集团战略30

1. 海尔集团的发展战略

上一个答案缺了一个最新的战略：网络化战略。从1984年创业至今，海尔1984年创业到现在，经历了五个发展战略阶段，名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、2012年进入网络化战略阶段。
创业30多年来，海尔致力于成为“时代的企业”，每个阶段的战略都是随着时代变化的，但贯穿海尔发展历程的，都离不开管理创新，重点关注的就是“人”的价值实现，使员工在为用户创造价值的同时实现自身的价值。海尔从2005年提出“人单合一”，现在人单合一双赢模式因破解了互联网时代的管理难题而吸引了世界著名商学院、管理专家争相跟踪研究。海尔不老啊

2. 公司级战略有哪些

从真正意义或者说狭义的企业战略来说，
战略类型划分主要目的是要弄清企业实现目标的途径大致有多少种。
与其他事物和现象的分类一样，划分的角度和标准不同，
那么企业战略的类型就不同。
从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）
公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，
集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大
化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，
或者集团下边的子公司所采用的战略，
经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/
市场实现利润和市场占有率的最大化；（3）职能级战略/策略，
主要是企业内部各个非实体组织，
包括职能部门或者生产单位的战略，
职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
从战略实施的时间长短来看，企业战略可以划分成为以下三种类型：
（1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，
有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，
一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略，（3）长期战略，
一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来说，
企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。参考资料：中国营销网

3. 如何制定集团战略规划

企业到了一定规模，战略规划不仅在上层进行，还要深入到底下员工。执行有效的话：从上之下执行，再借助企业内部管理平台，如费用控制管理，计划管理系统，督办管理系统，只要能符合企业需要都可以。前年去多家咨询公司后实行办法：他们建议首先，建立清晰的督办管理流程主轴：用BPM方法论助力公司对督办新建、立项审批、任务分派、督办反馈、督办考核等业务主线进行流程梳理；第二，智能的督办管理实现过程：本和过去依靠“人去找事”的消极状态相比，BPM的又一个崭新思维是依靠“事来找人”实现流程驱动，实现督办消息的及时推送、督办流程的自动触发和督办事项的周期处理，形成智能的督办管理过程；第三，动态的督办管理闭环监控：督办管理需要克服碎片化和行政化等管理通病，一来督办不能形成业务断点导致流程孤岛，二者督办不仅要强调管控更要强调服务，借平台强大的报表将督办事项按不同战略属性、不同组织层级、不同推进进度进行动态统计并以多样化仪表进行展示，方便领导对战略落实进行全盘把控。

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4. 集团战略规划

华彩咨询（集团管控与集团战略届的权威）认为，集团战略规划由以下内容构成
集团战略发展哲学—集团总部和所有子公司必须共同遵守，对于发展，市场，利润，产品，顾客等核心价值观，以及远景，使命，集团发展模式的原则等问题的思考和认识。
资本运作战略—对于资产运行，内部资本运作，外部资本运作，产融结合等四方面问题的目标与操作路径
产业组合战略—对于所选择产业之间的关联性与均衡性管理，如何把各个产业不同的财务特性与经营特性进行互补性或叠加性管理
横向战略—对于所有子公司之间的集团效应(规模小，范围效应，速度效应，网络效应，结构效应，协同效应)，母公司必须建立一套针对性的流程与制度，促进各种集团效应的高效发生，促进各种共享的制度化平台化，母公司甚至会将各个子公司的商业模式进行优化组合，结构互补，最终形成一个复合性商业模式，如果横向战略能够进行到这个层次，集团的整体运作难度就非常大，但如果操作能够进行，其竞争力和效益是平常的集团公司无法企及的.
总部建设战略—总部如果要进行整个集团的整合和调控，所需要的组织功能设计，相应的人员，技能配备有很多必须具备的前提，而这些前提是要母公司专门，自觉的进行建设和资源配置，而不会是自动出现的，甚至需要消耗大量资源，那么母公司如何进行总部的组织与技能建设就成立集团能否管控的核心前提了.
总部与分支机构能力建设战略—总部需要一些进行调控和指挥和能力，需要进行平台，需要进行制度输出，而子公司需要在多层次多法人结构中，利用有限的资源配置，尽可能的进行高绩效创造.于是母公司的整合能力如何打造，子公司的专业化能力和高绩效能力如何打造，如何提出所有子公司的绩效水准.就成为了一个需要专门进行建设的战略课题
各个子集团(事业部)的经营战略规划—这里的子集团或事业部的规划在很大程度上使用前面表述过的单体公司战略。
总而言之，集团战略不是子公司战略加总，先有集团战略，后有子公司战略，集团战略决定子公司战略，西方的战略规划是专门服务于专业化公司的，所以他们把集团战略切割成若干个子公司战略的加总，所以失去了整体性，所以华彩管理咨询专门发展了一套整体性规划的基础，就是我们集团战略规划。我们的集团战略规划思路是这样的：第一，整个集团要规划一个发展模式，用一套理论来指导集团的发展；第二，集团整体资本运作战略，包括集团内部的实体运作和资本运作之间的关系；第三，集团产业组合战略，各个子公司之间怎么发生化学反应的问题；第四，横向战略是各个子公司之间的横向协作；第五，集团整体能力怎么建设。

5. 关于集团战略规划

佐佳咨询认为：集团公司与单体公司的战略存在巨大差异：众多集团公司面临多业务的战略组合管理，无论在量还是质上都远远比单体公司复杂。集团战略涉及跨产业的能力培育，涉及规模化的复杂资源配置，涉及大量跨地域的国际化经营，其核心是通过多产业组合的设计以追求协同效应，进而实现集团战略利益的最大化；而单体公司的战略往往是在单一的产业中追求竞争的差异化与其在单一产业中的竞争能力培育，无论在涉足的产业，还是规模、地域的复杂程度上，都无法与集团公司相比。因此我们无法用单体公司战略规划的思路来规划集团的战略，如果将单体公司战略运作思路与方法简单移植到集团公司，会给企业集团发展带来灾难性的后果
集团战略是集团管控的基础与依据，战略决定了集团管控体系的设计与运行方式。但是在现实中我们经常遗憾地发现：很多中国企业的集团战略规划沦落为长篇累牍的、最终被锁在文件柜里的文件，集团战略规划文件由于晦涩难懂、长篇大论而最终被束之高阁。描述战略、衡量战略、管理战略根本无从谈起，集团的战略执行成为无本之木，战略中心型组织成为无水之源。中国企业集团急需一个简单、有效的工具以实现对集团战略的描述与规划。
平衡计分卡体系出现使得集团战略规划的简单和有效成为现实可能，战略地图为我们提供了一个简单、有效的描述战略的平台，可以引导集团、业务单元及职能管理人员主动、自觉地描述、监督、评估、修正集团的战略体系，构建真正的战略中心组织。

6. 大集团公司战略规划一般做几年

战略规划一般是3-5年的，然后每年会根据战略规划制定当年的经营计划。

其实你看国家的战略规划上，也是5年一个周期。

7. 集团战略的《集团战略》

集团管理系列”紧抓集团企业的四个核心问题，从集团总部的职能定位入手，通过明晰集团运营模式，建立有效的集团企业的组织结构、管理流程和绩效评价体系，从而构建了符合市场竞争需求、适应企业管理具体实践的集团管控模型。王吉鹏所著的《集团战略》为其中之一，《集团战略》结构完整，内容翔实，理论体系切合企业实际，分析案例直至集团管理细节，是一本指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。
王吉鹏所著的《集团管理系列》是国内最新实证战略管理巨著，耗时15年，20多个重点行业、800余家知名企业的咨询实战心得，书中包括有29个不同类型企业精选案例，10大实证观点，4套实证模型，管理人不可错过的经典之作！
《集团战略》作为仁达方略集团管理丛书之一，主要面对集团企业管理者和决策者。书中围绕发展战略厘清概念、创新思维模式、清晰战略选择定位和布局成为论述主体。

8. 什么是战略集团战略集团分析的作用是什么

战略集团定义为：一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团.
所谓战略集团分析,指将所在行业中执行同样或类似战略的企业加以划分进行组合分析的一种方法.在一个产业中,如果所有的企业都执行着基本相同的战略,则该产业中只有一个战略集团.如果每个企业都奉行着与众不同的战略,则该产业中有多少企业便有多少战略集团.它的优点就是通过图式在行业与竞争者中建立一种关系,有利于企业进行总体分析,从中选择最佳的战略方式.

9. 集团战略

华彩咨询强调，看似非相关的一个业务的单元的存在，但是它对于集团都是有不同的贡献，有些是对应政绩的要求，甚至包括省长工程的存在，有些我们看重它的利润贡献，比如说房地产，而有些是我们看重经营板块，是构筑起我们为数不多的这么一个经营的板块的规模和利润的贡献，比如说化工，从这个角度来说，我们首先是要考虑现有的一些产业板块，它能够在各个不同的角度，对集团带来什么样的价值。而基于这块，再来思考板块的价值的发展，有些我看重依然是未来的，有些看重未来的规模，从这个角度而言，我们说各个产业板块，对集团有不同的贡献。站在集团的角度，就是一盘棋的思路，我既要规模，又要利润，这些分解下去，每个板块能在规模和利润，这样才能够从下到上，从上到下看，把战略思考更加透彻一点。
摘自《十二五规划宝典之集团战略》