娃哈哈集团的劣势体现

⑴ 娃哈哈营养快线按SWOT问题分析优势、劣势、机率、威胁都是什么

优势：企业实力强大，可以抵御日常危机影响；高效的销售渠道能够将产品做得更细；精湛的科研队伍能够保证产品不断升级换代以适应消费需求；生产规模大可以产生规模效应，降低成本；
劣势：规模扩张速度较快，管理需同步及时跟进；产品外包装质量需重点关注；
机会：依托于娃哈哈集团强大的品牌效益，在食品安全日益受重视的情况下，消费者更信赖大品牌；
威胁：容易滋生大企业病导致产生内耗；因其产品为乳饮料，随着人民生活品质不断提高，越来越多的人更倾向于选择乳产品（营养成分更高）；近年来公共危机事件时有发生要注意妥善解决；

⑵ 娃哈哈集团遇到过什么危机

最大的困难应该是那次和达能集团的矛盾

⑶ 娃哈哈矿泉水具有的品牌优势及、劣势及发展前景

优势：作为老牌企业娃哈哈的经典品牌，娃哈哈纯净应该是深受消费者的喜爱，且娃哈哈矿泉是较为成熟的品牌。所以他的分销渠道控制能力较强，体系比较完善；娃哈哈的实力是比较大的，市场份额也比较大。

劣势：产品的特性季节性比较强，销售不稳定；由于经典品牌，分销渠道的层次比较多，较其他产品价格更贵，缺乏竞争优势。

发展前景：中国人口众多，市场容量比较大；较为缺水的地方较多，有利于产品的销售。

(3)娃哈哈集团的劣势体现扩展阅读：

娃哈哈矿泉水(娃哈哈矿物质水)采用长白山脉地质深层的泉水生产，富含人体所需的多种矿物质和微量元素，引进德国、意大利较好的全自动生产设备，确保产品优异品质。

2015年，国家技术监督局和卫生部发布了《食品安全国家标准 包装饮用水》(GB19298-2014)，市面上所售的各种水产品，只要符合国家标准就是安全无害的，可以放心饮用。

⑷ 娃哈哈集团为什么会倒闭

娃哈哈集团没有倒闭。

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

杭州娃哈哈集团有限公司主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。

(4)娃哈哈集团的劣势体现扩展阅读：

杭州娃哈哈集团创建于1987年，从3个人、14万元借款白手起家，在创始人宗庆后的领导下，现已发展成为规模、效益念位居前列的大型饮料企业，饮料产量位居世界前列。

在全国29个省市自治区建有近80个生产基地、180多家子公司，拥有员工3万名。产品主要涵盖蛋白饮料、包装饮用水、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料、等十余类190多个品种，其中包装饮用水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国前列。

30多年来娃哈哈一直保持稳健发展。企业规模和效益已连续19年位居中国饮料行业第一，为中国500强企业、中国民营500强企业。至今公司现金充沛，没有一分钱银行贷款，“娃哈哈”为中国驰名商标、中国名牌。

娃哈哈除食品饮料研发、制造外，同时有2个精密机械制造公司，自己设计开发、制造模具和饮料生产装备，另外还有印刷厂、香精厂。

公司近年开始向菌种、酶制剂、机电等高新技术产业发展，目前已形成自己的菌种资源库，并成功自主开发了串、并联机器人、自动物流分拣系统等智能设备，成为食品饮料行业具备自行研发、自行设计、自行生产模具、饮料生产装备和工业机器人能力的企业。

⑸ 达能的swot分析报告在哪找

十年前，当笔者看到合资相关合同时，就担心双方未来的矛盾冲突。可惜，十年担忧终成现实。笔者曾经是娃哈哈人，也曾与达能高层有密切联系，而今面对双方你死我活，刀刀见血的股权争夺战，感慨万千……

一番冷静思考后，特撰此文，希望有助于媒体、大众、政府相对理性的分析，更希望有助于当事双方理性的谈判和决策。

一、 双方优劣势分析

1、对娃哈哈有利因素（娃哈哈系杭州娃哈哈集团有限公司简称，下同）

·中华民族复兴的时代背景（国家实力增强，民族自豪感增强，厌恶外资并购）

·中国民众的支持（基于对民族品牌的热爱，90％以上网民,一边倒的支持）

·中国多数媒体舆论的支持（多数报道支持娃哈哈，这是民意的体现）

·中国政府的可能支持（中国政府已经越来越明智、强势，也越来越顺应民意，两税合并、反垄断规定出台已经发出明确信号：外资利用中国政府的软弱，什么“超国民待遇”“低价收购，宰首行动”的“黄金”时代已经一去不复返；十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的声明，已经发出明确支持的信号）

·娃哈哈内部的众志成城（宗庆后/员工/销售团队/经销商声明，体现出高度的一致对外、同仇敌忾的决心）

2、 对娃哈哈不利因素

·合资公司股权合约的制约（达能51％的比例，意味着什么谁都清楚）

·娃哈哈商标许可合约的制约（非合资公司的商标使用需经过合资公司董事会认可的条文，在法理上，娃哈哈明显被动）

·中国政府可能的妥协（中国走向法治社会的趋势，法国政府的施压，法治及政治两大因素可能会令娃哈哈品牌及管理层成为牺牲品）

3、 对达能有利因素

·合约在手，法理上占有明显优势（不过，当年不对娃哈哈财务审计迅速签下合同，不合常规。的确利用娃哈哈对资本运作的不熟悉，有“拣便宜”之嫌疑；利用晦涩拗口的商标条文，有“设圈套”之嫌疑）

·得到法律专家的支持（尊重公司法，尊重合同法，法律只讲条文不讲情理，一些质疑娃哈哈的人都是从这一角度展开分析）

·法国政府的鼎力支持（达能作为法国的骄傲，法国政府岂有不支持之理？）

·中国政府的可能支持（达能一向与中国政府高层关系良好，政府若站在法理和两国政治角度，就事论事，可能会将娃哈哈拱手相送）

4、 对达能不利因素

·中国媒体、民众强大的舆论压力（娃哈哈作为最大的中国食品饮料企业，是民族品牌一面旗帜，谁没有爱国心民族心？）

·达能公司的负面形象也深入人心（并购优质公司，资本掠夺，不劳而获，商业圈套，不善经营――乐百氏失败案例）

·法国政府的左右为难（百事可乐要并购达能，法国政府立场明确反对；如今达能想兼并中国食品饮料业最大民族品牌，政府估计难以明确表态）

·中国政府可能的强大施压（宗庆后系全国人大代表，娃哈哈亦有一定的政府背景，强势的中国政府完全可以以顺应民意，以反垄断并购，甚至可能以当年协议未经中央政府批准无效为由，施压达能）

·娃哈哈管理层/员工/销售人员/经销商的整体对抗（由于宗庆后高度的集权管理，由于娃哈哈多年“家”文化的灌输，由于整体的同仇敌忾，即便达能法庭上赢了，它根本无法顺利接管娃哈哈，派人经营必然失败，这或许是达能最投鼠忌器的因素）

经过以上条理性归纳分析，我们已经很清楚：娃哈哈在法理上不占优势，但在情理上占有绝对优势，达能则相反。事态的未来发展，最大的不确定性因素――左右结局的是双方政府的立场与态度，尤其是中国政府的态度。
二、娃哈哈与达能决裂后的N种可能

由于双方已经公开决裂，达能甚至扬言30日后要法庭上见，双方已经无法进一步协商。未来无论是第三方调解、仲裁还是诉讼，必将出现以下的N种结果。

1、娃哈哈胜出，达能败――娃哈哈收回合资公司大部分甚至全部股权，达能获取超额投资收益而退出。（可能性：较大）

此结局需要中国政府在强大舆论压力的适当干预，或者达能迫于社会舆论和自身长期利益的明显让步。

基于娃哈哈的天时、地利、人和，娃哈哈成功修改合约，但娃哈哈必须为十年前的失策付出数十亿元的惨重代价。此结果的确有较大可能性，网上已有博文深入分析，笔者不再赘言。（http://blog.sina.com.cn/u/4cafb3f50100091a）

2、达能胜出，娃哈哈败――非合资公司不得使用娃哈哈商标，宗庆后失去合资公司经营管理权。（法理上可能性：较大 现实结局可能性：教小）

达能出招，死死围绕合约展开，这是它唯一的、本质的有利因素，仅仅几十个字的条文就可致令娃哈哈处于极度被动的局面。达能每次表态均威胁要法庭见，显然在法理上基本胜券在握。

但，问题是，即便在法庭上，达能赢了――娃哈哈集团旗下的几十家非合资公司不得使用娃哈哈商标（至于达能40亿元低价收购非合资公司51％股权的要约，娃哈哈不可能会答应），宗庆后失去合资公司的经营管理权――达能就乐的起来吗？

迄今为止，达能连合资公司的大门在哪个方向都不知道。达能如何能够顺利接管遍布全国的39个合资公司？

当一个企业的管理层、普通员工全面抵制外来并购者时，未来什么暴力、罢工…….甚至日常生产经营瘫痪，什么可能都会发生。全世界的并购案例表明，绝大多数的失败的根本原因是企业文化的不兼容（乐百氏是个典型）及被并购企业的敌视与不合作。

达能显然也深深认识到这一点，所有攻击直指宗庆后本人，极力避免伤害普通员工。但是，简单商业原则导向的达能，还是低估了宗庆后个人强大的领导力、影响力，控制力。

中国企业，管理者“内圣外王”的人格力量远远超过了西方国家冷冰冰的制度力量。

在娃哈哈内部，宗庆后是君王，是家长，其牢不可破的地位犹如当年中国的毛泽东。没有毛泽东就没有新中国，没有宗庆后就没有娃哈哈。仔细阅读娃哈哈连发三封员工/销售团队/经销商的声明，就可知宗庆后先生在娃哈哈内部威望无出其有。

达能可能会强调合资公司本就是达能控股，怎么可能视为并购呢？但合资公司的员工一定不会这么认为。长期以来，合资公司一直是一套人马两个牌子（这在中国几年前的上市公司中都很常见），合资公司的员工在日常经营管理的各个方面与非合资公司一模一样。所谓合资公司非合资公司仅仅是财务上的区分，日常经营中两者本就合二为一。更重要的是，长期以来，在娃哈哈员工看来，达能仅仅是投资基金的角色，对娃哈哈提供技术、研发和管理支持非常有限，却年年坐享巨额利润分成。当并购者、入侵者的印象形成时，达能能够成功入主合资公司？读者自明。

何况因为独特的企业文化，娃哈哈没有职业经理人团队，只有“子弟兵”。职业经理人只对企业本身负责，并不盲目跟随一个人。但是“子弟兵”就不一样了，家长到哪儿，他们一定会跟到哪儿。一旦宗庆后离开合资公司，那些财务上挂在合资公司名下的管理/销售团队可一夜之间跟随宗庆后到集团公司。

所以，对达能而言，即便打赢了官司，也接手不了合资公司，没有了宗庆后的合资公司，生产销售会全面瘫痪，很快陷入亏损泥潭，宗庆后的话并不是危言耸听。

更退一步，达能千辛万苦接管了合资公司，生产经营也步入正常，其经营业绩是否如预期良好？答案是：很难，因为除了娃哈哈纯净水（仅仅微利）外，其它品牌都掌控在娃哈哈集团有限公司手中，仅仅靠利润微薄的瓶装水，合资企业的盈利直线下滑成为必然。

――娃哈哈合资公司成为第二个乐百氏，达能？政府？谁能承担这个责任？

基于达能难以顺利接管合资公司且接管后经营不善后果的推断，达能即便法理略占优，却不敢轻举妄动，只有在娃哈哈媒体公布事实后，不得不被动应战。

达能的最佳解决方案仍是双方的协商，而不是官司。

另一方面，退一万步失去合资公司管理权的宗庆后，能不能东山在起，另创品牌？

答案是：能，一定能。

事实上娃哈哈集团及非合资公司手上已经有了众多著名品牌：营养快线、爽歪歪、乳娃娃、非常、激活、大厨艺……（这些商标的所有权到底在谁手里，有兴趣的朋友可以上“中国商标网”查查就知道了） 经过多年的发展，娃哈哈早已不是单一品牌打天下的时代，除了娃哈哈品牌在瓶装水产品上发挥重要影响力（可惜，瓶装水行业利润太低，达能拿过去也是鸡肋）,在占娃哈哈目前营业额和利润贡献重要地位的儿童乳饮料――爽歪歪、乳娃娃，果汁牛奶饮料――营养快线等产品品牌上面，娃哈哈仅仅是个担保品牌。相关研究表明，即便失去担保品牌的独立品牌不会影响大众的购买意愿，换句话讲，爽歪歪、营养快线等品牌的品牌价值不会收到太大的影响。