中集集团潜在竞争者

A. 中集集团怎么样

行业老大 主导地位稳步提升
公司是全球唯一一家可生产全系列集装箱产品并拥有自主知识产权的制造商，在全球集装箱行业中占据50%以上的市场份额，在国内登机桥市场占据90%以上的份额。集团是全球最大的集装箱制造商，可生产全系列集装箱产品并拥有自主知识产权，产品种类主要有干货集装箱、特种集装箱等，集团的集装箱业务自10多年来始终保持产销量全球第一的地位，行业主导地位持续提升。
景气度高 竞争优势突出
目前公司已拥有布局于我国主要港口的13个干货箱基地、2个冷藏箱基地和5个特种箱基地，具备了年产200万TEU及近400个品种的生产能力，罐箱业务迅速发展成为全球最大的罐箱生产供应商，竞争优势相当突出。由于未来行业依然受益于经济发展，前景非常看好。
做空动能释放 适当关注
二级市场上看，该股经过前期大幅下跌后依托年线构筑平台整理，做空动能得到充分释放，短线其在调整市中表现相当稳健，主力护盘较为坚决，后市有一定反弹需求，建议投资者可适当关注。

B. 中集集团文化与核心价值观

企业精神：自强不息、挑战极限
核心人力资源理念：“国强民富”、共同发展
核心价值观：
1、诚信为本
是中集人的道德法则。
我们坚持为人正直、坦诚相待，脚踏实地、志存高远，致力于员工与企业共同成长。我们坚持言行一致，信守诺言，致力于营造一个相互信赖的工作环境。
2、客户至上
核心思想：更快 更好 更多
客户至上是中集人的目标法则。
我们坚持以客户为中心开展一切工作，致力于为客户提供专业化的解决方案。我们力求比竞争对手更强的服务能力，致力于为客户创造效率更快、质量更好、成本更低的价值。
3、简明高效
核心思想：效率 效能 效益
简明高效是中集人的流程法则。
我们坚持责任清晰，权责明确，致力于运作流程简单化、组织运行高效化，促进企业人均效能与整体工作效率的不断提升。我们坚持有效沟通、快速响应，始终保持对外界变化的快速反应能力。我们坚持内部人际关系的简单明了，致力于专注工作目标达成的内部人文生态。
4、创新无限
核心思想：敢思 敢言 敢行
创新无限是中集人的发展法则。
我们坚持大胆假设，小心求证，致力于推动客户价值增长的创新。我们坚持突破禁锢，挑战传统，致力于引领行业发展潮流、促进行业健康发展的创新；我们坚持知识共享，协同进步，致力于提升全集团持续创新和系统创新。
5、尽心尽力
核心思想：敬业 责任 协同
尽心尽力是中集人的态度法则。
我们坚持克尽职守，爱岗敬业，致力于用心做好每一件事情。我们坚持以身作则，全力以赴，永葆激情，敢于承担更多责任与风险，致力于打造企业的持续竞争力。我们坚持“一个中集”，集团利益最大化以及整体利益优先于局部利益的基本准则，致力于提升企业的系统竞争力。我们坚持做负责任的企业、受尊敬的行业领先者，致力于维护和推动行业持续健康发展。
6、尽善尽美
核心思想：进取 学习 超越
尽善尽美是中集人的业绩法则。
我们坚持努力学习，精益求精，持续改进，致力于企业的和谐发展。我们坚持海纳百川，兼容并蓄，不断超越，致力于企业的持续发展。

C. 中集集团2010年年报读后感一：海工业务将成为2011年的最大变数

[中集集团2010年年报读后感一：海工业务将成为2011年的最大变数]

中集集团2010年的年报出炉，中集集团2010年年报读后感一：海工业务将成为2011年的最大变数。每股收益1.13元，分红方案为10派3.5元，基本是年度利润的30%左右，是多年来的惯例了，正常。

由于有预报，1.13元这个业绩基本不令人意外，但比我的预期略低，我想主要原因就在于海洋工程业务的巨亏在四季度集中反映出来了，并且亏损额远超预期。

海洋工程业务2010年巨亏11亿元，亏损主要原因包括：由于2007
年开始采取的外包策略，加上深水钻井平台在手订单均为首制船，在技术、建造、项目管理方面经验不足，几乎所有的项目都经历了一至二年明显的延迟。这不仅导致客户提前提取产品而降低合同价款，并且还需对拖期损失进行赔偿，付出了较高额外成本费用；项目的延迟还造成公司声誉的受损。为意大利
SAIPEM 公司建造的半潜式平台D90 项目未能100%交付，以前年度已确认的项目毛利需要回冲，COSL
系列成本费用较高出现亏损，以及其他项目的交期拖延均直接影响当期利润。中集在海洋工程上的巨额亏损既反映出进入这个领域潜在的高风险和高难度，也反映出中集来福士在技术和管理上的不成熟。我更加不明白的是，来福士当年在还没有一个完整平台的制造经验的时候，怎么就有胆量一下子接这么多订单！！！就算要交学费，也不能这样交啊。

2011年中集来福士还有好几个平台及船舶需要交付，仅就手上的资料我无法了解来福士过去两年在技术和管理上取得了多大进步，是否已经度过了最困难的时期？无法了解这些项目是否再度延期以及还需要为项目的延期支付多少赔偿，读后感《中集集团2010年年报读后感一：海工业务将成为2011年的最大变数》。所以当我看到来福士手上还有近十个平台项目的时候，我心中已经没有了往日的欢喜，反而平添许多担心。他们将成为中集2011年业绩预测中最难以预测的因素。

来福士的亏损提醒我们企业并购中存在的巨大风险，近两年中集不断以低价增持来福士的股权，今天来看，这价格低得实在有道理，而来福士是不是物有所值，一是要看他还会有多少潜在的风险没有暴露，二就要看中集收购后对他的经营和管理能有多大的提升。搞不好就成一个烫手山芋了。可是换一个角度来看，中集入股来福士已经两年，控股也一年了，为什么问题在四季度才反映出来呢？项目延误应该在就知道了，为什么不提前将延误赔偿打入成本，反而之前还在报表上反映海工的利润呢？是中集故意造假，还是集装箱利润太高，所以特意将海工的损失反映在2010年的年报上，减轻包袱，为2011年利润的继续增长创造条件呢？

作为未来重要的战略支柱，中集对海工的投入并没有因为2010年的亏损的减少，在生产基地建设方面，烟台基地以集配、合拢、调试为主，海阳、龙口基地分别为半潜式钻井平台模块建造，自升式钻井平台建造基地的产能布局和新的生产流程已经形成；在研发设计领域，通过组建烟台中集海洋工程研究院和上海中集海工研究中心，中集莱佛士已建立起约
800
人的研发设计团队，构建了集研发与设计为一体的研发设计平台，贯穿海洋工程装备（平台）的基础设计、详细设计和生产设计全过程。今年年头，中集又启动了来福士在挪威退市的程序。可见中集发展海工的信心依然没有动摇，反而走得更坚定了。我想，亏损是暂时的，海工业务依然有着巨大的发展空间，经历了这两年痛苦的磨练，他的海工团队也一定会成熟起来的，但是真正的收获期可能就要到2012年之后了。

海工业务的巨亏，严重拖累了中集的业绩。但从另一个角度看，如果将这部分剔除了，中集在2010年的业绩将更加靓丽。时间关系，其他内容明天再续。

年报中关于延期交付造成的或有负债说明：

1、或有负债
本公司子公司中集来福士及其下属子公司 (以下合称“中集来福士” ) 与船东签订
建造合同。合同涉及各方就由于最初设计改变而导致建造成本发生重大变更进行谈判，
中集来福士提出船东弥补中集来福士由于合同变更而增加的成本及损失并同意中集来
福士延期交付的要求。基于中集来福士管理层对谈判结果的判断，中集来福士未对可能
出现的损失及延期交付赔偿计提损失准备。取决于最终谈判的结果，中集来福士可能承
担的最大损失及延期交付赔偿金合计约41,400,000美元，折合人民币272,814,000元。
〔中集集团2010年年报读后感一：海工业务将成为2011年的最大变数〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

D. 中集集团的核心竞争力是什么中集集团通过哪些方式逐步形成这样的核心竞争力

中集集团是一家在集装箱行制造业已经建立全球领导地位的企业，这样一家企业的竞争优势，主要还是建立在其出色的成本控制能力基础上。而出色的成本控制能力，又来源于对价值链的系统管理能力以及在价值链核心环节所形成的优势。
中集集团的核心竞争力在于现代化交通设备制造领域中形成的成本控制体系。首先，中集集团的产品范围最广，是世界上唯一一家可以提供全系列所有品种集装箱的供应商；其次，中集集团接近200个品种的所有集装箱产品的知识产权都是自主拥有的。这些都是其他企业所无法比拟的。
一、 低成本成为中集集团扩张的先决条件
要想在企业发展过程中取得竞争优势，降低成本必然是所有企业都会采取的首要措施。中集集团通过严格规定作业流程以达到降低成本的目的。从源头上避免因为工人操作的缺陷而造成的成本上升，精密的操作流程让中集集团的的质量得到了巨大的提高，但是成本却降低了许多。同时，建立全球的客户资源网络和订单体系管理、面向原料供应商的砍价能力、低成本的优势使得公司规模效益得到充分发挥，加上合理的激励机制是人员内部形成一个强力的正能量。依靠这个高效的运作成本控制体系让中集集团取得了傲人的成绩。
二、 制度和技术的创新提升了公司的核心竞争力
面对成熟的集装箱市场，中集集团通过多年的努力形成了自己独特的管理制度和创新能力。通过制度创新，形成了以客户为中心的集团化运作能力体现在良好的经营管理水平和卓有成效的成本控制体系；其次是技术的创新，不断提升产品层次。以市场为导向，不断加大企业对科研的投入，拥有自主知识产权的能力不断提升。
三、 成熟的企业文化
中集集团在发展过程中，不仅注重技术和科研能力的创新，不断增加企业内涵，形成了“团结、进去、高效、创新”的企业文化。留住了人才使企业焕发出不一样的生机。
四、 企业具有股计划经营和集团化管理能力
中集集团利用股份转让、合资等方法形成了国际化的合资生产体系，充分利用这些供应和销售体系，并在金融、采购等方面都以国际看齐，形成了自己独特的国际化经营管理能力。
通过这最基本的四个步骤形逐步形成了中集集团的核心竞争力使之成为国际企业。四个步棸相辅相成缺一不可。

E. 苏州太仓中集集团 怎么样

中集集团在各地都是比较有竞争力的（工资）
其余的嘛，就不太好了，比如管理人性化。。。等等
想学技术业务不能去中集

F. 山东中集集团的优点跟缺点都是什么

优点是规模大...有些产品具有垄断地位...遥遥领先同行业竞争对手.....缺点金融危机抗风险能力点了些....

G. 中国都有哪些垄断企业啊 最好全点

这是目前为止的中央企业名录 也就是国有企业 都是在各行业的垄断者 至少在各个行业中是出于领先地位 可以参考下 不过近期或者有些重组 可能会减少一些 希望对你有帮助

中国核工业集团公司
中国核工业建设集团公司
中国航天科技集团公司
中国航天科工集团公司
中国航空工业集团公司
中国船舶工业集团公司
中国船舶重工集团公司
中国兵器工业集团公司
中国兵器装备集团公司
中国电子科技集团公司
中国石油天然气集团公司
中国石油化工集团公司
中国海洋石油总公司
国家电网公司
中国南方电网有限责任公司
中国华能集团公司
中国大唐集团公司
中国华电集团公司
中国国电集团公司
中国电力投资集团公司
中国长江三峡工程开发总公司
神华集团有限责任公司
中国电信集团公司
中国联合网络通信集团有限公司
中国移动通信集团公司
中国电子信息产业集团公司
中国第一汽车集团公司
东风汽车公司
中国第一重型机械集团公司
中国第二重型机械集团公司
哈尔滨电气集团公司
中国东方电气集团公司
鞍山钢铁集团公司
宝钢集团有限公司
武汉钢铁（集团）公司
中国铝业公司
中国远洋运输（集团）总公司
中国海运（集团）总公司
中国航空集团公司
中国东方航空集团公司
中国南方航空集团公司
中国中化集团公司
中粮集团有限公司
中国五矿集团公司
中国通用技术（集团）控股有限责任公司
中国建筑工程总公司
中国储备粮管理总公司
国家开发投资公司
招商局集团有限公司
华润（集团）有限公司
中国港中旅集团公司[香港中旅（集团）有限公司]
国家核电技术有限公司
中国商用飞机有限责任公司
中国节能投资公司
中国高新投资集团公司
中国国际工程咨询公司
中国包装总公司
中商企业集团公司
中国华孚贸易发展集团公司
中国诚通控股集团有限公司
中国华星集团公司
中国中煤能源集团公司
中国煤炭科工集团有限公司
中国机械工业集团公司
机械科学研究总院
中国农业机械化科学研究院
中国中钢集团公司
中国冶金科工集团有限公司
中国钢研科技集团公司

H. 我是一名坪山中集集团公司的员工，在公司干了二十几年，05年从深圳蛇口被公司骗到坪山中集箱厂，目前公

只要没发够你的基本工资就去劳动局告

I. 麦伯良的跨国发展

中集集团的“国际化”基因是与生俱来的，自1980年创立伊始，中集集团就确立了外向型的经营战略，从第一台集装箱生产下线，到2006年公司实现年出口销售额超过40亿美元，中集在全世界(包括中国)拥有了40余家全资及控股子公司，在北美等地建立了生产基地和销售服务网络。
中集集团过去将近27年的发展历程经历了三个主要阶段：
第一阶段，通过国际贸易将产品销往全球，成为“国际化”企业
截至2006年底，中集集团的海关出口统计年出口额超过40亿美元，累计出口总额超过160亿美元，其中：
集装箱是中集集团的第一个冠军产品，产品遍及北美、欧洲、亚洲等全球主要的海陆物流系统，是全球唯一能够提供集装箱全系列产品的供应商。
车辆产业只用了短短4年的时间，就向北美、日本、澳洲销售了近10万辆半挂车，成为中集集团产品序列中新的冠军产品。
旅客登机桥是中集集团的又一个冠军产品。在座的各位领导和来宾都有可能通过中集集团制造的旅客登机桥登上开往全球各地的航班。在法国巴黎的戴高乐机场，世界民用航空的“巨无霸”——空中客车A380使用的就是中集集团制造的登机桥。
第二阶段、构建全球化营运体系，实现供应链、产业链和价值链的最佳整合，成为“跨国企业”
上世纪90年代以来，中集集团注意到世界集装箱生产制造向中国转移的趋势，逐步构建起了自己的全球化营运体系： 中集集团已经拥有一支由国内精英、海归人才、外籍人士组成的，完全覆盖管理、技术、市场和服务各个领域，熟悉国际惯例、了解国际运营的国际化运营管理人才团队。无论是在深圳总部、澳洲公司、还是北美公司，都可以看到不同语言、不同肤色、不同国籍的中集员工在一起工作。
第三阶段、打造全球品牌，争取成为真正意义上的“全球公司”
2002年以来，中集集团确立了以“中美互动战略构想”为标志的海外拓展战略规划，以中集集团“CIMC”在全球物流运输业的品牌优势为基础，利用中集集团对制造业的先进管理经验和国际化运营平台，以海外并购为手段，组建国际化营运的跨国企业架构，以力争使中集集团尽快成为真正意义上的“全球公司”。
2003年，中集集团在美国完成了对北美排名第8位的半挂车制造厂商HPAMonon公司的并购，更名为VanguardNational。2004年开始，中集集团向美国派出管理团队、技术人员，输出包含中国优势和特色的制造业管理经验，共享中集集团国际化运营平台，形成中美互动的制造业全球营运模式。
2005年该公司从长期亏损转为赢利，2006年该公司完成厢式半挂车生产8000辆，销售额近2亿美元，已进入北美行业排名前5位。同时，中集集团车辆产业2006年完成向北美出口4.2万辆半挂车，中集集团已成为北美市场销量第一的半挂车供应商。
在“中美互动战略构想”实施的同时，中集集团又开始了“中欧互动运营模式”的探索，以抓住欧洲传统制造业向外扩散转移的机遇，充分发挥中集集团“CIMC”在制造业领域的品牌优势和中国制造的成本优势，同时引进国外高端产品和技术，提升中集集团的产品结构和国际竞争力，拓宽市场渠道和服务网络，打造世界级的中集品牌。

J. 现代企业的最核心竞争力有哪些

行行业业各不同 纵观企业核心竞争力究竟是什么？

竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。

说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。

可是，企业的核心竞争力是什么？也许人们会众说纷纭。而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。

那么，就让我们看看——企业的核心竞争力是什么？

中海油：标杆管理

【评述】

“标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。

摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。

对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆数据，还应包括建立在数据之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。

中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。

在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。

作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。

挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。

中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。

可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的对象而是选择了挪威国家石油公司呢？中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”

对标对的主要是竞争力。中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。

在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。

通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。而且，不是说我们如果赶上了挪威国家石油公司就停止了步伐，我们必须有后劲。这种后劲就体现在持续发展能力上。”

华为：技术为王

在业界，深圳华为公司可谓大名鼎鼎，其产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信等主要通信领域。人们打电话时，用的是中国电信、中国移动等公司的网络，但很可能其背后的技术支持就来自华为公司，目前每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。

2000年华为的销售额是220亿元，在国内IT行业排名第十，然而，它的利润却超过了联想排名全国第一！去年其销售额再增16％，达到255亿元。要知道，这是一家成立仅13年的民营企业！它成功的秘诀来自何方？

2001年的销售额255亿元，而公司投入科研的资金却高达30亿元，达到11.7％。这在世界的高科技行业仅次于微软。持续的高投入使华为在同行业中逐渐占领了技术的先机，仅2001年一年，华为就有500多项专利技术，而且智能网还获得了国家科技进步一等奖。

在华为的展览室，整齐地摆放着一台台闪烁着的机器，每天来这里参观的都是世界各国的通信运营商。华为的许多产品都处于供不应求的局面，国内外运营商垂青的是华为产品的稳定性和超前性。因为这里展示的都是目前世界上最先进的通信产品，一些刚刚发明的超前技术，在这里已成了定型产品。目前CDMA在国内刚刚流行，而华为的第二代CDMA产品已经展示了。

以前国内的先进通信设备都是进口的，这几年由于华为的崛起，通信设备大步伐实现了国产化；加上华为拥有自己的知识产权，设备的价格也大幅度下调。通信干线传输网以前被国际大公司，如北电、阿尔卡特等所垄断，华为从1995年开始进入这个领域，现在已经占有40％的市场份额。据专家介绍说，这光网络的群体突破，就如同交换机在中国群体突破一样，强化了民族产业的核心竞争力。

据悉，去年华为255亿元的销售额，全部都是靠最新技术取得的。像中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司的技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供的。今年在光网络研发的费用预计将投入6个亿。

华为技术有限公司知识产权部部长宋柳平说：华为专利申请量总共近1000件。核心技术对于高科技企业是至关重要的，核心技术的法律体现形式实际上就是知识产权。

在华为，你去问任何一个员工，他都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃形的企业。也就是说，研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，华为对前者投入了更多的关注。用华为总裁任正非的话，就是“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”。这话华为说了10年，也做了10年！这使华为始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使华为拥有近1000项自主知识产权，使得华为的产品被德国、意大利、法国、印度等100多个国家所采用，并使自己从思科、朗迅等国际大公司的客户变成了它们的竞争对手。

【评述】

技术创新的论述始于战前美籍奥地利经济学家熊彼特提出的创新理论。技术创新是指与新技术的研究开发、生产及其商业化应用有关的经济技术活动。创新是一个企业发展的动力，可以增强企业的竞争力。20世纪70年代以来，国际上已经把技术创新作为评价一个国家经济增长和参与国际市场竞争力的主要标志。自1985年专利法实施起至2001年11月底，我国专利申请受理总量为130多万项；其中，2001年中国专利申请总量约为20多万项。而1998年美国专利申请为220万项、日本为79万项、德国为60万项。

IBM公司连续8年在美国专利申请数量方面名列第一，2000年获得2800项，其中1／3已经应用到生产中去；这个公司靠知识产权在2000年至少创造了10亿美元的使用权收入。IBM公司在全世界拥有34000项专利，其中在美国拥有约20000项，它还是拥有欧洲专利和日本专利最多的非本国企业。

对一个企业来说，研究和开发的投资也反映了技术创新的一个侧面。

微软公司在2001年的研发费用高达50亿美元，占其销售额的18％。朗迅公司每年拿出营业额的11％，就是40多亿美元，为其下属的贝尔研究室做研发的基金。诺基亚公司2000年用于研发的费用为27亿美元，占全年销售额的9％。东芝公司2001年研发费用约为26亿美元，占全年销售额的5.5％。

中集：物美价廉

【评述】

与国内众多企业不同，中集集团一直下的是“国际象棋”，是在按国际市场的游戏规则参与竞争。这就迫使他们寻找企业制胜的利器，生产模式的转变就是他们的“撒手锏”。

在国内市场也好，国际市场也好，要吸引客户，要占有市场，一要靠你的质量，你的质量始终是第一流的；二要靠你的价格，因为你生产成本低，你就可以以比别人低的价格参与竞争，你就可以在市场上生存，就可以同任何企业抗衡。

中国加入WTO了，许多企业欲走出国门，比如家电企业，国内市场的蛋糕越切份越小，利润越来越薄，到海外开拓新天地不失为明智的选择。但是，你能按国际市场规则办事吗？你有像中集集团那样物美价廉的“撒手锏”吗？

中国国际海运集装箱集团股份有限公司可能并不为一般人所知，但它在业界却非同小可：集装箱产销量连续6年居世界第一，年销售额达90亿元，占全球38％的市场份额；2001年中报每股盈利0.996元，为当时全国股市之最。

就是这样一个大公司，却没有高档写字楼，更不必说宽敞明亮的办公室了。它的办公面积还不到2000平方米；总部的工作人员连打字员都算上，也不超过120人！10多年来，他们就是在这种环境中工作的。但总裁麦伯良却认为：公司空间虽小，但市场压力却很大；中集集团就靠市场压力的刺激，才成为世界第一。

“从1996年起就是世界第一。我认为物美价廉是最根本的原因。在质量上能够达到世界级水平；而且这个水平得到你的客户、得到市场的广泛认可；并且这个水平的价格比别人便宜相当的幅度。”

集装箱制造业主要依赖于国际海运市场，国际化程度相当高，大型国际海运公司办事情都有一套国际通行规则。中集集团从成立那天起，下的就是“国际象棋”。

年销售额为90亿元的大公司，市场部只有10名工作人员。

他们上班的第一件事，就是回复国际客户发来的电子邮件。国际海运行业集中度比较高，中集公司在全球也就100多名客户，销售中出现任何问题，市场部人员必须在24小时之内为客户解决好。因此，公司在任何一个国家或地区都没有设立销售公司或代办处，而是通过电子商务手段和亲临现场的办法，流动在国家大型海运公司之间。这既保证了与客户的密切接触，也节省了巨额销售费用。

在中集集团，无论是总裁，还是销售经理，或是普通员工，都认为产品质量和产品价格是公司开拓国际市场的两大法宝。深圳南方中集集装箱制造有限公司总经理刘学斌说：“我们觉得要减少7种浪费，就是过多的生产、库存、动作、等待、返工、运输等，有许多诸如此类的浪费在企业膨胀。比如我们产生有增值劳动的动作，在一个工厂里有多少？在一个人身上有多少？他的工作可能大量在做等待、准备的过程，在这种过程中你如果能提高效率的话，生产成本就会大大降低。”

一个集装箱的生产要经过200个流程，工人需要几千个动作；每个动作公司都经过精确计算，给予最具效率的安排。如在机床上焊接一块钢板，公司规定工人必须先焊接钢板的左边，然后再焊接其他部位。精密的生产设计流程，使集装箱的质量在上升，成本在下降。深圳这样的一家集装箱企业以前一年只能生产1000多个集装箱，现在这样的产量一天就能完成。

尽管国际集装箱价格从80年代的3000美元一个下降到现在的1300美元左右，但中集集团仍有相当的利润空间，每个工人每年所创造的产值都超过80万元，从而有效地弥补了价格下降所造成的损失。过去一度是世界集装箱制造第一的韩国，在中集集团的巨大压力下，正在淡出这个行业。

格兰仕：比较优势

中国入世了，一些人惊呼“狼来了”，大度的人喊出“与狼共舞”；而格兰仕并没有大惊小怪，因为它自己就是国际市场的一匹“狼”！

在格兰仕新建的空调生产车间，同时开工两条生产线，一条是格兰仕自己的品牌，一条是为家乐福生产的洋品牌。仅今年1月，格兰仕就出口法国空调10万多台！

广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌说：“我们是八国联军搞空调，就是把它们生产线整合过来，利用我们整合的过程站在巨人肩上去发展。”

这老总所说的“整合”，就是沿袭格兰仕生产微波炉的模式，按国际惯例称为OEM。OEM一般是指将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌糅和到一起，再将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。

格兰仕的前身是一家生产羽绒制品的企业。1993年起生产微波炉1万台，1996年利用OEM形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国内，生产规模迅速扩大。目前的年销售量达到1200万台。

压缩成本是他们争夺市场的利器。俞总算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24到30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时。这样，单位产品的生产成本就下降了5～8倍。最初，微波炉核心部件从法国进口需要38美元，俞总对法国人讲：“你把技术和设备都搬到格兰仕生产，我们5美元一个卖给你。”法国人毫不犹豫地签了字。精明的格兰仕在比较中找到了自己的优势。

副总经理赵静说：“看准自己的长处，能够做自己的品牌的时候，我们要竭尽全力；当看到别人比我们强的时候，我们也退一步，海阔天空。”她统帅的海外销售部有80多个精兵强将，把销售的触角伸到了200多家跨国公司，其中80多家是享誉世界的知名品牌，如美国的通用电气、日本的松下等。根据最新统计，2001年格兰仕居国内家电企业出口的第二位，其微波炉的全球市场占有率从1998年的12％上升到35％，出口创汇从1996年的420万美元上升到2亿美元，产量的50％出口到海外市场。

格兰仕在发展过程中追求的核心竞争力究竟是什么？俞尧昌说：“要么不做，要做就是专业化、规模化、集约化。在这个领域做到绝对的比较优势。”

【评述】

近年来，国际化成为世界经济发展的大趋势。而跨国公司则成为世界经济发展的排头兵。许多跨国公司收入的一半以上来自本国以外的地方。

美国通用电气公司已经在全球100多个国家和地区开展了业务，其中在26个国家建立了生产厂家。2000年在美国以外的销售额为530亿美元，占其全球收入的41％。

可口可乐公司的海外业务也很大，在全球200多个国家和地区开展业务，其中70％的产量在海外，80％的利润来自海外。在全球碳酸饮料市场上的占有率为43％。它在中国的业务中，98％的原材料和包装都实现了国产化。

美国通用电气公司前总裁韦尔奇说：国际化只能是企业业务的国际化，而不是公司组织结构的国际化。研究市场，要研究竞争者，搞清自己的定位。是自己去构建一个产业链，还是把自己作为全球产业链中的一个环节加入这个产业链？

关键是要发挥自己的比较优势。最重要的是明白自己应干什么，需要干什么。就是说，先走好路，再去想怎么跑。

中铝业：垄断竞争

【评述】

有人说，西方100多年来的现代经济发展史，就是一部企业兼并史。从世界级大企业的发展轨迹看，几乎都经历了一个收购兼并，先以大吃小、后强强联合的过程。收购和兼并的根本目的在于扩大生产规模，提升自己在市场的竞争力。

购并可以缩短建设周期，加快投资周转速度。据资料显示，创建一个新企业从考察谈判到办成开业一般需要1.5～2年，要形成一定规模需要3～5年。相比之下，购并企业只需要3～5个月，即使加以改造形成规模，也最多需要1～2年。购并可以利用现有的生产设备、技术和人员，节省建厂时间，从而缩短投资回报年限。

目前，中国企业界、尤其是上市公司，也开始了新一轮购并战略重组。弱弱联合，强弱联合、强强联合，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业就是在这种收购与兼并中发展、壮大，改换门庭，甚至死亡。这是好事。

“9·11”事件之后，世界经济一片萧条，纽约股市更是受到重创。可是，中国铝业股份有限公司却决意破釜沉舟，12月要在这里挂牌。

可就在几年前，亚洲金融危机之后，美国、加拿大、瑞士等国际业界大亨都瞄准国内铝业企业，准备各个击破，低价收购。而中国铝业却是各自为战，大小厂矿并立。不过，由于关税等的保护，日子还算过得去。

“入世”就是挑战，就是压力，铝业的人们在未雨绸缪。形成合力，做大做强，组成联合舰队，可能是唯一的出路。2000年6月，在国务院的指导下，中国铝业总公司成立了，整合了12家企业，成为中国最大的电解铝和唯一的氧化铝生产商。由于原来雄踞一方的大企业一夜之间失去了法人资格，“在搞新垄断”的议论不绝于耳。

但是，中国铝业董事长郭声琨坚定不移：“垄断竞争已经成为国际经济的大趋势，跨国公司是国际经济活动的主角。中国铝业如果不能形成统一的团队，这些小舢板将会被汪洋大海所吞没。组建铝业总公司，不管是保护民族产业还是国际惯例，都是行得通的。”

2001年1月，中国铝业总公司又按照现代企业制度的要求，进行了资产重组，成立中国铝业股份有限公司，决意在海外上市。

谈何容易？海外的股东们提出要求：氧化铝每吨生产成本要低于130美元的国际标准，回报率要保持10％以上。可此时中国铝业的成本是156美元，而市场价格飘忽不定。这似乎是不可能实现的。市场总体恶化，不仅要降低成本，还要确保利润，人们真正感受到市场经济的冲击了。

要实现这些指标，没有现代企业制度，恐怕是不可能完成的。在中国铝业，不要说领导的决策了，就是每个普通工人所节约的一桶油、一方水都与海外股市对企业的要求连在了一起。在山西铝厂的氧化铝二分厂，15台油隔泵每次停泵检修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗资约1000元。通过加强在操作上、检修质量上、配件质量上的管理后，平均检修周期延长到10天，有时在15天，一年下来节约费用就是40万元。

在不到1年的时间里，中国铝业的产量提高了8.8％，生产成本降低到国际平均标准之下了。

逆风上市的自信也正来源各项指标的过硬。他们真的成功了。在香港每股达到1.71港币，在纽约每ADS达到20.10美元，超出发行价的24％和14％；于是，承销商行使了超额配售权，再发售1.62亿股。中国铝业共筹资4.87亿美元。

上市成功显示了中国铝业的竞争力。1998年美国铝业曾计划用1.6亿美元买断平果铝厂，现在却要以5亿美元的价格购买平果铝厂的50％的股份！

通过资产重组，中国铝业规模大了，通过建立现代企业制度，中国铝业海外上市成功了。在加入国际竞争的同时，又进一步促进中国铝业企业制度的完善。这是一个良性循环。

联想：刷新理念

联想创始人柳传志对企业核心竞争力有一些独特的理解：

“对于核心竞争力，我们的理解可能一开始就与别人不同。比如有些新闻媒体或者投资者，经常谈论核心竞争力就是研发能力和市场开拓能力，认为联想就是市场做得好。后来我们研究了半天，这东西是我们的核心竞争力吗？好像不是。我们的核心竞争力就是我们有办法制定能不断产生新的东西的战略。

“我们认为联想的核心竞争力是有一个非常好的管理基础。我们把这管理理念定成我们的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。别看这都是理念性的东西、方法论的东西，它确实指导我们克服了一个又一个难关；能在不断变化的情况下，不断产生新的竞争能力。所以我们自己以为这就是我们的核心竞争力。

“说到企业领导人这种人力资源，我觉得我自己的一个重要长处，就是在我管联想的时候，把自己放在一个主人的位置上，把联想当作命来看。跟着后面我们有杨元庆、郭为这些人，他们又是把联想当成命来看，而且他们下边又产生出一批人来。所以，我觉得这套东西本身就是我们的核心竞争力。

“我觉得我的主要能力在于知道哪能产生杨元庆、郭为，他们做得比我还优秀。真心真意地讲，他们确实做得比我好，这才是我的功劳或者说贡献之处。我曾接待过美国花旗银行的董事长，他要退休了；到中国来时跟我说，对他的评价不是现在。这个故事我到处讲，当时给我触动真是很大。所以，今天我觉得元庆他们做得更好、确实能力强。这时候我感到那真是一个我的核心竞争力的体现。

“应该如实地讲，品牌也是一种竞争力。很早时我们也想有自己的品牌，但正是因为想清楚后根据当时的情况，我们没本事那么做，我们没有那么多的资金，也没有那样的技术实力，所以我们走了一条贸工技的路。我们先给人家去卖东西，通过这个积累资金、学习方法，然后一步步往这儿走，这说明什么呢？实际当时我们懂得去制定战略，像中关村好多企业在当时跟我们一起的时候，不少企业都是很辉煌或是做得差不太多。当时的两通两海要比我们响多了，但是后来因为环境变了，情况变了，它们的战略跟不上。因此我觉得不是别的，制定战略本身它是个能力，另外，还有战略制定以后到底怎么去执行的问题。”

【评述】

所谓企业的核心竞争力，人们的说法可能各不相同；而且，在不同行业、不同企业里，核心竞争力的内容也会不尽相同；并且，就是一个企业，在其不同的发展阶段，核心竞争力也可能是在不断变化的。那么，能不能分析个性，抽出共性呢？

有专家的总结非常好：核心竞争力就是表现为你这个企业所独有的。第一，偷不走的，别人不可能轻易模仿；第二，买不来的，就像两只鞋一样是拆不开的；第三，带不走的，这个能力是属于企业的，不是个人的。