上市公司重整失败案例

Ⅰ 请问：*ST创智破产重整，在中国上市公司的破产重整案例中有哪些成功的有没有失败的例子

从2007年6月1号破产法生效，全国共受理上市公司破产案件26件，成功终结的案例18件，正处于程序中的8件，暂时没有失败案例！

最后恭喜你了，你的股票会有很好的回报，等着收钱就是了！

Ⅱ 上市公司重组失败后还可以再重组吗

以后还有机会重组。

公司重组的法定程序如下：

1、申请公司重组专：一般可由债务属企业向法院主动提出，同样可以由债权人提出；

2、如果由债权人提出，应组成债权人委员会，召开债权人会议；

3、由债权人会议制定出重组计划，重组计划通常对以下事项作出明确规定：

（一）债务人保留公司财产；

（二）将财产转让给其他主体；

（三）债务人与其他主体的结合；

（四）财产的出售或者分配；

(五)为取得现金或替换现有证券而发行证券。

(2)上市公司重整失败案例扩展阅读：

重组类型

1．根据重组对象的不同，公司重组可分为部分产权重组、公司人格重组、公司股权重组、公司控制权重组和公司经营模式重组。

2．公司重组按重组公司的数量分为公司间重组和公司重组；

3．以公司改制的主体为准。企业重组可分为国内重组和国外重组；

4．重组的影响，公司的重组可分为重型公司的重组与扩张的目的公司的资产规模和经营规模和瘦身的重组公司的目的，减少公司的资产规模和经营规模；

5. 根据重组企业的竞争力，企业重组可分为扩张型重组和复制型重组。

参考资料来源：网络－公司重组

Ⅲ 近几年中国上市公司并购失败的案例有那些

如果我们关注欧洲的股市就可以看到，电信板块的骨干企业这几周一直在欧洲市场领跑，英国电信的股价在过去几个星期中增长了4.4%。而这一段时间内全球范围内的电信并购案也不断发生：荷兰KPN投入11.2亿欧元收购了Telfort，意大利电信公司愿意出售其在巴西电信公司的股份，西班牙的Telefynica公司有意以2.9亿美元收购中国网通的股份。今年1月31日，SBC以160亿美元收购了AT&&T；5月，Verizon以84.4亿美元收购了MCI。

但是，在成功者眩目的光环背后，更多的是失败者的黯然神伤。许多电信公司不惜血本大肆向海外市场扩张，特别是在全球电信业空前繁荣的上世纪末，部分电信运营商甚至为此孤注一掷，甘冒债台高筑的巨大风险。这其中，虽然不乏成功者，但铩羽而归、因此一蹶不振者也大有人在。貌似平坦的大道下面，往往也隐藏着“噬人”的陷阱。国际化，本来就是一场“与狼共舞”的高风险游戏。

1．德国电信：北美玩不转，遗恨失吞吴

德国电信可谓电信企业国际化的典型代表。多年的扩张使德国电信成为名符其实的全球性运营商，但与此同时，大规模海外扩张也给德国电信带来了严重的“内伤”，背上了沉重的负担。最明显的例子就是这家电信巨头向美国市场的拓展。

在进军美国电信市场之初，德国电信首先将目标锁定在美国VoiceStream无线公司，并将并购这家无线运营商作为进军美国市场的第一步。

当时，VoiceStream无线是全球发展最快的移动电话运营商之一，虽然在美国的市场占有率仅为4%，但其网络已基本覆盖全美，拥有大量潜在用户群体。因此，德国电信将收购VoiceStream作为进军美国电信市场的切入点，期望这项收购能够为其进军美国市场铺平道路。

但没有想到的是，这项收购却颇费周折。首先是收购计划宣布后，在法兰克福交易所，德国电信股价应声大跌，原因是投资者担忧收购代价过高，并担心这项收购会遭遇美国管理层的阻挠。事实证明，这些投资者的担忧不无道理。这项收购果然遭到美国参议员的强烈反对，以霍林斯为代表的美国参议员坚决反对德国政府控股的德国电信兼并美国VoiceStream无线公司，坚持德国电信的政府参股量不能超过25%。

虽然美国联邦通信委员会最终于2001年4月25日批准了这项收购案，德国电信以225亿美元的价格成功并购VoiceStream公司，但由于这一并购案耗时近一年，全球电信市场环境已发生了根本性变化，德国电信在终于赢得美国市场的同时，也进一步加重了德国电信已经很沉重的债务负担。

包括收购VoiceStream无线公司在内的全球范围内大规模的收购，在将德国电信推向国际电信巨头的同时，也给它带来了巨大的债务负担，同时许多被收购公司在全球电信市场严重衰退的情况下，大幅度贬值或是经营出现亏损，从而使得企业市值下降，债务负担越来越重，盈利水平连续下滑。

今年7月初，这家德国电信业巨擘透露，正在考虑出售公司下属的T-Mobile美国子公司。而这家公司的前身正是此前德国电信费尽周折并购的VoiceStream无线公司。这意味着德国电信在美国市场已萌生退意，也意味着德国电信此前收购VoiceStream无线公司之举，实际上是一着错棋。

德国电信目前意欲退出美国市场的主要原因，是当前美国子公司的网络正面临可能高达100亿美元的升级改造，这必然会进一步加重公司的债务负担，而德国电信出售其美国业务，则可以获得302亿美元左右的现金。在目前情况下，对于德国电信而言，显然后者更有吸引力。

2．NTT DoCoMo：“I-Mode”的柔情，欧美永远不懂

2000年11月，鉴于当时“i-Mode”移动网络服务在本土市场获得了巨大成功，日本NTT DoCoMo公司决策层决定趁机拓展海外市场。为此，NTT DoCoMo向包括荷兰KPN-mobile公司和美国AT&T无线通信公司在内的四家海外移动通信运营商投入了总计达160亿美元的巨资。作为交换，这四家公司将在各自的网络中运行DoCoMo公司的“i-Mode”移动网络服务，以及其WCDMA 3G技术。当初DoCoMo公司的如意算盘是，这些海外投资项目顺利实施后，公司就可以从“i-Mode”服务和3G技术专利中获取来自海外的滚滚收益。

然而，事与愿违，在日本本土大获成功的“i-Mode”服务在海外市场却一败涂地。2002年末，日本国内“i-Mode”服务用户已多达3500万，而整个欧洲“i-Mode”服务用户还不足15万。在美国，这项服务同样遭到市场冷遇，DoCoMo公司在AT&T无线通信公司98亿美元的投资损失高达80%。

DoCoMo公司挥师美国、欧洲等海外市场失利的主要原因，其实更多地归咎于文化层面上的冲突。在日本本土市场，“i-Mode”服务由于恰好迎合了日本年轻一代的需求，因而获得了极大成功。但在欧美市场上，截然不同的文化背景使欧美用户对这一服务缺乏足够兴趣。更为不幸的是，在欧美市场，人们普遍认为“i-Mode”服务只是3G服务之前的过渡性技术。因此，DoCoMo公司的“i-Mode”服务难以吸引欧美用户是必然的，也决定了DoCoMo公司这项海外投资战略注定将以遗憾收场。

3．沃达丰：看家本领也有失手时

大规模的收购，在将德国电信推向国际电信巨头的同时，也给它带来了巨大的债务负担，同时许多被收购公司在全球电信市场严重衰退的情况下，大幅度贬值或是经营出现亏损，从而使得企业市值下降，债务负担越来越重，盈利水平连续下滑。

英国沃达丰集团从一家规模不大的电信业公司，在短短数年内发展壮大成为业务横跨25个国家的全球电信业巨擘，公司国际化战略的成功功不可没。但即使是这家被公认为擅长打海外战的巨头也同样有失手之时。如2004年，对美国AT&T无线公司志在必得的沃达丰就出人意料地落败于竞购对手Cingular无线公司，让业内人士大跌眼镜。

此前，业内普遍认为，收购AT&T无线可以使沃达丰顺利进入美国市场，并在美国市场推出沃达丰自有品牌，并使其客户可以在全球众多国家使用同一网络，进而获得较好的综合性收益。但谁也不曾料到，2004年2月17日，Cingular无线公司最终报出405亿美元的天价，一举击败出价380亿美元的英国沃达丰集团，成功将美国第三大移动电信运营商AT&T无线收归旗下。

有业内人士指出，除了出价原因外，沃达丰之所以在这次竞标中落败，与其外国公司的身份也有很大关系。因为这之后，曾有消息称，沃达丰进军美国市场的另一个选择可能就是强行收购西南贝尔。但最终可能考虑到这项收购不仅成本高，而且可能会遭遇美国政府的阻挠，因而也宣告作罢。

实际上，除了竞购美国AT&T无线公司失利外，沃达丰在海外其他市场的发展也并非一帆风顺。2004年，沃达丰在日本市场的业绩就明显不佳，销售额与运营利润分别下滑了6%与27%，并出现客户流失现象，不少客户转投到竞争对手NTT DoCoMo和KDDI门下。

从美国运营商的并购大潮到中国电信运营商的海外资本试水，带给我们的思考和启发都很多。相对于国际大型电信运营商公司成熟的多元化资本运作理念与技巧，国内电信运营市场的资本运作方式和融资方式仍略显单一。

但随着企业的壮大和国际化的需求，海外并购是未来的发展方向，然而国内运营商在实施战略合作或者并购的同时，还要考虑以下问题：

1.不单纯追求规模。不能单纯追求规模效应，应该明确自身的战略目的，明确要将资源投入到什么领域，避免盲目投资。沃达丰进入美国市场时，选择Verizon无线公司作为合作伙伴，但后者的技术与沃达丰的服务并不兼容，致使沃达丰在美国业务的开展出现重重困难。

2.合理规划并购步骤。应采取合作-收购部分股份结成战略联盟-整体并购的方式循序渐进，规避风险，积累经营经验。

3.预先评估。对企业新的协同要求的考虑，预先准确评估未来整合的难度和风险。

4．法国电信：德国市场遭遇滑铁卢

2001年10月，法国电信出价37亿欧元购买了德国移动电话运营商Mobilcom AG公司28.5%的股份，期望通过参股形式向德国移动通信市场渗透。但由于Mobilcom公司创始人格尔哈德?施密特仍持有这家德国移动运营商40%的股份，仍是德国移动最大的股东，仍掌握着公司的实际操控股，作为第二大股东的法国电信对Mobilcom公司日常业务根本无从置喙。不久之后，双方的合作就出现了裂痕，法国电信与施密特在网络建设等问题的决策上出现了巨大分歧，尤其是施密特家族动用Mobilcom公司资金购买股票一事，更给双方的合作蒙上了阴影。

最后施密特向法国电信下达了最后通牒：要求法国电信或者投资13亿欧元完成3G网络建设，或者完全兼并Mobilcom公司。对于施密特的要求，其时已债务缠身的法国电信当然不会接受。

2002年9月12日，法国电信决定停止投资Mobilcom公司，并出让所持有的Mobilcom公司股份。至此，法国电信进军德国移动通信市场的行动宣告收场。在当年的财务报表上，法国电信将参股Mobilcom公司列为投资损失，亏损额总计高达71亿欧元。

法国电信投资德国Mobilcom公司失利的主要原因是对德国3G通信市场估计错误。德国3G许可证拍卖结束后不久，国际电信市场就风云突变。一度炙手可热的3G技术骤然冷却，竞拍3G牌照的巨额投入使Mobilcom公司背上了沉重的债务负担，并殃及法国电信深陷泥沼，无以自拔。

5．Quam公司：美丽的泡泡让我昏了头

西班牙Telefynica电信公司和芬兰Sonera电信公司合资组建的Quam公司，是另一个在德国3G市场铩羽而归的案例。

2000年，鉴于欧洲3G市场如火如荼的发展热潮，西班牙Telefynica电信公司和芬兰Sonera电信公司在德国合资组建了Quam公司，并在德国3G牌照竞拍中出价164.46亿德国马克，获得了一份3G牌照。但此后，3G市场却并未如同人们所料的那样出现爆炸性增长，而竞拍3G牌照的巨额投入却使包括Quam公司在内的不少运营商不堪重负。

2002年10月，在竞拍3G牌照之后不到两年，Quam公司宣布破产，标志着Telefynica公司与Sonera公司联手德国3G市场梦的最终破灭。

有业内人士指出，Quam公司进军德国市场失败的最主要原因在于，对3G牌照和市场需求评估失当。同时，竞得3G牌照的Quam公司在着手建设网络的过程中，由于不满足互联互通的条件和要求，未能顺利实现与其他运营商的互联互通，网络能力不足以满足需求，也是导致其最终失败的一个重要原因。

6．印度市场：早起的鸟不一定有虫吃

自1992年开始，印度电信市场逐渐走向全面开放，尤其是在最初几年，由于印度的BSNL、MTNL与VSNL等三大固定电话运营商被禁止进入移动通信市场，因而使印度移动电话市场一度成为对国外运营商最具吸引力的市场之一。包括英国电信、和记电讯、法国电信、南方贝尔等在内的海外运营商，相继通过独资或合资方式迅速向印度各大主要城市渗透。

但实际上，印度市场并没有如预期的那样发展迅速、利润丰厚，并且后来印度政府还逐渐解除了固话运营商进入移动通信市场的禁令，使印度移动通信市场的竞争更趋激烈，利润空间受到进一步压缩，最终导致先期进入印度市场的英国电信、法国电信、南方贝尔等海外电信运营商相继撤离。

英国电信、法国电信、南方贝尔在印度市场挫败的原因是对这一市场的发展情况估计不足，贸然进入加之政策出现反复，使这些海外运营商措手不及，不得不悻然而去。

7．中国移动：我要是拿的彩礼多一点就好了

6月18日，国内最大电信运营商中国移动试图收购巴基斯坦电信股份，开始国际化战略的首次尝试，却折戟沉沙。

中国移动最终报出14亿美元的报价，但由于同时参与竞标的阿联酋电信最终报价约为25.98亿美元，高于中国移动集团公司的出价，因此阿联酋电信最终成功入股巴基斯坦电信。

电信战略咨询专家王煜全认为，缺乏国际化经验让中国移动在“临门一脚”时，顾虑重重，直至落败。“中国移动勇敢地走出去进行国际化尝试值得鼓励，瞄准东南亚电信市场也可圈可点，但它缺乏国际化经验，最终的报价就是佐证。”王煜全认为，中国电信企业国际化直面三个问题：第一，涉及到企业本身管理水平、国际化经验以及市场判断力等诸方面；第二，政府的支持；第三，因为海外收购牵涉国有资产流失问题，让许多“国”字头的企业顾虑重重。

“对于纯粹资本的输出，中国公司不占优势，可以多向跨国公司学习经验、管理的高层次输出。”王煜全说。

8.阿尔卡特：失利缘起“巨人情结”。

2001年5月，当法国电讯设备制造商阿尔卡特公司宣布欲收购美国朗讯科技公司的消息时，许多人认为这将是这家法国头号电讯设备制造巨头进军美国市场的最好机会。

对于阿尔特公司而言，如果能够成功收购朗讯，将对北电网络构成强大威胁。阿尔卡特公司虽然在欧洲市场的发展有目共睹，但在某些技术领域、尤其是光缆和有线领域，仍落后于北电和朗讯，因此，收购朗讯不仅可以使阿尔卡特顺利挺进北美电信市场，而且能够加速其向全球性电信设备供应商的转型。

但最终，这项收购却以失败告终。2001年6月，朗讯科技公司断然结束了与阿尔卡特公司的并购谈判，使阿尔卡特借朗讯公司进军北美电信市场的计划化为泡影。

阿尔特公司收购朗讯失败的原因首先是阿尔卡特自身规模有限，虽然在欧洲市场上取得了不欲的业绩，但在全球电信市场上，阿尔卡特仍无法与沃达丰或诺基亚等巨头相提并论，充其量只能算是一个区域性巨头，这可能是导致收购朗讯计划折翼的最主要原因。其次，可能是朗讯公司的“巨人情结”在作怪。在上世纪九十年代初，在全球电讯市场独步天下的朗讯公司甚至曾计划将诺基亚收归旗下。而十年后，竟会成为当年根本未入自已法眼的阿尔卡特公司的盘中餐，自然不是朗讯、甚至美国投资者愿意看到的，这也是朗讯最终拒绝阿尔卡特收购的一个深层原因。

Ⅳ 上市公司第一次重组失败， 第二次重组成功的案例

可以参考大智慧重组案例。
附注：

大智慧今年1月初披露重组草案，拟以6.05元/股的价格向湘财证券股东发行13.5亿股，收购湘财证券96.5%股份；大智慧全资子公司财汇科技拟支付现金2.98亿元购买新湖控股持有的湘财证券3.5%股份。在此次交易中，湘财证券100%股份共作价85亿元。
此外，大智慧拟以不低于5.45元/股非公开发行不超过4.95亿股募集不超过27亿元配套资金，用于向湘财证券增加资本金、补充湘财证券的营运资金。
4月17日，大智慧接到中国证监会通知，经中国证监会上市公司并购重组审核委员会审核，公司重大资产重组事项获得有条件通过，但尚未收到证监会的相关核准文件。
就在并购“万事俱备只欠东风”之际，大智慧却在5月1日公告称，于2015年4月30日收到证监会的《调查通知书》，因公司信息披露涉嫌违反证券法律规定,证监会决定对公司进行立案调查。
突遭被调查的“风险”，令刚买入大智慧的二级市场投资者付出不小代价。公告发布后，大智慧股价在5月4日、5日出现无量跌停，在5月的第一周，跌去了约两成市值。

Ⅳ a股历史上有没有上市公司的合并失败的例子

太多了。

川化股份和泸天化。

Ⅵ 国内十大企业失败案例

飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。

从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。

张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。

战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。

只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。

前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。

有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。

Ⅶ 到现在为止有没有中国上市公司倒闭或者破产的例子

任何国家的股市都有破产和倒闭的公司，如果没有就是非常奇怪的事情，中国现在有公司已经退市，这也和破产没有什么区别了，中国的破产法刚刚实行，以后会按破产法的条文来执行的。

Ⅷ 如何看待上市公司破产重整

首先，应当认识到债权人利益优先于股东利益的原则贯穿于整个破产法，对上市公司破产重整当然也不例外。对破产重整程序而言，正确认识和理解债权人利益优先原则需要注意三点。其一，债务人的财产首先应用于清偿债权人，在债权人未能全额清偿的情况下，股东权益理论上可以归零。其二，在债权人未能全额清偿的情况下，重整计划若为股东保留了一定权益，本质上属于债权人做出的利益让步。其三，在重整计划草案获得了债权人表决通过而未获得出资人表决通过的情况下，只要债权人不是全额受偿或超额受偿，出资人组的反对就不会成为法院强制批准重整计划的刚性障碍。
其次，应当在破产法框架下行使权利。股东应在破产法框架下行使权利，包括如下三点含义。第一，《企业破产法》赋予的权利股东可以行使，《企业破产法》没有赋予的权利则不能行使。列席债权人会议、出席出资人组会议并对重整计划草案涉及的出资人权益调整事项进行表决，是《企业破产法》赋予股东在破产重整程序中可以行使的权利。对法院指定管理人的异议、对债权审查确认的异议等，则不属于股东依据《企业破产法》享有的权利，股东在法律上无权对法院指定管理人的行为或者债权确认结论提出异议，如果坚持提出异议，法院或者管理人有权不做处理。第二，股东依据《公司法》享有的权利在破产重整程序中不当然都能行使，是否能够行使应以是否与破产重整程序相悖为判断标准。在重整程序中，股东下列常见的权利应受到限制：一是剩余分配请求权不得行使;二是除法院批准外，董监高持股转让禁止;三是分期出资的期限利益被剥夺，认缴出资加速到期;四是通过更换董事管理公司的权利受限;五是重大事项决策权受限;六是未经管理人或法院同意，不得行使更换董事、监事之权利;七是债务人自行管理，由管理层制定的重整计划草案在提交债权人会议表决前无需提交股东大会审议通过;八是股东的查阅权、提议召开股东大会的权利受限。第三，股东对破产重整程序有异议，应依照《企业破产法》向法院寻求救济。破产重整程序具有司法程序属性，法院是上市公司破产重整程序的主导者和监督者。因此，在股东对破产重整程序有异议时，应依照《企业破产法》的规定向法院寻求救济。
最后，破产重整程序启动后不可逆转。与常见的诉讼程序不同，破产重整程序属于非诉程序。破产重整程序一旦启动就要按《企业破产法》设定的规则往前推进，程序走向和最终结果不可逆转。对于法院在破产重整程序中做出的裁定，《企业破产法》并没有赋予当事人提起上诉、申请再审的权利。破产重整程序属于非诉程序，在上诉和再审方面与诉讼程序都有区别。依照最高人民法院《关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>的解释》第380条规定，对于破产程序当事人不得申请再审，依照第414条规定，破产程序也不在检察院可以提出抗诉的范围之内。破产重整程序启动后，结果要么是重整成功，要么是重整失败，结果是确定的、不可逆转的。如果重整成功，债务人就脱离破产重整的保护期，恢复到正常经营的状态。如果重整失败，债务人依法被宣告破产转入破产清算程序，最终走向注销。除此之外，破产重整程序不具有其他的结果。在市场化、法治化成为证券市场主基调的今天，中小股民的维权行为应回归到法制框架中，应该尊重法律，尊重市场规律，唯有如此，自身的合法权益才能得到维护，证券市场才能健康、稳定、持续发展。

Ⅸ 上市公司衰败后再重生的案例

一个上市公司的重生

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2011年8月29日上午9时28分，上海证券交易所，福建省厦门象屿股份有限公司重组上市仪式正在举行。随着一声清脆的锣声响起，暂停上市达27个月的*ST夏新被更名为象屿股份（sh600057），恢复上市。
看到这个消息，叶炳坤松了一口气。虽然案件早已经审结，在法律程序上来说早就已经结案，但他直到这时才真正放下。
夏新电子股份有限公司曾是厦门市的一家优秀企业，1997年成立，同年在上海证券交易所上市。但从2003年开始，因经营管理发生严重失误及市场变化，公司迅速走向了衰败。到2008年，已连续三年出现巨额亏损，负债近29亿元。
2009年5月27日，上交所暂停了夏新的股票交易——这预示着如果公司在12月31日前不能扭亏，将被强制退市。与此同时，数百名债权人、数千名员工围堵工厂、政府和法院，要求清偿债务、支付工资，公司陷入混乱，社会稳定面临严重挑战。
2009年8月，债权人厦门火炬集团向厦门中院申请对夏新电子破产重整。9月15日，厦门中院裁定夏新重整——以司法途径实现夏新电子重生的序幕正式拉开。
厦门中院将夏新重整案列为全院2009年第一要案，由院长陈国猛担任审判长，叶炳坤等业务骨干组成合议庭。
作为主审法官，叶炳坤24小时待命，半夜被叫起来工作是家常便饭。那段时间他几乎没有睡过一个“舒服觉”。
法院最初制定的补偿方案工人们不同意，为了弄清原因，叶炳坤和同事们到夏新公司找工人了解情况，却被工人们堵在厂里整整一天。工人们的对立情绪严重，连说话的机会都不给他们。
“说实话，当时觉得工人上访、闹事确实不对，但仔细想想，工作了几十年，很多人是四五十岁，每个月才一两千块钱的工资，他们的诉求也并不过分。我们中午、晚上跟他们一起到食堂，蹲在地上吃盒饭，边吃边聊，听听他们的想法。吃了几次，吃出了感情。知道了工人的顾虑后，我们又积极争取市政府支持，从其他渠道向低收入职工额外发放生活补贴，主动协调督促手机业务收购方、其他资产收购方和重组方承诺安置员工，还通过市政府组织召开专场招聘会，多方面、多渠道解决员工再就业的后顾之忧。那些刚开始说要跳楼、自杀的员工，最后都支持我们的重组方案。”叶炳坤回忆。
2009年11月20日，厦门中院裁定批准夏新电子重整计划。在厦门中院的推动下，2010年初，夏新职工代表大会通过补偿方案，普通债权人获得的实际清偿率超过20%，比破产清偿的理论比例增加了一倍有余。
2010年2月20日，向债权人清偿、向员工发放补偿款的工作全部完成。3月1日，夏新如期披露上年年报：2009年实现扭亏，平均每股盈利1.62元。公司向上交所递交了恢复上市交易的申请。接着，管理人向法院提交报告，申请裁定重整计划执行完毕。同年4月21日，厦门中院作出了重整计划执行完毕的裁定。
紧接着，公司引入厦门象屿集团展开资产重组——夏新向厦门象屿集团及象屿建设公司定向发行4.3亿股，收购两公司持有的厦门象屿股份有限公司100%股权。2011年4月26日，上述重大资产重组事项被证监会审核通过并于6月29日作出正式批复，公司随后更名为厦门象屿股份有限公司。2011年8月29日，公司股票在上交所恢复交易，“*ST夏新”实现“摘星去帽”的同时，股票简称也更名为“象屿股份”。
在厦门中院的推动下，夏新电子在破产重整后涅槃重生。
普通债权人实际清偿率超过20%，比破产清算增加一倍；5万余名股民权益得到保护；700余名在职员工被安置，4000余名被裁员工遗留问题得以解决；上市“壳资源”得以保留，被置入优质资产。首次在企业重整中引入托管制度，完善重整期间的公司内部管理机制；首创被占资产保全制度和反保全两项制度，依法确保重整期资产安全；首创管理人离任审计制度，强化对管理人重整期间经营管理和财务监管。这是一起多方共赢的结果，也是厦门中院在司法实践中的一次创新和突破。
随着复盘锣鼓的敲响，这起由厦门中院历时7个多月审结的福建省首例上市公司破产重整案，终于画上了圆满的句号。

Ⅹ 上市公司破产重整，股票怎么办

上市公司因为经营不善或者其它原因宣布破产，那么按照破产程序，上市公司必须首先偿还债务和优先股权，剩下的资产就是普通股东的可分配财产。一般来说，当某只退市股票宣布破产后，普通股东基本是没有资产可以分的，但也不需要分担上市公司的连带赔偿责任。