㈠ 谁能介绍下 新中源江西高安分厂的情况吗
10月9日，新中源陶瓷集团投资8亿元的高安生产基地奠基，高安省级建筑陶瓷产业基地承接广东陶瓷产业转移进入了崭新的阶段，人们由此感受到了高安陶瓷焕发出的勃勃生机。
双向推动承接加速
今年，高安省级建筑陶瓷产业基地可谓喜事连连。自5月高安市政府和新中源陶瓷集团签订建设项目以来，在不到5个月的时间，10月9日，新中源集团江西高安生产基地就破土奠基，进入火热的建设之中。项目分四期，一期工程年底即可竣工投产。此前的8月，广东新明珠陶瓷集团有限公司也与高安市政府正式签订协议，计划投资12亿元，上年产6000万平方米的精品建筑陶瓷项目生产线。这两家陶瓷企业堪称两艘“中国陶瓷航母”，它们落户高安，标志着高安在“东陶西移，南陶北上”的陶瓷产业大转移中占得了先机。
广东建筑陶瓷产业今年呈现出加速向中西部地区转移的迹象。以高安省级建筑陶瓷产业基地为例，该基地今年以来，已先后接待了意宝罗、宏宇、欧雅、汇亚、新华、中盛、蒙娜丽莎、新德威奈尔、高明顺成等陶瓷企业的考察。目前，高安建筑陶瓷产业基地共接待考察企业超过100家，全国建陶30强以内的企业就来了一大半。
一方面沿海陶瓷产业加速向中西部地区转移，一方面高安以省级产业基地为平台，加大承接转移的力度。双向推动，使高安建筑陶瓷产业迎来了快速发展的新阶段：全市引进陶瓷生产企业21家，在建、拟建陶瓷生产线61条，发展建陶企业47家，拥有生产线75条。预计到2010年，高安建筑陶瓷生产线将达150条，年产各类建筑陶瓷产品5亿平方米，年产值200亿元。
引进产业传承文化
记者在采访中发现，在高安，承接是双向的。高安承接的是产业、资金和技术，还有先进的管理、经营理念，而投资企业承接的却是高安深厚的陶瓷文化、优秀的陶瓷人才和丰富的陶瓷资源。
广东陶瓷企业家们非常羡慕高安：1982年就曾发掘出宋代窑包十余处，1983年发掘出国家一级文物元青花和釉里红，使高安博物馆馆藏元青花、釉里红数量居世界第三，中国第一；1978年就生产出了江西第一块釉面砖，到上世纪八九十年代，高安釉面砖产量一度达到全国的十分之一，被誉为“釉面砖王国”和“新兴瓷城”；这里拥有生产内墙砖、外墙砖、地砖的全部矿种和除广东黑泥外的生产抛光砖的绝大部分矿种，探明储量达到5亿立方米，预测储量10亿立方米，可容纳400条生产线生产100年以上；这里形成了学制陶、办陶厂的风气，目前仅在广东从事建陶业的技术和管理人才就达2700人，熟练工人3万人……
曾几何时，这里也一度衰落。到2002年，高安仅剩下8家陶瓷企业、24条生产线，年产量1400多万平方米，产值仅2．3亿元，远远落后于广东佛山等地。其衰败的原因，关键是观念落后。高安陶瓷产业曾经缺乏的经营新理念、创新动力机制、品牌塑造方式、资本运作方法，在承接中得以弥补，而高安陶瓷业的文化、人才、资源优势在承接中发扬光大，双赢已不可避免。
勇于竞争共同发展
当一条甚至几条大鳄鱼闯进了鱼塘，鱼的命运注定是：要么是被鳄鱼吃掉，要么就是和鳄鱼一样变得强大。新中源、新明珠等国际国内知名的大型陶瓷集团入户高安，为本已走上了复兴路的高安本地企业增加了振兴产业的紧迫感，为做大做强高安陶瓷产业注入了新的动力。
近年来，高安市把提高科技含量、引进人才作为振兴陶瓷产业的重点工程，除了加大招商引资的力度外，更鼓励本地企业高薪聘请国内外知名专家领衔产品开发和生产，培育壮大本土企业。新红梅公司请来了“中扬”、“罗马”等国内知名陶瓷公司专家进行技术指导，聘请了台湾陶瓷工艺专家为公司首席生产监管，开发出“帕丽丝”内外墙系列、“云石宝”草原秋色等40多个花色品种，扩大了市场份额。目前，有100多名瓷业专家受聘于高安，由各陶瓷企业委培并聘任的大中专毕业生达300多人。在政策的引导下，原本出走广东佛山等地的高安陶瓷人才，也纷纷重返家乡，报效故乡。
在激烈的市场竞争中，高安土生土长的陶瓷企业茁壮成长。吉尼斯公司产品经国家陶瓷质量检测中心检测，优等品率在90%以上，成长为国内知名的品牌。新瑞景公司在全省同行中第一个通过ISO国际标准化质量认证，并享有自营出口权，取得了国际销售通行证。
对于外来陶瓷企业来说，由于降低了人才、原料等诸多生产成本，陶瓷生产必定进入一个快速发展的新阶段。为此，新中源陶瓷集团总裁霍炽昌先生一再强调，新中源落户高安是一个互惠双赢之举，集团的发展，既要依赖于高安陶瓷产业的发展，也将带动高安陶瓷产业的发展，新中源将为高安陶瓷产业的重新崛起作出自己的奉献。
在承接中复兴、崛起，高安陶瓷给人希望
㈡ 股东合作怎样才能长久(2)
故，企业股东团队和睦与否，关键取决于大股东的胸襟与人格魅力。股东团队最好的组合是“领袖”加“英雄”，如科达机电，卢勤便是科达的领袖，早在上市前他就物色好了总经理人选，自己出任董事长一职，把总经理一职让给更专业、更有能力的小股东担任，边程就成了科达的英雄，他接任总经理后让科达得到了很好的发展，成功兼并恒力泰，带领科达人登上陶机行业的亚洲老大、世界老二的地位，且成为资本市场上非常坚挺的一支股票。“卢边配”是行业典型的领袖与英雄组合，这也许是科达的成功之处。再如霍炽昌创办的新中源集团，一开始他只做董事长，总经理由霍镰泉担任，霍炽昌就是新中源的领袖，霍镰泉就成了新中源的英雄;这种领袖加英雄的“双霍配”，让新中源成为行业的航空母舰，率先在全国各大陶瓷产区进行战略布局，最终成就了新中源今日之行业地位。对比之下，行业内大数企业都是大股东集董事长、总经理于一身，企业没有领袖人物，大股东充其量成了企业的英雄，企业经营成败全在于英雄式大股东的表现与掌控。所以，大股东文化决定企业的文化，更决定企业的命运。大股东长期占据董事长兼总经理的位置，企业规模停止不前，赢利能力较差，不仅没有让企业和自己的股权增值，还拖累并损害了小股东的利益，小股东就会对大股东不满;企业经营长期得不到改善，小股东就会联合起来挑战大股东的经营权，如要求大股东让出总经理的职位，甚至让出董事长的职位，在企业小股东和管理干部当中选举产生，或高薪向社会聘请能人担任总经理。雷士照明便是二股东联手小股东把大股东踢出董事会，罢免其总经理职务，然后在二股东和小股东当中产生董事长、总经理。还有一种常见的情况是大股东作为企业的董事长、总经理，在没有深思熟虑和充分沟通的情况下，突然对小股东采取极端处理的方式，从而导致与小股东之间的矛盾激化，如宝丽××。企业真的到了这样的地步，股东间的矛盾不可避免升级，最终上升到政治斗争，弄不好企业就会陷入经营困境。 二、拥有共同的经营理念、使命、愿景和目标 大股东除要有胸怀和人格魅力外，还要不断思考如何正确经营企业，企业的经营理念、使命、愿景和目标是什么，如何与小股东达成共识，如何与全体干部员工达成共识。西游记中的唐僧团队，拥有共同的信仰：一心向佛。拥有共同使命、愿景和目标：西天取经。尽管遇到重重艰难险阻，但师徒四人最终完成了西天取经的使命。如果企业没有明确、统一的经营理念、使命、愿景和目标，那么，股东、干部和员工的思想就很难统一;各有各的想法，企业就没有向心力和凝聚力，也就没有战斗力和竞争力;大家不清楚自己应承担什么责任，企业的方向和前途在哪里，目标是什么。就会认为做与不做区别不大，做多做少一个样。这样的企业一定做不好，也活不久。 三、建立健全完善的约束机制 股东间的和睦相处，取决于企业有无良好的制约机制。如西游记唐僧团队，孙悟空本事最大，观音非常清楚，唐僧未必管得了他，他也未必臣服于唐僧，于是在孙悟空头上安置了紧箍咒，这便是制约机制，而且要求唐僧迫不得已情况下才能念咒惩罚孙悟空。创办经营企业，一开始，股东之间就要约定经营规则，如股东不能安排家属、亲戚进入自己企业工作;股东自己和家属、亲戚不可以直接或间接做自己企业的供应商;股东兼任经营层职务的，不允许以权谋私损害企业和股东利益;目标任务与业绩考核原则;任免干部原则;利润分配原则……共同约定不论大小股东，违背了怎么处理，处罚、赔偿、免职或减持股份等等。 四、营造相互信任的合作氛围 信任是合作的基础，大家认同大股东出任董事长并兼任总经理，小股东就要信任、拥护、服从和支持大股东的领导和管理;同样，大股东提名并聘任小股东担任副总经理，也要信任、支持小股东的工作。在日常管理工作中，有任何理念、目标和工作上的偏差或失误，股东间当面指出，绝不背后议论和指责，当事者应主动承认错误并予以改进。更要杜绝股东利用自己的股东身份，在企业里拉帮结伙，私立山头，散布不利于团结的言论，损害公司的利益。 五、有效的沟通机制 有效沟通机制的建立，有利于股东间消除误会，减少或避免矛盾产生。大股东乐于沟通很重要，不论是自己与小股东，还是小股东之间或小股东与干部、员工之间存在误解，都要及时、主动进行有效沟通，把误解、误会消灭在萌芽初期。身为大股东，要善于倾听，防止摩擦，平息争端。乐于沟通是态度问题，善于沟通是技巧问题;有效沟通，态度是关键。 总之，大股东的胸怀与人格魅力起着决定性的作用。大小股东人品过硬、理念相通、志同道合、相互信任、遵守规则、取长补短、有效沟通……有了这样良好的基础，股东合作就一定能够长久。