张旅集团营销事业部

1. 修正集团有几个事业部

修正拥有“三个药业集团、一个健康集团、一个养安享养老集团、一个旅游集团”，每个集团都有下属的事业部。

2. 曾主导奥迪并网的营销悍将，十二年后杀了个“回马枪”

而据德国媒体报道，除了从竞争对手宝马那里挖来新任的CEO人选，奥迪AG还对管理董事会内分管销售、财务和人事的董事全部换将。对应之下，奥迪在华合资公司中，一汽-大众奥迪销售事业部，也于不久前迎来了一次大范围的中高层管理岗位的大换防。由此可见，为持续强化中国战略提升中国业务，中外方股东在行动上已步调一致。

而安排曾经在一汽-大众奥迪销售事业部任职过总经理、被中国媒体朋友亲切地称呼为“豪哥”的安世豪坐镇奥迪中国市场的管理和运营，奥迪AG和德国大众要联手其在华合资伙伴，进一步升级中国本地化战略的意味不言自明。

安世豪先生早在1982年就已经加入了大众集团，目前负责大众美国业务，之前是斯柯达全球市场销售董事。业内资深的汽车媒体人一定还记得，安世豪是在2006年来到一汽-大众奥迪的。彼时，大众集团在华的“奥林匹克计划”正如火如荼，为迎接2008年北京奥运会，奥迪在品牌建设和市场营销上同样表现异常活跃。

安世豪是奥迪进口与国产业务“并网销售”计划的推动者。安世豪到任后，一汽-大众奥迪销售事业部通过统筹国产奥迪与进口奥迪业务，让奥迪在华销量实现了3年翻番。数据显示，2005年安世豪到任一汽-大众奥迪前一年，奥迪在华销量只有6万台，2008年安世豪离任中国市场当年，奥迪在华销量翻番至接近12万台。

不过，在北京奥运会正式开幕前夕，安世豪被大众集团总部一纸调令“请”回德国任职。十二年后，安世豪重返中国市场并坐镇指挥奥迪中国战略的再一次升级，由此可见大众集团和迪斯博士对奥迪中国市场的重视和对安世豪的期待与信任。在中国市场，奥迪将如何重塑品牌并构建全新运营体系，这一张答卷需要安世豪来完成。

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3. 旅游营销工作的基本思路有哪些

一谈起旅游，我们必然想到或是巍峨的名山，或是绚丽的美景，或是厚重的文化，亦或是惊世奇观。而四川洪雅却是一个独揽旅游产品四大要素（知名、美景、文化、奇特），旅游资源异常丰富的宝地。但是单独来讲，论名山，略逊五岳、普陀、九华；论美景较甲天下之称的桂林山水，杭州西湖略显不足；论文化亚于十三朝古都西安、大漠宏歌敦煌莫高窟；论奇观又略逊于景色奇冠中外的四绝黄山。但是，这里的很多旅游特色又是以上这些知名旅游胜地所不具备，洪雅绝无仅有的。只是受到地理位置、历史与开发等因素的影响，不那么广为人知而已。

旅游行业强手如林，多早已名声在外，加之地理位置等优势，对洪雅的旅游产品造成了严重的压力。如何发挥自身这些独特的差异性优势，在众多强大的竞争对手中脱颖而出呢？最终，洪雅打出了整合优势资源，强强联纵的组合牌：把当地各种特色资源像串珍珠一样串到一起，打造一条一站游遍壮丽名山，绚丽美景，厚重文化及惊世奇观的旅游价值之链。

第一颗珍珠：天地灵动：瓦屋山国家森林公园

瓦屋山国家森林公园是中国生态旅游重点森林公园，国家AAA景区，公园主体为中国历史文化名山——瓦屋山，瓦屋山集雄、奇、险、秀、幽、珍于一体，以原始、古朴、神奇闻名天下，素有春看杜鹃，夏观飞瀑，秋赏红叶，冬睹南雪之美赞。其最高海拔3522米，古称居山、蜀山、老君山，早在唐宋时期就与峨眉山并称“蜀中二绝”。

瓦屋山是中国道教的发源地，太上老君（老子）骑着青牛出关“寻青羊之肆”,由草原故道入蜀，沿着青衣江流域来到瓦屋山传教布道，最后在瓦屋山升天，现在鸳鸯池畔的太上老君木雕神像虽历经千年的风雨洗礼，依然栩栩如生。道教创始人张道陵沿着太上老君足迹来到瓦屋山，尊奉太上老君为鼻祖，和当地羌民一起创立了五斗米教，最后因为民出害斩蟒牺牲于瓦屋山，至今瓦屋山仍留有“张陵降蟒沟”遗迹。由于特殊的地质结构，瓦屋山形成了向东西两侧略倾的屋脊状地形，从任何角度望去，山体都呈瓦屋状，堪称山中一奇，因此得名“瓦屋山”，地质专家认定瓦屋山为中国最高、最大的“方山”。清代诗人、书法家何绍基称之为“坦荡高原”，而在民间则有此地为“人间天台”之说。

健康、绿色旅游圣地

现在提倡生活的高质量与健康，在经历了狂热的跟风、猎奇、盲目的旅游过程后，大家冷静下来，开始客观地选择旅游目的地。现在长途旅游结束后出现的综合症越来越多，主要是没有精神、注意力不集中、失眠、头晕、厌食等。出现这一情况的首要原因就是旅游地的空气质量差、温差大（和旅游者的居住地温差过大），细菌过多等，这些对于我们正常生活不会造成太大的影响，但对于长途旅行，体力严重透支的旅行者就很危险，虽然表面上旅行者似乎容光焕发，神采意熠熠，但这主要是由于情绪兴奋造成的假象，此时身体状态已经很糟糕，一些危害物乘虚而入，如粉尘、细菌等，待到旅游结束，情绪放松后，这些危害开始体现出来。

由于五岳、黄、峨、九、普等地成名已久，旅游资源已经被过度开发，自然生态也遭受到了严重的破坏，空气质量较差，失去了原生态的特质。而瓦屋山却自然生态保护完好，其所在位置的海拔高度适中、气候宜人，空气清新，绿地面积超过95%，原生态率93%（旅游区平均原生态率为76%）并且未受到任何污染与破坏，山中泉水源自地下几千米深处，经过千百年积淀净化，堪称极品矿泉。综合来看，瓦屋山是最适合健康游的旅游目的地。

天工奇景，造物瓦屋

瓦屋山因其特殊的地理位置，空气湿度，风向等条件，四季可观云海，日出、佛光、圣灯、三日争辉等神奇的景象。山顶象尔岩是观景的最佳位置，岩下云海千里，白浪翻涌，峨眉、贡嘎仿佛两只小船在云浪中沉浮。何绍基赋诗赞曰：“须臾白雾起，如绵如浪。溶作一天云，匿尽千重嶂”。天色将明未明之时，一轮红日在“海”天一线之处冉冉升起，喷薄而出、霎时霞光万道，气象万千，景象宏丽壮观。在晴空万里的午后，风轻云涌，虚空中出现七彩光环，其中人影幢幢，令人心醉神迷。

由于瓦屋山地处“华西雨屏”地区，森林植被保存完好，因此山有多高，水就有多高，林下80多个泉眼，涌流不竭，汇成七十二条瀑布，其中以兰溪、鸳鸯、鸯溪为三条最大的瀑布，而兰溪瀑布全长落差1040米，是目前世界上已发现落差最大的瀑布，令人叹为观止。其他如野牛街、燕子洞、大发洞、陆地上的“百慕大”――迷魂凼等都神秘莫测，科学上依然无法解释，也正因如此，吸引了无数腻烦了恬静柔美的景色，想有新奇体验与发现的游客。

4. 巨人如何聚人 未来巨人会是一家什么样的公司

⒍源笾谑谐〉拿羧穹⒕颍�褂惺酚裰�砗蟮拇�嫱哦印９赜诰奕送哦拥母髦执�栽谥泄�桃凳澜缰辛髯��醇�儆腥四芤豢�庖煌哦拥恼媸得婺俊�1992年开始跟随史玉柱的刘伟，曾被媒体描述成史玉柱团队的“四个火枪手”之一，如今已是纽交所上市公司巨人网络的总裁。她向《经济观察报》描述这一团队的真实面目，以及他们如何在“不散”的同时保持开放和扩张 巨人网络的团队如何形成 巨人网络的高管团队由三拨人组成。第一拨人是“老巨人”。所谓的老巨人是指在1997年以前，也就是在珠海巨人垮下之前进入巨人的，比如我。我们的副总裁里也有几个老巨人，比如负责人力资源和媒体的汤敏，我是1992年来到公司的，她也是；负责营销的陆永华，他是1993年来公司的；负责行政、政府关系和打击私服事务的费拥军，也是1994年进入公司的；1993年进入巨人的还有COO张旅。我们都是很久的同事。 还有一部分人，是在巨人网络创业的时候，也就是在“征途”时期加入的，他们也算是这个公司的元老，但被称做“新巨人”。这些人是在2004年年底到2005年年初加入公司的，比如宋仕良，他是在巨人网络创立时就来了，职务是CTO；主管研发的副总裁袁晖，他和仕良之前就是老朋友；加上巨人事业部总经理丁国强，还有征途事业部总经理纪学峰，这四个人都是高管团队的成员，是新巨人。 第三部分是“空降”过来的，最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前“空降”过来的一个台湾同胞。另外如万王之王事业部总经理张志宏，是去年“空降”过来的。 “新巨人”和“空降”经理人都可以算是专业人才。 “新巨人”和“老巨人”之间 如何融合 大家之间融合得还是比较好的。一方面，史玉柱在这里面起到了很多团队融合的作用。另外一个原因是，史总带的团队，文化都很接近。不管是“新巨人”还是“老巨人”，团队、文化受到创始人自身影响都很大。比如巨人网络刚成立的时候，五句讲公司文化的话，跟老巨人，也就是上海健特是一模一样的，比如比较务实，比如看业绩、看结果。在这种文化影响下，大家的做事方式是比较接近的。 当然，这些“新巨人”，以前也都在其他公司做过，有的在盛大待过，也有的是从通讯公司出来的。我相信他们以前的公司也有一些做事方式跟我们不同，但是到了这个公司之后，他们就开始按照这个公司的方式去做事。 1 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 强势的文化是否不利于职业经理人融入 我们公司的文化虽然强势，但是简单，不复杂。一个复杂的公司文化会让外来者很难进入。巨人网络的文化，比如说对事不对人，因为简单，所以不会造成新来者和旧有文化很大的冲突。 另外，我觉得我是一个包容很强的人。我的角色，就是必须能够把各方面的人融合起来，共同做事情。我会刻意去做一些工作，营造一种氛围，让大家融合起来。 我在一些时候其实是在扮演“黏合剂”的角色。因为我很清楚我们需要什么样的人，而这样的人在我们之前的团队中是没有的。我必须从外面找，而找来的人，你要让他在这个团队中觉得舒服。 这其实是件很微妙的事，要让他知道公司文化的核心和根本是什么，知道这些东西是改变不了的，同时又让他有一定的舒适度，文化和他之间的关系不能太生硬，如果太生硬就会有冲突，他会觉得不自在、难受。这两点都需要把握好。 新来者该如何融入团队，巨人没有一个很明确的形式。新同事一来就要马上工作，然后通过工作上的耳濡目染来做改变。 巨人网络这个公司很特殊，“老巨人”们都是后来才加入的，先进入公司的是这些专业人才。 技术人才是这家公司真正的创业者。这家公司开始只是做产品，其他方面都很弱，包括管理，几乎都没有。做着做着，公司发现需要一个同媒体打交道的人，就把汤敏调过来。然后觉得需要一个市场营销高手，就再从“老巨人”里找，找来了陆永华。再后来，我也过来了。其实我过来的时候已经比较晚，我是在公司上市前一两个月才过来的。但是在“老巨人”们加入之前，我们这个团队就营造了很多机会，让大家见面、交流。这些交流不是工作层面的，比如公司聚会，或者同事结婚，这种场合，我们都会参加，然后互相认识。 “老巨人”们逐渐进来以后，因为比较敏感，我们没有跟那些技术人才面对面交流过这个问题，但是我相信我们刚进来时，他们或多或少会有些想法，那种感觉就是没过几天就过来一个领导。但是大家之间还是能够融合，因为文化上差异不大，而且他们也会意识到，如果公司真的需要继续向前发展，还是要大家共同努力，光有技术和产品，还是不够。比如像费拥军，他在脑白金那边负责政府关系和打假，一开始我们并没有想到要把他调到巨人网络。是什么契机让他来到巨人网络？就是因为私服出来了(指网络游戏的私服，是相对于官方的服务器而言的)。我们这边没有任何人有任何经验来处理这件事情。于是我们非常果断，马上决定把费总调过来。费总过来之后，很快就把私服抑制住了。所以大家还是从业绩角度来认可一个人。巨人网络的同事都知道，没有这个人这个问题就搞不定。费总原来在脑白金那边，天天打假，太有经验了。过来之后，他觉得这个问题太容易了，比脑白金打假容易多了。所以私服问题，我们这边做的是最好的。我们用这种方式让公司和公司的团队不断完善。 2 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 “老巨人”和巨人网络之间的关系 组织架构上没有关系，是独立的两家公司。其实巨人这个大概念下有很多独立的公司。以保健品和网游为例，至少有四个独立的主体公司，网游有一个开发公司、一个运营公司；脑白金也有一个生产公司、一个销售公司。彼此之间的人的流通就是工作调动。VP和之上级别的人员调动，都是史总来考虑。 这两个产业之间是完全独立的。比如我在脑白金的时候，巨人网络我是完全不介入的，而我调过来之后，脑白金就完全交给一个新总裁。 巨人早期的核心团队，比如外界盛传的“四个火枪手”，都是保健品时期的团队。“四个火枪手”包括了陈国(后来意外逝世)、费拥军、现在仍然在保健品公司的VP程晨，还有我。 还有一个说法外界叫 “七人核心团队”，我们叫“办公会”。 这都是还没有巨人网络时的说法。现在两个产业已经形成了各自独立的核心团队。巨人网络高管团队中“老巨人”占了一半，技术核心都是新来的，有许多新鲜血液进来。脑白金那边，既然调到巨人网络一部分人，就调一些做得好的分公司经理到总部。现在那边的总裁和两个副总裁，都是从分公司经理调上来的。我们叫“封疆大吏”，他们各自在分公司做得都非常好。因为在脑白金，最主要的工作还是营销，所以这样的工作由他们来做非常合适，他们有实战经验，比我们以前的团队做得还要好。我是这样评价的。 史玉柱在两个团队中的角色 史玉柱应该说百分之九十九的精力都在巨人网络。脑白金和黄金搭档那边，包括现在黄金酒，他其实已经不管具体业务，只是一个投资人的角色。那边的团队只是在做最终决策的时候，听听他的意见，然后根据他的商业经验和他的市场感觉来做判断。史总在这方面很自信，做保健品，有时候他就说，这个事情就这么干了，我这么多年的市场经验告诉我。 在团队凝聚上，史玉柱更多是一个“图腾”一样的角色。他做精神领袖的角色多一些。特别是在保健品那边。团队上肯定会有一些矛盾，也包括融合难度，但他尽可能不管。 3 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 我觉得还是要依靠文化。公司文化是对事不对人，而且非常务实，这让搞小团队没有任何作用。以前在脑白金那边，经常发生一个人升升降降好多次，从VP降到经理，又从经理降到普通员工，再从普通员工提升到副总经理。最后大家对公司文化都很了解，也都明白搞小团队没有用，事情做不好就什么也不是。 当然做保健品时，会存在一些“诸侯”。“诸侯”之间也会有关系好坏之分。但是这些都是小矛盾，不会影响大局。有时候可能分公司之间的矛盾也很深，但最终还是业绩说话。 巨人网络的“诸侯”力量就很弱。巨人网络是产品为王。唯一的可能是产品事业部之间有矛盾，但是研发高管之间的关系又都很好，很多人在来公司之前就是很好的朋友。有一些事业部做得好些，有些事业部做得差些，但这都没有影响到他们之间的关系。 即使遭受很大挫折，史玉柱为何能让巨人团队一直不散 我觉得有三个方面原因很值得一说。第一是史总本人的包容。比如巨人东山再起时，他叫回来了很多人，包括很多“老巨人”。这些人之前的表现并不是都那么好。也有人甚至在走的时候都没有打招呼。各种情况都有。但是史总看的还是大方向：第一，人品有没有问题；第二，他是不是可用之才。如果这两方面都符合，即使有些小毛病、小问题，史总也会不计前嫌，毕竟人无完人。史总经常跟我们说，只要这个人能用，品质还可以，就大胆用。这是他用人的原则。 第二，史总个人能力很强。他基本上能让大家觉得，跟着他能够有发展。哪怕是在公司不行的时候，他也有很强的势能，让人觉得，跟着他做，比自己单独做要好。如果大家都认为，跟着你还不如我自己搞几条枪，自己做，那这个团队就不行了。 第三，诚信。他对自己的团队，说到做到。我答应给你的股份和期权，不管后来发生了什么变故，只要有承诺，一定做到。 这三点也会延续到巨人网络身上，所以新公司的团队也会很稳定。 网络游戏这个行业流动很大。但从创业到现在，我们的高管还没有走掉的。 4 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 要有严格的业绩考核，还要奖优罚劣。 其实在巨人网络上市之后就产生了一些这样的情况。因为是上市公司了，好像大锅饭，而且很多人也有期权了，似乎偷点懒也没什么。 这时候就要根据业绩奖优罚劣，这方面要心狠。史玉柱经常在我心软的时候在我身后叫：不能心软，一定不能心软，要说到做到，要下得去手。 他在这方面还是很“酷”的。在脑白金那边，业绩考核，有些分公司经理几年做下来，竟然是负数，倒欠公司钱，史总能做出来，只要你没做到，对不起，倒欠公司。还有连环担保，你做的不好，那不好意思，你的担保人，你担保人的担保人，都倒欠公司钱。我们形成了一套完善的考核体系，比如考核销售额、投入产出比，还有每亿元社会商品零售总额产出等。这样大家不努力不行，不努力拿不到钱，还倒欠公司钱，甚至会被公司淘汰。 现在，巨人网络也一样。我们把核算单位拆小，拆成事业部，一个产品一个事业部，所有的市场投入、研发投入都摊进去，最后算你赚钱还是赔钱。如果做得好，重奖；做不好，重罚。用这种方法来杜绝惰。 文化是怎样形成的 老巨人初期的文化，理想主义色彩很浓郁。现在很多人说，巨人和史玉柱好像很少谈愿景、很少谈长远目标了。以前的老巨人，我们愿景谈得太多，长远目标也谈得太多，如我们要做中国的IBM，要做中国的蓝色巨人。后来摔了大跟头之后，开始总结原来的公司文化有哪些问题，开始慢慢变得扎实，越来越扎实。现在我们很少谈十年二十年后公司会怎么样，但我们会谈明年。眼前、今年、明年，最多也就谈三年。 5 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 元老之间发生分歧如何解决 首先还是选人。能够走到今天和现在这个岗位上的人，至少他的道德品质不能太差，比如不能太自私，摆不清楚公司利益和个人利益。 公司观察人会从很多小事出发。因为在很多情况下，公司利益和个人利益会有冲突，在这种情况下，你怎么处理？ 史玉柱就是一个很注意观察的人，他也会做一些调查。他对我也做调查。我是1992年到1995年在老巨人，然后从1995年到2000年是离开公司时期，2001年我回来。回来以后，一开始我是负责媒体的VP，后来负责核心业务：营销，管理所有营销团队。史总就会跟分公司经理聊天：你们觉得刘总怎么样啊；她管你们这块之后你们觉得有什么变化；她对你们好不好啊；或者，她到你们这里之后，住在什么酒店啊？ 当然，有私心很正常，不能说所有有私心的人公司都不能用。但是在本质上你要是好的，公司利益肯定要摆在前面。 在这种基础上，大家求大同，存小异。我们高管之间不是没有矛盾，大家格不同，做事方式也不一样。但是大的方向和目标要一致。这样彼此就不会有太大分歧。 如果真有大分歧产生，那就到史总那儿，让他做一个评判。他就像家长一样，两边安抚，最后达成一致。 但是这个队伍里不会有特别大的分歧出现，否则这个人和我们根本就不是一路人。 如何平衡两个团队的利益 两边各有自己的机制。保健品那边也有自己的激励机制，巨人网络也有自己的激励机制。短期来说，会有不平衡。可能这拨人在利益上得到的多些。为什么你可以去做新的事情，我还要留在保健品这边？但是长期来看，这种不平衡会互相抵消。比如，早期脑白金创业时，总部和分公司就有不平衡。分公司拿得多，做销售的，奖金都是上百万，但是总部不可能。但时间长了，慢慢就会趋于平衡。 具体来说，我们在分配利益或者有利益机会的时候，大家是合在一起考虑的。说得具体点，并不是因为你调到网游，你就有利益机会(指股权激励)，没有调到网游，在原来团队，就没有利益机会。这个我们是公平处理，机会均等。 但还是会有不公平感，会有人难受，比如刚刚低于这个标准的人。跟你差距很大的人，不会有不公平感。毕竟不可能大家都参与，还是会有规则，那些刚刚要碰到线的人，就会有不舒服的感觉。这就需要慢慢去做些工作，慢慢去调整他们的心态，或者将来给他们提供一些其他机会。 就是这样，短期内会产生矛盾，但长远来看，能让这种不公平感缩小。 6 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 这要靠创始人权威、文化以及功劳原则，有功劳就奖励。 另外，要把游戏规则定在前面。不能在事情发生了之后再定游戏规则，那大家会觉得不公平。游戏规则设在前面，大家都对规则提意见，少数服从多数，最终形成规则，然后，就按这个规则办事，即使有点不平衡感，那也没有办法，因为规则都是说在前面的。 如何对付官僚主义 不管是史总还是我，对上面的人会要求更多，要求更严。比如说打假，我把负责打假的主管叫过来，问一些非常细节的问题，如果这些问题答不上来，搁在史总那儿，就是一顿臭骂。 比如史总是一个很有商业经验和慧眼的人，他能判断出一个工作中，什么是核心的东西。然后你能不能抓住这个核心，你有没有亲自去参与。对越高层的人要求越高，这可以很大程度上避免官僚主义。 什么能让一个公司的核心团队分崩离析 同患难容易，同富贵难。因为一旦富贵，就涉及到利益的分配问题。所以，股权、期权这些激励，也是有危险的。首先是不平等造成的危险。比如给你50，给他100，本来是好事，大家都是获得者。但是如果你知道自己只有50，而他有100，心态就全变了。或者本来是公平的，但是有人认为不公平。 同富贵会产生利益上的纠葛，而且这个利益不是小利益，是大利益。有些人在小利益面前能做到处之泰然，但是在大利益面前能做到处之泰然的人太少。这不符合人。这种时候，不公平感会造成团队的不团结。 另外，都富裕起来，会造成斗志问题。大家没斗志了。你歇着可其他人还在干啊。其他人就觉得不公平了。 所以我觉得，面临大的利益的时候，恰恰有可能是这个团队分崩离析的时候。如果在大的利益面前，真的还能够又团结，又有斗志，那这个团队厉害。 选拔人才的不变标准 不变的标准也有，但是比较粗略。比如全公司人都知道，要德才兼备，以德为先。但是什么样的德是好的，是必须的？这个好难。 我觉得史总在团队、在用人上教会了我们两点：第一是用人看人的品；第二，要用人所长。人无完人。你不能对下面的人要求太苛刻，还是要看他的长处。但你要考虑你能不能容忍他的短处，或者这个团队能不能消弥他的短处。 7 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 如何让整个团队思考，而不是领导者一个人在思考 巨人形成的文化，其中一个特点是，不允许下级对上级拍马屁。史总对这个非常敏感。比如开会，有人说史总你是策划大师啊，市场营销天才啊。马上，罚款。即使你的赞扬有道理，但是赞扬不能针对上级发出。 另外，鼓励团队内部创新。不管在保健品还是在网游，我们都非常鼓励团队内的创新，希望大家都来思考，都有点子，而不是说公司只有史玉柱一个大脑，其他人都是执行者。发现有好点子的话，我们会去宣扬它。 以前在保健品那边，有一段时间营销上大家非常依赖史总，后来慢慢的，他开始往后撤，他不出方案了。然后他让你们自己做，自己承担后果。后果不好，拿不到奖金，罚款，降职。一开始大家都不适应。这事儿老板不定那该怎么办？包括策划方案，包括广告，广告最早都是史总带着我们一个字一个字改出来的。那该管得多细啊。但是后来他开始往后撤。一开始我们不用脑子习惯了，一用脑子就不习惯。但是不用又不行，因为他不管了，而且大家发现是真的不管了。再后来你发现，得，他玩游戏去了，根本指望不上。 我们就开始从基层发现一些好的点子。很多好的创意还是从基层来的。一开始没有把握，就先在小范围内实验。如果好，就奖励推广。慢慢大家就习惯了，开始自治、自理。开始自己有一些方案、一些想法，然后还发现了一些有想法的人。大家还会定期开策划会，交流彼此的想法。 现在也是一样。一开始游戏的策划和创意很依赖史总。现在产品多了，他也管不过来。就让团队成员自己去弄。当然首先要把风险控制好，不能说一个产品做得不好把公司拖垮了。在风险可控的情况下，放手去做，做的好就奖励，做的不好，降职。 团队最本质的东西 本质的东西，第一，团队成员是想做事情的，团队里每一个高层、每一个重要的人都要想做事情。 第二，要给大家提供一个平台。在这个平台上做事情，相对于离开平台自己做事，效果要好，赚钱要多，做得事情也更风光。如果能做到这点，那么很多有才华的人就会过来。很多有才华的人，第一想做事，第二，想当老板。但是对自己要有清醒的认识，并不是每个人独立做事，都能做到像老史这种规模的。 这点非常重要，要提供一个大家做事的平台，有一个大家能认同的文化和游戏规则。让大家身处其中觉得舒服而不是难受。 另外就是制度，制度就是游戏规则，在这个平台上做事，有一个大家都能接受、相对公平的游戏规则，而且能够说到做到，大家就舒服了。 8 本文导航 经济观察报：巨人如何聚人 强势的文化是否不利于职业经理人融入 “老巨人”和巨人网络之间的关系 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰 元老之间发生分歧如何解决 如何将短期内的不平衡感危害降到最低 如何让整个团队思考 分享机制的重要 分享机制的重要 一定要有分享机制。不能说公司好坏我就给你这么多钱。那大家就会做好份内事儿就完了。 然后，在公司创业的过程中，要不断引导大家，告诉大家所有人都是创业的一份子，要把这种使命感，不断加给高层团队。有时候这种使命感是加出来的。 精神上要有使命感。物质上，就是要有分享机制。我们现在的研发骨干，手里或多或少都有期权。研发部门把产品做好，销售部门把销售做好，利润做上去，股价上去了，大家都可以分享。大家目标一致。 史总曾经说，我给我团队成员的回报，要高于他们自己的期望。这点非常重要。在巨人工作，不用去担心待遇、职位，只要做的好，这些东西自然会掉到你头上。史总现在说，我觉得更快乐的事情，不是我自己多赚了多少钱，而是我的团队成员都富裕起来了，这会让我更有成就感。我说好啊，你有这个想法，那就太好了，这样大家目标不就一致了吗？ 未来巨人会是一家什么样的公司 具体到巨人网络上，我们考虑这个问题时会回到最初的问题上，即为什么我们会进入这个行业。 当时的想法是，新公司要有爆发成长，这就是说，做传统行业不行，得一步一步往前走。所以我们选择互联网，它提供飞速发展的机会，机会多，还很巨大。 第二，商业模式上，我们肯定要非常清晰，肯定要赚钱。那些模模糊糊的、不知道能不能赚钱的，或者只能赚一个名声的，一概不做。而且，不能做先烈，必须已经被证明商业模式是可行的。所以选择了游戏，它的商业模式非常清晰，利润率高，赚钱方式也很清楚。 但是我们不排除未来互联网会出现新的模式和新的爆发成长机会。这就需要在商业领域的前瞻。前瞻非常必要，像我们开始做网络游戏时提出免费，这点史总就有前瞻。最早他说要做游戏，而且是免费的，我们都看不懂，免费怎么赚钱啊，道具能卖出去吗，大家都很怀疑。但是他很坚持，他觉得这绝对比收费游戏市场大。 因此，谈论未来时，我们能够肯定的是，巨人网络这家公司会集中在互联网领域，然后它要做的是商业模式清晰的生意。像网络游戏，自身模式清晰，利润率又高，我们肯定要在这个领域里把位置占住，不断扩大市场份额。 同时，要关注未来互联网的增长点。比如社区，虽然现在还没有发现一个清晰的可以赚大钱的模式。但是我们觉得这就是未来的发展方向，需要抢先布局。

5. 销售高手进入！！！经验的问题！

首先要有热情。足够的热情会使别人对你感到亲切。加上自信和一点幽默意识。会使你走出第一步。对客户的每一个需求要有强烈的认同感。

6. 独家：天际汽车重要人事变化 董事和CMO向东平离职

中国汽车新闻网和“汽扯扒谈”近日从多位消息人士处获悉，国内新造车势力之一的天际汽车正进行重大人事调整，现任天际汽车董事、首席营销官（CMO）向东平已从天际汽车离职。而据接近天际汽车人士透露，接替向东平的人选也已确认，新任天际汽车CMO为陈敏，两人已完成工作交接。

按照规划，天际汽车在5年内，推出8款全新的产品，包括SUV、轿车与MPV。2019年4月上海车展期间，天际汽车首款智能豪华电动SUV——天际ME7上海车展开启预售。今年一季度，天际ME7将实现首批用户交付。

天际ME7已迎来首批用户交付关键期，而此时作为首席营销官，向东平的离职或将会对天际汽车接下来市场营销带来新变化。有关天际汽车人事变动具体信息，中国汽车新闻网和“汽扯扒谈”也将持续关注！

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

7. 经营停摆现金流受困 文旅产业最危急时刻破题

疫情下，众多行业暂时按下了停摆键，文旅行业首当其冲。

中房智库城市研究院执行院长、中国文旅度假康养地产联盟执行秘书长 秦刚

在中房智库城市研究院执行院长、中国文旅度假康养地产联盟执行秘书长秦刚看来，疫情影响与启示之下，中国文旅地产业领袖的“三观”会为之而变。

“我所指的‘三观’是文旅企业家之价值观、世界观与文旅行业发展观。”秦刚预测，这场公共卫生危机与疫情灾难后，健康、生态、绿色的元素和忧患意识会极大地改变中国文旅人和企业家的“新三观”，共生共享的“命运共同体”理念会重塑行业文化。

8. 部门人员组织去张家界旅游，总共20个人，求购团体旅游意外险

保险小编帮您解答，更多疑问可在线答疑。

您好！部门人员团体去张家界旅游，是一种不错的选择,可也不应忽视各种意外与风险，急性病、饮食安全、意外伤害等旅游风险以及其他的突发风险总是伴随着旅游活动时刻存在的。因此，适当的选择一份团体旅游意外险是十分必要的。至于该如何选购到性价比高的团体旅游意外险，建议您可以结合您部门人员的实际出行情况综合考虑选择。

部门人员团体去张家界旅游，如何选购到性价比高的团体旅游意外险？
1．注意阅读保险期限，确保您的全部的旅游行程都在保险的可保障期限内。
2．注意阅读保险的保障范围，要看免责条款。
3．留意保险金额，建议购买旅游意外保险产品其意外金额最好大于20万，意外医疗最好大于2万。
5．注意购买方便快捷的旅游意外保险，可以选择网上投保，快速便捷。
6．购买后，一定要注意检查审核保单的要素是否齐全和正确，保险资料是否完善，一般投保都应该有发票、保险单、投保单和保险条款等。

为了保障您部门人员的旅途愉快和人身安全，出行前购买一份团体旅游意外险是非常有必要的。目前，保险网上有多个保险公司的旅游意外险，您可以根据具体的出行保障需要，选择适合的团体旅游意外险产品。在此，为您推荐：

9. 海辉的管理团队

孙振耀，执行主席
孙振耀先生2008年3月起担任海辉软件国际集团公司董事长。自2002 年至 2007 年期间，孙先生曾担任中国惠普执行总裁及惠普全球副总裁。在惠普与康柏合并前，他于 2000 年至 2001 年期间，担任中国惠普执行总监。1991 年至 1999 年期间，担任中国普惠公司的计算系统事业部总经理。孙先生于 1982 年作为系统工作师进入到惠普台湾公司，1983 年至 1990 年期间曾担任过多个销售管理职位。
孙先生拥有台湾中原大学计算机科学学士学位。
卢哲群，首席执行官
卢哲群先生拥有 20 多年在多家顶级 IT 公司担任全球营销职务的经验。在加入海辉之前，卢先生曾任中国惠普公司执行副总裁，全面负责惠普在中国大陆和香港地区的大额服务业务运作，其中包括技术服务、集成、外包和咨询。
作为一名成功的领导者，卢先生在帮助公司实现新的增长模式方面显示出超强的能力,极大地提升了股东所持有的价值。卢先生曾担任 Vanda Systems & Communications Holdings Limited 公司的首席执行官，在他的领导下，该公司收购了 Hutchison Global Communications 以及 PowerCom 两家公司，一跃成为技术旗舰企业。在加入 Vanda 前，卢先生曾担任 Internet Capital Group 亚洲业务执行总监，以及 Cap Gemini 集团亚太区首席执行官。
卢先生最初就职于 IBM 公司，此后加入亚洲 Lotus 咨询公司，曾担任过多个亚太地区管理及销售方面的高级职务。
卢哲群先生毕业于新加坡国立大学，获得电子工程学士学位。
林兴俊，首席运营官
林兴俊先生于 2004 年加入海辉，任战略规划部门主管。在过去几年中，林先生参与了公司的核心运营活动，包括企业收购和合并，以及公司业务的整合，并发挥了重要作用。
林先生的职业生涯从 1996 年加入波士顿咨询集团 (Boston Consulting Group) 开始，在那里他积累了国际化企业以及战略发展和转型管理等方面的丰富经验。在 BCG 任职 7 年后，林先生又以其出色的行业专业能力加入马来西亚南方银行 (Southern Bank Berhad) 的金融咨询服务部门，成为负责企业扩展的战略主管。
林先生是美国西北大学凯洛格管理学院 (Kellogg School of Management) 的工商管理硕士 (MBA)。
李劲松, 执行副总裁
李劲松先生曾在川崎重工任职 5 年，于 1997 年加入海辉，负责管理日本业务。李先生于 1998 年在日本主持建立了海辉与 JBCC 日本公司的合资公司 JBDK 公司，并于 2002 年主持建立了海辉在东京的独资子公司 － 海辉（日本）。
李先生毕业于大连海事大学计算机应用专业。
孙永吉，执行副总裁
孙永吉先生拥有丰富的 IT 行业和国际化企业管理经验，是此行业的资深人士。他不但是杰出的领导人还是勇于开拓的企业家。孙先生曾任多家巨头公司的高层职务，他在日本的 ASCII 公司、新加坡的 NEC 公司、美国的 Sun Microsystems 公司以及Lotus 公司担任过各种管理和技术职位。孙先生还曾是 Lotus（中国）公司的创始人，1994年至1988年全面负责管理Lotus（中国）的R&D中心。并于2000 到 2003 年间创建并担任新大陆科创网络公司首席执行官。
此外，孙先生于 2003 至 2006 年间创建了北京天海宏业国际软件公司并任首席执行官，经并购后加入海辉国际集团公司担任高级副总裁，负责产品工程服务业务。
孙先生持有南京航空航天大学的计算机科学硕士学位和美国马萨诸塞州 Babson College 的 MBA 学位。
Gene Tsai，高级副总裁， 负责套装解决方案服务
在加入海辉之前，Gene 于 2000 年合伙创建了 Envisage Solutions，并担任公司首席执行官。Gene 领导 Envisage 为许多财富 1000 强企业提供优质服务，带动公司飞速发展。在创办 Envisage 之前，Gene 曾先后担任 TEQ International 的欧洲 CRM 执行总监、 Accenture 公司产品和金融服务经理。Gene 毕业于加州大学 Irvine 分校，经济和商业管理专业。
王久长，高级副总裁，负责政府事务
王久长先生毕业于大连海运学院（现大连海事大学），获船舶工程学学士学位。毕业后担任大连海事大学副校长，并获得国际经济法硕士学位。在大连海事大学任职 21 年后，王先生成为大连船舶检查局副局长，直至 2001 年加入海辉。 王先生现任海辉集团高级副总裁，参与集团整体战略规划，同时负责人力资源及技术部门的日常工作。
王瑾，高级副总裁，负责人力资源管理
王瑾是一位经验丰富的人力资源管理人员，在硬件、软件、芯片制造和通信等高科技跨国企业中积累了广泛的人力资源管理经验并把多年来积累的这些经验带入高级管理层。她曾任微软（中国）有限公司的人力资源总监，微软中国公司是微软全球员工人数和利润增长最快的分公司，她对微软在中国的业务扩展发挥了重要的推动作用。
随后王瑾担任了英特尔中国的人力资源总监，负责英特尔在中国大陆和香港地区的人力资源管理工作。
王瑾还曾在中国惠普公司工作了多年，担任各种职务。
Ivan Ng，高级副总裁, 负责战略客户
Ivan Ng 是一位资深的业务主任，拥有丰富的业务开发、咨询和 IT 管理经验。他在开拓新的市场、推进服务能力建设和管理区域性营销方面业绩斐然。
在加入海辉之前，Ivan 曾在戴尔担任微软解决方案亚太及日本区总监，负责戴尔解决方案业务的区域策略和增长。他的职业生涯始于 Lotus（隶属于 IBM Software Group），还担任过咨询和管理方面的多种角色，之后创建了一家以互联网服务为主的公司。在此之后 Ivan 又加入了 Avanade（Accenture 的分公司），就任基础架构服务亚洲区总监。
Ivan 拥有新加坡国立大学的计算机专业本科学位。
白珊，高级副总裁，市场和联盟合作
20多年来，白珊一直致力于专业服务与科技行业的利润创收和卓越运营事业。作为海辉软件国际集团市场与联盟高级副总裁，她注重通过市场营销、销售流程、联盟和并购等商业战略显著加速企业增长的步伐。在加入海辉之前，她曾担任北京微软战略合作部的业务总监，帮助中国新兴高成长企业构建一个强劲的IT生态系统，业务涉及软件开发外包、硬件和设备制造、数字娱乐系统、独立软件开发商和风险投资等行业。
在此之前，白珊负责Tescom一家以色列软件质量公司的北美业务，并帮助其在伦敦AIM交易所成功上市，同时负责对中国的外包公司进行评估，寻求合作机会。早前，她成立了四家公司：一家特殊纺织品制造公司；一家风险投资的软件公司；一家就业咨询公司；以及一家企业调研公司。白珊的职业生涯从担任德勤和凯捷的咨询管理开始。
白珊现在担任Women in Leadership董事会顾问，这是一个中国领先的女性高管商业组织。她还是享誉全球的中国非政府机构Future Generations咨询委员会的成员，为环保事业做贡献。2005年至2007年，白珊曾担任GlobalEXECWomen国际理事会执行委员，并担任其在2007年12月北京举办的“国际妇女影响奖”年度颁奖仪式的主持。曾在2006至2007年担任中关村软件协会品牌战略副主席。
来北京之前，白珊在美国也是慈善机构的积极参与者。曾在2006年担任美国电子协会中国贸易代表团执行代表，并担任格鲁吉亚中国联盟的创始大使。2005年，白珊担任Women in Technology协会主席，连续4年服务于格鲁吉亚技术协会董事会，连续3年出任美国政府科技顾问董事会顾问。白珊拥有密歇根大学汉语和国际商务学士学位，喜欢深海潜水、滑雪、徒步旅行、烹饪和音乐，享受和三个孩子在一起的生活。
Yasuhiko Kobayakawa，高级副总裁，日本业务执行总监
Yasuhiko 在 IT 行业具有超过 15 年的工作经验，在多个行业特别是金融业具有丰富的 IT 和业务流程咨询经验。在加入 hiSoft 之前，他曾在 Japan Unisys 商务咨询部主管咨询服务。在任职 Japan Unisys 之前，他曾在 Accenture 工作 13 年，负责金融服务。他的客户理念是：不仅要针对客户的问题提供解决方案，而且要利用自己在金融服务和咨询方面的经验以及技术主动帮助客户向前发展。大学毕业后，Yasuhiko 曾在日本一家综合性公司工作。
Yasuhiko 毕业于日本京都大学土木工程系。
Faye Tan, 高级副总裁，负责战略客户
Faye在IT行业中积累了超过15年的销售和交付团队管理经验。在IBM任职的7年中，她负责管理金融服务业务，也积累了丰富的区域经验，多年来在包括泰国，新加坡，中国，香港，和马来西亚等国负责交付业务及团队的管理。Faye还拥有丰富的项目管理经验，特别是应用及系统集成等项目，并已开始主导为大型企业设计和建立全套网络的解决方案。
Faye 拥有加拿大多伦多大学的学士学位。
刘鹏, 高级副总裁, 战略发展
刘鹏拥有超过17年的专业服务和技术领导经验, 有效地促进他在海辉推动战略联盟。刘鹏先生于 2000 年加入海辉最初负责美国业务, 设立了海辉集团在美国的独资子公司 DMK International。在加入海辉之前，刘先生曾担任亚太国际公司的董事及副总裁，以及大连神迅信息有限公司副总裁。
刘先生持有美国西雅图大学工商管理硕士学位, 并获6 Sigma 黑带资格。
白昱， 高级副总裁，负责战略客户
白昱于2007年十二月加入海辉担任副总裁，并负责带领海辉销售团队进行销售业务拓展、提升业绩，包括对目标客户销售预测、推动和销售过程的管控。
白昱在IT行业具有十五年的销售管理经验。在加入海辉之前，白昱曾担任惠普中国服务销售的总经理。
在任职惠普的十一年生涯，他凭借领导力，培养组建了高效销售团队，并为惠普中国创造了很好的销售业绩。
白昱拥有中欧工商管理学院MBA学位。
执行主席
孙振耀
孙振耀先生2008年3月起担任海辉软件国际集团公司董事长。自2002 年至 2007 年期间，孙先生曾担任中国惠普执行总裁及惠普全球副总裁。在惠普与康柏合并前，他于 2000 年至 2001 年期间，担任中国惠普执行总监。1991 年至 1999 年期间，担任中国普惠公司的计算系统事业部总经理。孙先生于 1982 年作为系统工作师进入到惠普台湾公司，1983 年至 1990 年期间曾担任过多个销售管理职位。
孙先生拥有台湾中原大学计算机科学学士学位。
董事会成员（按姓名的字母顺序排列）
李宏玮
李宏玮女士目前是 Granite Global Ventures (GGV) 的执行合伙人，全面负责 GGV 在中国的投资经营。2002 年至 2005 年期间，她担任集富（亚洲）的副总裁。2001 年至 2002 年期间，她就职于摩根士坦利 (Morgan Stanley) 的投资银行部。此前，李女士在 1995 年至 2000 年期间，担任新加坡航天科技集团 (Singapore Technologies Aerospace Group) 的主任工程师。
李女士毕业于康奈尔大学 (Cornell University)，拥有电子工程学士学位和理工硕士学位。她还拥有西北大学凯洛格管理学院 MBA 学位。
卢哲群
卢哲群先生拥有 20 多年在多家顶级 IT 公司担任全球营销职务的经验。在加入海辉之前，卢先生曾任中国惠普公司执行副总裁，全面负责惠普在中国大陆和香港地区的大额服务业务运作，其中包括技术服务、集成、外包和咨询。
作为一名成功的领导者，卢先生在帮助公司实现新的增长模式方面显示出超强的能力，极大地提升了股东所持有的价值。卢先生曾担任 Vanda Systems & Communications Holdings Limited 公司的首席执行官，在他的领导下，该公司收购了 Hutchison Global Communications 以及 PowerCom 两家公司，一跃成为技术旗舰企业。在加入 Vanda 前，卢先生曾担任 Internet Capital Group 亚洲业务执行总监，以及 Cap Gemini 集团亚太区首席执行官。
卢先生最初就职于 IBM 公司，此后加入亚洲 Lotus 咨询公司，曾担任过多个亚太地区管理及销售方面的高级职务。
卢哲群先生毕业于新加坡国立大学，获得电子工程学士学位。
乐文勇
乐文勇先生于 2001 年加入集富（亚洲），目前担任该公司的中国常驻代表，负责在中国的投资活动，主要专注于中国民间创建的私人持股技术公司。他于 1998 年加入集富（亚洲）位于东京的母公司――集富株式会社。此前，乐先生在中国上海大众汽车公司财务部工作过一年。
乐先生拥有上海交通大学工业管理专业学士学位及日本国际大学商务硕士学位。
Terry McCarthy
Terry McCarthy 目前担任纳斯达克上市的林洋新能源公司 (Solarfun Power Holdings Co., Ltd) 独立董事及审计委员会主席、纽约证券交易所上市的华奥物种集团公司 (Agria Corporation) 独立董事、及 TriUnited Investors, LLC, Kansas 的管理有限责任公司成员兼投资人。
他拥有宾夕法尼亚州立大学学士学位、南加利福尼亚大学 MBA 学位及金门大学税务硕士学位。
投资公司海辉能吸引业界最为尊崇的风险投资公司进行投资，充分说明了海辉管理层的领导能力以及公司的持续发展势头。那么，有哪些公司投资于海辉，他们对海辉又有什么样的评价呢？
德丰杰全球创业投资基金 (DFJ ePlanet)
德丰杰全球创业投资基金（Draper Fisher Jurvetson ePlanet Ventures，简称 DFJ ePlanet）是一家全球风险投资公司，分支机构遍布美国硅谷、亚洲以及欧洲。DFJ ePlanet 成立于 1999 年，以利用不断增长的技术全球化趋势，其目前管理的资本（即其第一笔资金）超过6.5 亿美元。DFJ ePlanet 通过投资于亚洲、欧洲及美国的信息技术和医疗设备行业的起步公司，寻求为投资者提供优越回报。目前基金的投资主要集中在无线、半导体、消费者互联网、生命科学、VOIP、宽带及其他新兴的服务行业。
作为国内领先的软件外包供应商，我们希望海辉能够成为中国的 Infosys、Wipro、Tata。
- Alvin Sun，
德丰杰全球创业投资基金执行董事
纪源资本 (Granite Global Ventures)
由 Venrock Associates 创建的 Granite Global Ventures 公司是处于成长阶段的风险投机公司，专注于信息技术和医疗保健领域的投资。Granite Global Ventures 公司的投资对象大多是已经完成产品开发并拥有了客户基础，正寻求成长资金以扩大业务的企业。通过其在硅谷、上海和新加坡的办事处，Granite Global Ventures 公司的业务团队以他们的专业技能来满足处于发展阶段的公司的需要，帮助这些公司扩展全球业务，并凭借其在资本市场的经验，为那些准备上市的公司提供支持。
海辉是中国为数不多的遵循了软件发展规律并可以满足欧美市场需要的企业之一。我们希望可以在未来的几年内帮助该公司跨越现在的发展阶段，与公司的管理层和股东一起努力，实现其成为外包领域全球领军者的目标。
- Thomas Ng，
Granite Global Ventures 公司董事总经理
GE Commercial Finance
GE Commercial Finance 是 GE 最大的“增长点”之一。GE Commercial Finance 通过产品出借、成长资金、周转信贷额度、各种形式的设备出租、现金流动项目、资产融资等方式在超过 35 个国家/地区的客户业务推广活动中发挥了重要作用。其服务领域包括医疗保健、制造、车队/船队/机队管理、通信、建筑、能源、航空、基础设施和设备，等等。GE Commercial Finance 拥有超过 3100 亿美元的资产。
GE Equity 是 GE Commercial Finance 的一部分，也是 GE 的全球私募股权投资团队。它与 GE 的运营企业在工业、基础设施、媒体、医疗保健和金融服务领域展开紧密合作，并抓住 GE 获得的各种私募股权投资机会进行资本投资。我们将在既定的具有高增长潜力的公司中充当少数股东，并充分利用 GE 的商业网络、行业技术和成熟的运营规范从各方面协助我们的创业投资公司。该团队自 1995 年以来已投资 1,000 多家公司和 LP 基金。
海辉与 GE 的这次合作超出通常的商业意义。海辉公司科学合理的运营方式、强大的管理团队和高增长潜力也是我们选择海辉进行股权投资的重要原因。这是对我们与海辉一直以来亲密合作的肯定。
- Mark Chen
高级执行总监
GE Commercial Finance - Equity 亚太区总裁
IFC
国际金融公司 (IFC) 是世界银行组织的一个分支机构， 主要业务是向发展中国家的企业提供融资服务和投资。
自 1956 年起，该机构已与 129 个国家/地区的近 2000 家公司开展合作。国际金融公司是目前向发展中国家私营机构提供贷款和融资服务的最大公司。
通过鼓励高生产率企业和有效资本市场快速成长，国际金融公司对成员国家的经济发展起到了极大的推动作用。在这种情况下，为政府提供咨询有助于创建利于吸引国内外个人储蓄和投资的环境。
就其成功记录和身为多边国际机构的特殊立场而言，国际金融公司起着私人投资催化剂的作用。它的参与增强了投资人的信心，并吸引着其他的投资人和股东。
中国要发展科技产业，从而成为全球知识经济的领头羊，必然要倚赖于像海辉这样的创新型企业。
- Peter Woicke，
国际金融公司执行副总裁
英特尔投资 (Intel Capital)
Intel Capital 公司是 Intel 公司的战略投资机构，也是全球最大的高科技风险投资公司之一。该公司主要从事投资和投资管理业务，以支持 Intel 的战略目标。Intel Capital 公司的总体战略是促进计算和通信的发展，以此为指导，Intel Capital 公司在世界范围内寻求合适的投资对象，共同合作以推动科技的发展和革新，开发行业标准解决方案，引领全球互联网业务的增长，实现新的使用模式，并改进计算和通讯平台。
英特尔投资公司很高兴看到目前中国高科技企业的飞速发展。我们对海辉的投资正说明了我们对所提供的产品和服务能加速这种发展的提供商的承诺和支持。
- Cadol Cheung，
Intel Capital 公司亚太地区总监
我们投资海辉是看中了海辉强劲的增长潜力、专业的软件开发能力、可优化的管理流程，以及精于技术、注重执行的管理团队。
- 陈镇洪，
集富亚洲董事及执行副总裁
JAFCO集富亚洲（JAFCO Asia，原 Nomura/JAFCO 投资（亚洲）有限公司）风险投资公司的主要投资对象是亚太地区管理水平较高、具有高速成长潜力的新兴公司。集富亚洲帮助其投资的中国公司发展与其他亚洲国家/地区的战略伙伴关系，并促进技术转让。
集富亚洲深入了解亚太地区，至今已向 13 个国家/地区的 240 家公司进行投资，投资总额超过 6 亿美元，其中 140 多家已收回投资。近两年来，集富亚洲已将业务重心转移到科技投资方面。集富亚洲是该领域中的优秀风险投资公司。
三菱日联证券(香港) 资本有限公司管理的“Greater China Trust”
Greater China Trust 由三菱日联证券（香港）资本有限公司 (Mitsubishi UFJ Securities (HK) Capital Limited) 管理，投资重点是大中华地区正在扩展中、尚未进行 IPO 的私营公司。
三菱日联证券（香港）资本有限公司是三菱 UFJ 证券公司 (Mitsubishi UFJ Securities Co., Ltd) 的子公司。三菱 UFJ 证券是日本最大的证券公司之一，有 100 多家分支机构，是日本最大金融机构三菱 UFJ 金融集团 (Mitsubishi UFJ Financial Group) 的子公司。它在纽约、伦敦、苏黎世、香港、新加坡、北京和上海均有关联公司，交织成一张全球网络。
海辉比中国其他软件开发公司更有竞争优势，这不但归功于其坚毅忠诚的管理层，也归功于其经过专业培训的员工以及来自世界各地的国际客户。
- Jun Otsuka，
三菱日联证券（香港）资本有限公司执行董事
住友商事亚洲资本 (SCEA)
SCEA 是住友商事株式会社 (Sumitomo) 的全资子公司，后者是日本五大综合商社之一，在钢铁、运输/建筑、机械/电力、电子/传媒、化学、自然资源/能源、消费品/服务、房地产/原料以及金融/物流等行业均有业务和投资。
SCEA 是 Sumitomo 在亚洲的直接投资子公司，投资对象是亚洲（除日本以外）地区的高素质公司。自 2002 年成立以来，SCEA 在中国和亚洲地区（马来西亚、泰国和新加坡）已经投资了超过 15 家高增长企业，投资范围包括高科技行业和传统行业。SCEA 的投资策略是利用 Sumitomo 几乎覆盖所有行业的全球贸易网络，寻求所有可能的机会，帮助其投资的公司进行发展和扩张。
我们见到的是一个具有远见和激情的公司，在其强劲稳健/扩展性强的软件开发能力和强大/坚毅的管理团队的推动下不断发展，我们希望海辉能够发展成为国内乃至全球的市场领头羊。
- Tsuyoshi Konda，
住友商事亚洲资本执行总监

10. 汇仁集团的事业部

汇仁集团研发事业部已于2004年迁至中国药谷——上海张江高科技园区内，主要从事中药、化学药、生物制剂、保健品的研究开发。
2004年研发事业部被国家人事部正式批准设立“博士后工作站”。 2005年研发事业部被上海市科学技术委员会认定为上海市高新技术企业，同年分别被上海市科学技术委员会、上海市教育委员会批准组建“上海中药制剂（汇仁）工程技术研究中心”和“上海研究生联合培养基地”。
研发事业部拥有一支以教授、博导为首的高素质人才队伍，员工50余人。公司迄今共引进博士6名，其中两名博士后，硕士15名。这些著名院校的专家学者的博士生、硕士生步入研发事业部后，正逐渐成为研究开发骨干。在此基础上研发事业部组成全国知名专家学者的专家咨询团队，这些专家经常与研发事业部沟通信息，来企业讲学，辅导课题，对研发事业部的发展起很大作用。
研发事业部目前拥有HPLC、GC、LC-MS、GC-MS、UV、IR、AAS、微波真空干燥机、自动溶出取样系统、中压层析设备、微波逆流提取装置、药用试验多功能机、微波消解仪、软胶囊生产线等大型科研仪器设备50余台，可以满足各种现代中西药制剂工艺研究的需要。
研发事业部设有天然药物化学、化学合成、药物分析、中西药制剂等研究室及中试工程中心。各学科均由相关专业的博士任学科带头人，并设有项目及信息管理中心、注册管理中心、新药临床研究中心。已具有各类中西新药立项、课题设计、实验研究、中试、临床、注册全过程的技术团队和实施能力。
研发事业部自落户上海以来，现已完成了90余个中西药新药的开发，取得了60多个新药生产批件。目前在研或承担的新药项目130余个，其中十多个已进入Ⅱ期临床试验。2004年以来研发事业部承担的各级科技项目共计13项，其中国家级项目5项、省级项目5项、市区级项目3项。研发事业部突破多项本领域的技术关键，近期申请及获得了多项国家发明专利（共16项），其中多数已转让并实现了产业化。
研发事业部已为上海多家医药研发机构、企业如上海中医药大学、国家中药制药工程技术研究中心、上海绿谷集团绿谷研究院、上海津村制药有限公司等单位提供中试研究等多项技术服务工作。
此外，研发事业部十分重视在全国范围内加强横向联系，与北京大学、中国协和医科大学、中科院上海药物所、复旦大学、上海交大、第二军医大学、天津大学、中国中医研究院、上海中医药大学、上海医工院、中国药科大学、沈阳药科大学等全国知名科研单位建立有良好的合作伙伴关系及技术平台。