确各部门和人员在绩效考核中的职责分工；同时也是验证绩效指标设置是否合理的必要一环，不合理的绩效指标可能会无法确定数据来源。
（6）考核周期选择
根据绩效考核的具体需要确定绩效考核周期。
绩效考核周期设定的总体原则是从上到下逐渐缩短。例如，集团公司对子公司的绩效考核周期可以设定为“年度考核”，部门级的考核周期可以设定为“半年度考核+年度考核”，员工级的考核周期则可以设定为“季度考核+年度考核” 。

绩效计划和目标的制定应在人力资源部的组织与协调下，由员工的直接领导和员工本人共同完成。直接领导和员工一起就员工本年度将要做什么、为什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指标、何时应做完等问题进行识别，是一个相互理解并达成共识的过程。并且最终要以书面的形式形成绩效计划责任书。
（三）绩效实施（D）
绩效实施与辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。应在人力资源部的协调下，由员工的直接领导对员工绩效的实施情况加以了解和辅导。
绩效实施与辅导的过程，就是员工的直接领导回答如下问题的过程：所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？ 员工是否在朝着既定的绩效目标前进？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与员工在哪些方面达成了一致？管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？
绩效实施与辅导实际上是对绩效实施的过程控制。
（四）绩效评估（C）
这一环节包括三方面内容：定期或不定期对绩效进行考核、将绩效考核结果反馈给被考核者、将绩效考核结果加以应用
1、定期或不定期对绩效进行考核
绩效考核与绩效计划环节紧密相连，就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，利用合理的评价方法与衡量技术，对员工在工作过程中的态度、行为及其业绩进行评价的过程。绝大多数企业都把绩效管理当成了绩效考核，所以很多公司表面上推行的是绩效管理，实际上只能算作绩效考核。
绩效考核方法选择
绩效考核方法的选择需要综合考虑实用性、成本、工作性质三项重要因素。
（1）实用性
不同考核方法侧重点不同。例如，360度考核方法侧重考核者的选择；KPI侧重指标的选择；平衡计分卡侧重通过考核指标维度保障企业战略目标的实现；目标管理则侧重于目标的设定。
（2）成本
成本包括开发成本和执行成本两部分内容。开发成本主要是指建构考核体系所需投入的时间、人员、费用成本等；执行成本主要指评价者需要提供的时间和精力等。
（3）工作性质
不同工作性质可以收集到的绩效数据不同，例如，有的工作需要以行为衡量（如接待员）、有的需要以结果衡量（如高层经理、销售员、操作工人）。
比较常用的绩效考核方法有平衡计分卡（BSC）、目标管理（MBO）、KPI、360度、行为锚定法等等。这些绩效考核方法都各有侧重，在实际应用中要根据具体情况选择，甚至很多情况下需要结合使用。例如，平衡计分卡通常需要与KPI结合使用（这也是XX集团目前所采取的方法），因为平衡计分卡侧重于考核维度的选择，而KPI则是一种成熟的选择指标的方法；实际应用中，可以利用KPI的方法选择平衡计分卡四个维度的考核指标。
除此之外，同一企业的不同绩效考核对象也应根据实际需要选择不同的绩效考核方法。例如，部门绩效可以选择平衡计分卡、目标管理、KPI等考核方法，不适用对个体行为进行考核的行为锚定法等；员工绩效可以选择目标管理、360度等考核方法，过于简单的个人岗位以及不以营利为目的的岗位则不适用平衡计分卡等考核方法。
2、将绩效考核结果反馈给被考核者
绩效反馈是绩效管理的重要环节，是为了达成设定的目标、实现业绩成果而采取的改善不理想行为表现、巩固加强优良行为表现的沟通过程。考核仅仅是手段，绩效管理的积极目的是使员工了解个人绩效目标与企业要求之间的差距，分析原因，提供解决措施，促进员工的发展，使员工在执行企业任务的同时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，实现企业与员工利益的统一。
很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。这是根本错误的。绩效考核之后，管理人员要重视绩效反馈与沟通。绩效管理是管理者和员工持续的双向沟通的一个过程。绩效反馈与沟通主要解决的问题就是告诉员工绩效考核的结果，哪些做的好，哪些出现了问题，如何进行改善等等问题。包括上下级之间对考核结果进行沟通的过程、达成共识的过程。
有效的绩效反馈可以通过与员工的沟通，使员工明确其绩效表现，正确认识其优势与不足。与员工的绩效沟通还能够使员工更加认同绩效考核结果，减少甚至避免其对绩效管理可能产生的不满情绪。
3、将绩效考核结果加以应用
绩效考核结果的应用就是根据评价结果，对被考核人进行激励，兑现绩效回报的承诺。绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正发挥作用，改变人们的行为，充分调动广大员工的积极参与，帮助组织获取竞争优势。
企业应重视绩效结果的应用。不同的绩效考核结果要进行不同的应用，绩效结果应用主要有：晋升、培训、奖金、加薪等。
绩效结果应用范围广阔，可以用于人力资源管理和企业管理的多个方面。
（五）绩效改进（A）
绩效改进需要确认工作绩效的差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划，不断提高绩效水平。
在绩效评估的基础上，知晓了考核的结果。要组织改进，还必须进行“五比”，将工作结果进行比较找到差距。“五比”是业绩比较的五种方式，包括：与计划比、与过去比、与同事比、与对手比、与标杆比。
针对存在的差距，我们还得进行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以运用精细化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通过原因分析，就可以拟定相应的对策了。
最后，根据改进对策，组织绩效改进工作，使既定目标得以实现。根据绩效改进的方式，可以采用职责改进、协调改进、培训改进、创新改进、外援改进五种。
另外，绩效改进还需要注意以下几点要素：
意愿——要帮助员工建立想改变的愿望。如果员工自身不想改变，那么后续的工作就很难开展。
知识和技能——使员工了解到自身的能力与差距，知道应做什么，并知道应如何去做。
氛围——为员工提供一种鼓励其改进绩效的工作环境，在遇到困境时能够得到直接主管的协助，给予适当的辅导。
奖励——要使员工相信行为改变后会获得奖励；奖励要适时、适度，要有针对性。

以上便是绩效管理体系构建的全过程，另外，在构建过程中要注意避免绩效管理的几种通病：
（1）绩效目标“霸王主义”——确定考核目标时硬压高目标，没有商量的余地，结果就是被考核人消极应付。如果一个目标是不管怎样努力都无法实现的话，就不会有人去努力实现这个目标。
（2）绩效计划“主观主义”——被考核人拟定绩效计划时不依据客观情况，不征求上级和下级的意见，想当然，导致计划执行不顺，效果不佳。
（3）绩效考核“秘密主义”——数据来源不可靠，或没有数据，考核凭印象，不敢公开考核过程，只是最后简单给出考核结果。这种考核的结果就是很多员工心里不服，意见很大，最后都不把考核当一回事了。
（4）绩效沟通“虚无主义”——不进行绩效沟通或简单就考核结果的认可沟通，员工不能正确、准确认识绩效考核及后续的进步方向。绩效管理成了管理人员的“独角戏”，员工从没成为“剧中人”。
（5）绩效辅导“放任主义”——在绩效计划实行的过程中，对被考核人不闻不问，员工无法感受到考核人对自己的关心。绩效管理既要关注绩效的结果，更要关注绩效的过程，没有好的过程就没有好的结果。考核人不能只做一个“验尸官”。
绩效管理的目的是要通过管理手段对被考核人产生激励作用，促使被考核人取得更高的业绩。这样在绩效管理中就离不开贯穿全过程的沟通交流，离不开在考核人与被考核人之间取得共识。这个沟通贯穿着从“绩效导入”到最后“绩效改进”的各个环节。也只有这样才能吸取多方面的意见，形成科学、适用的绩效管理体系，保证绩效管理的“公开、公平、公正”。

绩效管理注重过程管理，强调绩效沟通，需要层层保障！它是企业全系统的工程，要求从上到下各层级、从左到右各部门的参与。如果将绩效管理完全看做人力资源部的事情，绩效管理必然会遇到重重阻碍。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。

『拾』 企业绩效管理的解释权是否属于霸王条款

企业绩效文件的出台，需经过职工代表大会的通过，所以它有一定的群众基础和合理地位。因此绩效文件的解释权赋予职能部门也是合理的