百胜集团成本管理

⑴ 百胜集团在中国市场上的绩效，数据~写论文用，全分求助啊！！！

商业机密，连内部人员也搞不到

⑵ 百盛是如问降低成本的给我们什么启示

近日，重庆百盛财富中心店终止经营，百盛百货迎来了2017年第一“关”。一家门店关门说明不了什么，不过这是百盛在重庆关门的第三家店，而且从2012年到2015年，百盛百货共关闭了位于上海、天津、济南等地的10家门店，去年又再关闭了4家门店。
接连关店的直接原因是业绩不佳，近年来，百盛百货在中国市场的营收不断下降，从2014年起，百盛集团已连续三年营收下降。根据2016年的财报，百盛集团当年销售总额为165.99亿元，同比下降8.2%。关店止损成为其改革的策略之一。
挑战不止于此，相比较自身的业务困局，作为曾经的传统百货外资第一店，百盛还面临着整个百货行业不太景气的问题，而来自新型购物中心和线上零售商的竞争，更让其遭受了不小的挑战，也给以百盛为代表的洋百货们带来了新的考验。
从引领潮流到跟不上节奏，百盛们该何去何从？
领头羊靠卖物业盈利
虽然明年才到百盛中国的本命年，但“诸事不顺”已经逐渐显现。
除了重庆百盛财富中心店歇业，3月上旬，百盛集团发布内幕交易公告，称该公司全资附属公司合肥百盛作为被告，收购鞍山百盛大多数权益的协议被判决无效。
2016年，百盛净利润达到了1.54亿元，相比较前一年亏损的1.83亿元，打了个翻身仗。但“扭亏为盈”实际只是表面文章。如果仔细翻看百盛2016年发布的四个季度财报，会发现前三季度百盛的净利润都为负数，能将整年利润变负为正，是因为百盛卖了北京太阳宫的物业，一次性获得税前利润人民币12.83亿元。
靠变卖物业挣钱，是曾经的“外资百货第一店”百盛百货所没想到的。
其实早在2013年业绩开始走下坡路时，百盛很快做出了反应：前任行政总裁陈汉民在2014年3月1日“卸任”，由当时任集团商品部高级总监张瑞雄接任。
同时，年过70的百盛创始人钟廷森也再度出山，正式出任百盛执行董事兼主席，拉开了百盛中国战略调整的大幕。
关闭不盈利的中小型商场、引进餐饮店拉拢顾客、建立自己的线上商城以及开设精品超市，从零售新业态到降低成本，百盛尝试的举措不少，但件件都没有打中“七寸”。
而且仅仅过了两年，百盛就不得不面对全新的格局。除了早早进入占据一席之地的传统百货商店外，零售行业已聚集了大批的狙击者：中国本土品牌购物中心、带动线上交易的电商以及遍地开花的免税店，这些狙击者逐渐成为国内消费者的购物新选择。
如果百盛看到四周同样被打得七零八落的老对手，应该会稍显安慰。
1998年进入中国的华堂商场，由日本株式会社伊藤洋华堂以合资方式开办。5年来，华堂商场已经关闭了在北京的8家商场，2016年10月，在北京的标杆门店十里堡店也宣布关张。
今年3月，来自英国的百货公司玛莎百货关闭了北京店，这家门店从2015年12月开业至今也才1年多时间。在2016年11月，玛莎百货因为亏损严重宣布退出中国国内市场。
除了以上两个百货公司外，来自台湾的太平洋百货和香港的新世界百货，近年来也难以逃脱在大陆市场关店的命运，销售额同样不断缩水。
放眼全局，整个百货业似乎都在经历一场集体跳水。据中国商业联合会、中华全国商业信息中心统计，2016年，全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.5%，降幅相比上年扩大了0.4个百分点。
但洋百货的下降速度明显快于本土百货商店。根据赢商网的统计，2016年关闭的24家百货商店中，洋百货占了16家，数量远超本土百货商店。
彼时曾为国内百货业领头羊的洋百货们，为什么凋零得如此迅速？
虽然洋百货大规模关店的原因众说纷纭，电商和购物中心也时常为此背黑锅，但究其根本，还是因为消费升级之下，洋百货们未能跟上行业转型的步伐。
对于百盛的衰落，中国购物中心产业资讯主任郭增利说，在百盛入华初期，国内百货业不够发达，洋品牌优势明显。随着大批百货、购物中心的出现，百盛并没有做出太多改变应对新的竞争格局，逐渐不再吸引消费者。
华堂商场相关负责人也承认，无论是商品结构还是品牌引进，华堂商场都很难吸引顾客，跟不上消费者的需求变化。
从引领潮流到跟不上节奏，洋百货的集体跳水来得太快。如果不愿意如玛莎百货一般退出中国市场，曾经靠“洋气”打赢零售战的洋百货们，就必须考虑如何“接地气”了。
“接地气”对于洋百货而言不是一件易事。在洋百货进入国内市场的20年后，中国本土的电商企业和零售企业如今已经崛起，尤其在接地气、贴合本土消费者需求方面，表现远超外资企业。
进退两难之际，新对手购物中心给了洋百货启发。最新出炉的《2016年全国200家重点商场业绩统计报告》显示，2016年有61家购物中心业绩上涨，只有8家业绩下跌。从整体看，购物中心2016年总业绩同比上升10%。但传统百货商场有67家业绩下跌，只有34家商场业绩有所上涨。
将逛街、娱乐和餐饮合为一体的购物中心，满足了消费者的多种需求，逐渐成为新的购物热点。因此近两年国内的购物中心发展速度飞快，最典型的是万达集团，其目前在全国共有186家购物广场，今年计划再开50家。而中粮集团旗下的大悦城、华润集团旗下的万象城等购物中心，也逐渐在全国扩展。
洋百货也想抓住这根救命稻草，这也仍然充满挑战。
一味复制大热的业态，是零售业一直以来的通病。即便百盛们尝到甜头，继续走购物中心的路线，也很可能在下一个10年，进入下一个循环，遭遇购物中心同质化严重、竞争激烈的问题。没有大量商业用地资源，也没有发达的线上渠道、支付及物流体系，一味效仿购物中心和电商，很难有有胜出的希望。
那洋百货就被打入死牢了？其实也不尽然。重庆市零售商协会秘书长李运杨认为，百货业的长处在于有熟悉零售服务业的经营管理团队及专业人才，如果手握产业链采购资源，也会拼出一条新出路。
比如，在平价时尚品牌被购物中心垄断、中高端商品被免税店拿下之际，洋百货如果从小众洋品牌或者其他专业类用品入手，在消费升级趋势之下，也能有一片天空。

⑶ 百胜公司品牌系统管理组织有什么缺点

百胜公司一是自己开发品牌，另一是对于成长型品牌比较大的，直接进行收购。
百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工。其旗下包括肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白、塔可钟、A&W及Long John Silver's(LJS)，分别在烹鸡、比萨、火锅、中式快餐、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一.

⑷ 急急急！！！用管理学内容分析百胜餐饮集团成功

1. 管理
- 对各地区店面采取最大化的本地化，包括产品，原料，人事制度，聘用制度等
- 对其子公司进行资源整合，对旗下子品牌进行统一采购，配送
- 对一些子公司的门市店改变经营制度，出现加盟店的形式 （提高franchise fee）
- 采取适应本地发展的企业文化，提倡群策群力，追求卓越

2. 财务管理
- 以独创的母公司财务模型“核心分析模型”，配备子公司财务经理的审核制度分析经营状况
- 以层级式的财务审核流程，派发优秀的Controller到各子公司进行查账
- 子公司的财务经理参与日常管理与控制
- 子公司的财务经理有着双重回报曲线，既直线汇报上级财务经理，虚线汇报地区经理，起到很好的监督检查机制
- 采用相对全球化统一的财务报表审计标准

3. 进行活跃的市场活动
- 进行收购，以便于更加完善公司的产品产业链
- 这个不知道会不会有，没有去查相关资料（寻求与银行及投资公司的合作）
- 积极进行市场推广，建立良好的品牌信誉及产品质量，并促进和当地的资源进行频繁有效的沟通

⑸ 百胜集团出现的风波 肯德基的鸡烦恼是管理者管理的哪个环节出现了问题

从“药鸡门”事件看肯德基内控及危机管理
摘要：2012年末，一场由“速生鸡”到“药鸡门”的事件演变，让餐饮巨头百胜集团在中国遭遇前所未有的信誉危机，也充分暴露了企业在发展阶段面临的内部控制及危机管理问题。
药鸡门事件曝光，舆论哗然
2012年11月，《每日经济新闻》对秦皇岛、昌邑等地肯德基的原料鸡——45天“速成白羽鸡”调查发现，从雏鸡进入鸡场，到肉鸡出栏屠宰，多个环节暴露出安全隐患。例如：抗生素滥用、动物检验检疫程序“走过场”等。一时间，“速生鸡”检验检疫“走过场”带来的安全隐患，抗生素滥用引起的药物残留问题，成为舆论关注的焦点。

⑹ 谁知道百胜餐饮集团的成本管理现状，分条概括呗

百胜就是成本控制好：
系统：BOH ERP
涵盖：人力成本控制 物料成本控制 设备成本控制
分为：不动成本、半变动成本、变动成本

⑺ 深圳市百胜企业管理有限公司怎么样

简介：深圳市百胜企业管理有限公司创建于2010年，是深圳市财政局批设立的专业企业财务代理机构。公司以前所未有的速度发展壮大、百胜企业管理的代理业务遍布深圳、广州、香港等地区。总公司在地的深圳已将分公司发展到福田区、南山区、罗湖区、龙岗区，服务业务已涵盖企业财务代理、税务代理、工商代理及相关上述代理的增值廷伸服务和咨询管理服务。
法定代表人：田飞
成立时间：2010-08-12
注册资本：3万人民币
工商注册号：440301104870267
企业类型：有限责任公司
公司地址：深圳市宝安区西乡街道广深路159号永洁商务大厦221

⑻ 百胜的员工级别制度以级相应的薪资区间

百胜分level，在物流中心，餐厅的一般是N级的（物流经理，餐厅经理等另算）到总部一般就是L级了不同职位的等级不一样，但是职位和等级不可通论，同职位可能有不同的等级

⑼ 百胜餐饮是怎么成功的百胜餐饮的管理方式

在
百胜餐饮集团
旗下，除了肯德基，还有必胜客，塔可钟等品牌
，预计今年在美国本土之外将增开1500家店，而在2011年，百胜集团在中国增开了656家店，而在其他海外地区增开店面的数量为905家。百胜餐饮集团70%的营业利润来源于海外市场，其海外营业利润已经达到了十年前总利润的一倍。与此同时，百胜餐饮也在逐步的追回美国国内较为落后的市场
占有率，但如同市场观察者们所发现的“美国市场并不是百胜集团的首要业务”。这是百胜餐饮的一个明智之选，从另一方面说，百胜集团证正在践行着管理大师彼得·德鲁克的理论“在机会和结果潜力最大的区域，无论是在数量还是质量，都上要给予充分的资源支持”。
这种管理方式看起来很简单，但“我所见过的在商业运作中对资源和人力的实际分配，大量的时间，人力，物力，财力都浪费在了劣势而不是优势区域，而花费的所有资源对于那些优势区域的业绩影响，也是微乎其微的。”彼得·德鲁克在1963年出版的《哈佛商业评论》上写道。
让一个管理者在一天去完成1000件不同的事务那是难上加难，而聪明的管理者是从这1000件事情中挑选最至关紧要的事情并将其出色完成。管理咨询家约瑟夫·朱兰在1940年将此定义为“次要的多数”和“重要的少数”，而这也就是大家所熟知的帕累托定律。帕累托定律又被叫做“二八定律”，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的。彼得·德鲁克又将此定
律继续深化“10%~20%的少数决定着90%的最终结果”，“反之，一个群体的绝大多数只对10%的结果产生影响”。彼得·德鲁克的理论衍生造具体的实
践中：“在众多的订单中只有少数几个客户所要的产品是最多的”，“在众多的产品只有少数几种是畅销的”。彼得·德鲁克认为“这条定律无论是在市场，终端消
费，还是渠道分配都是适用的。”“当90%的结果是由10%的少数所决定，那么90%的成本就应该更多的花费在10%的关键部分上面。”而管理的本质，也就是确保金融资本，
技术和人才能够恰当的分配在10%的关键地方和90%的无关紧要之处。
“很多销售人员，包括那些业绩非常好的，通常都将精力放在销量不佳产品上，而“务虚”的管理模式从未放弃将那些销量不佳的产品转变成销量甚佳的产品。而那些在市场上大卖的产品，理应被更加重视的反而遭到轻视，反正已经有了市场影响力，无需再在这方面进行推广。所以说，有很多企业对研究部门，设计师，市场开拓部门，或者广告营销部门的资源分配都进入到了一个较大的误区：通过事务处理的繁复程度而不是结果的重要程度，通过事务的难易程度而不是效率的高低程度，通过修正过去的错误而不是抓住今天明天的机遇。”彼得·德鲁克表示。
基于对管理大师彼得·德鲁克理论的践行，百胜餐饮避免了上述的那些错误的方法。去年由于百胜餐饮旗下的两个品牌：海滋客和A&W在已经饱和的美国市场表现不佳，百胜集团果断决定出售之。与出售策略相对应的战略
，则是将业务重点放在市场饥渴度较大的中国，印度，非洲，俄罗斯等市场。
“我们的经营理念非常的简单”百胜集团的CFO里克·卡路奇表示“我们减少了在那些高饱和度或是市场表现不佳地区的市场份额，取而代之的则是在新兴市场及低饱和度市场增加市场份额”。

⑽ 百胜餐饮集团的企业文化

追求卓越
不断创新，勇争第一，让客户满意，一直是百胜人追求的目标。
以人为本
员工是企业最大的财富。我们坚信，培养优秀人才是百胜成功的基石。
群策群力
我们倡导协同一致的团队精神，企业内部以及与合作伙伴的团结合作是群策
群力的具体表现。