太古集团利润

① 中粮集团与太古可口可乐的关系是什么

可口可乐中国的装瓶系统即将面临一场大的变动。

“作为三大合作伙伴之一的嘉里集团有意愿退出可口可乐装瓶系统，目前与可口可乐公司正处于谈判中。”一位接近可口可乐公司的人士透露，而嘉里所持股份将由可口可乐公司先接手。

这使可口可乐装瓶系统出现变数。知情人士反映，现在可口可乐另两大合作伙伴太古集团和中粮集团都有意接手嘉里的地盘，但是可口可乐公司更倾向于寻找第三方加盟。而嘉里的退出，是否会让百事公司乘虚而入抢占嘉里负责的市场还不可预知。

对此，可口可乐公司公共事务及传讯副总监赵彦红表示：“暂时没有收到这方面的信息，目前不方便作任何评价。”

嘉里抽身

“早在几个星期前，就听说嘉里集团在可口可乐装瓶厂的股份要转让，准备退出去。”太古可口可乐系统相关负责人告诉记者，可见嘉里欲抽身并非空穴来风。

可口可乐在中国有三大合作伙伴——嘉里集团、太古集团和中粮集团，分别合作设立了3家投资公司，建立装瓶厂进行可乐的生产和销售。借力合作伙伴，可口可乐在中国市场迅速实现了布局。如嘉里是有实力的大集团，而且与中国政府也有很多项目合作。

但是嘉里的分手选择令业界多少有些意外。据记者了解，嘉里与可口可乐公司的合作始于上世纪80年代初，1993年双方合资组成公司正式在内地发展特许经营的可口可乐装瓶厂。至今，嘉里已经在北京、大连、哈尔滨、沈阳、成都、昆明、南宁、青岛、太原和武汉等地建立装瓶厂。

据接近嘉里可口可乐装瓶系统的人士反映，问题的关键是嘉里在中国市场的运作并不是特别成功，尤其是相对太古。据记者了解，前几年嘉里对装瓶厂进行过不少改革，还从其他装瓶系统挖了不少人，但业绩增长还是不快。嘉里也早已萌生了退意。

此外，可口可乐三大系统发展并不平衡。如嘉里主要集中在华北、西南地区；而太古以华南和华东地区的沿海城市为主，此区域可口可乐系列产品的销售最大；中粮则在近几年充当装瓶厂建设的主力。

“嘉里在中国内地的投资很多，其中赚钱的不少。”上述太古系统相关负责人表示，嘉里的退出不排除是出于集团战略的调整。嘉里集团作为新加坡郭鹤年兄弟集团下属的大型企业集团，在香港和内地发展了酒店业、房地产、工业制造等多元化的投资业务，如在内地的嘉里粮油运作很成功。

可口可乐接盘

至于嘉里系统的可口可乐装瓶厂将如何处置还存在诸多不确定因素。

“嘉里现有的可口可乐股份将整体出卖，由可口可乐公司先接盘。而太古、中粮等两大集团都有意接手嘉里的地盘。”上述接近可口可乐的人士告诉记者，但可口可乐正在寻找第三方加盟，以保持原有系统的稳定。

而另一种可能是如果没有第三方加入，可口可乐也会考虑将嘉里的股份拆分给太古和中粮。但业内人士分析太古占的比重不会很大，“因为可口可乐可能会担心太古过于强大，将使太古在利润分配谈判时的讨价还价能力增强，以后会牵制可口可乐在中国的发展。”

“总体看来，将来中粮与可口可乐公司的合作会日益紧密。”曾任职于可口可乐公司的谭长春分析。从近几年装瓶厂的建设来看，中粮是绝对的主力，如新成立的长沙、长春、兰州和湛江等装瓶厂都是中粮在运作。以前曾经传过嘉里在可口可乐装瓶系统的股份将被中粮收购。

对此，中粮可口可乐的相关负责人表示，由于涉及到上市公司，比较敏感，现阶段还不便作评价。但是在2000年，中粮以控股65%与可口可乐公司合资组建了装瓶集团，打破了之前只参股装瓶厂的局面，目前中粮集团已经控股管理6家可口可乐装瓶厂。

而谭长春认为，可口可乐公司加码与中粮的合作，应该与中粮的资金实力和政府关系有关。这背后是可口可乐借力出海的特许经营装瓶厂系统。其中，可口可乐公司作为品牌拥有者，在具体装瓶厂所占的股份很少，主要负责品牌推广、市场建设，以及控制浓缩液。而各装瓶厂则投入大量的财力人力负责日常分装、销售，包括各地市场的渠道建设。

市场变数

装瓶厂被视为碳酸饮料的生命线，而嘉里的退出可能会使可口可乐市场出现动荡。

“由于可口可乐的品牌和系统很强，嘉里的退出不会造成很大的影响。”上述接近可口可乐公司的人士分析，当然在交接期由于人员调整引发的渠道、市场推广活动的不流畅是不可避免的。

影响大小关键还要看可口可乐装瓶系统能否尽快回复到稳定状态。如在短期内寻找到另一个强大的合作者来填补嘉里的空缺，或者在太古和中粮集团之间巧施平衡。

“如果百事可乐公司乘虚而入争夺嘉里控制的市场，这恐怕会是最大的危险。”业内人士一针见血地指出。如嘉里控制的成都、重庆等地，可口可乐与百事之间的战事不断升级，而至今仍是百事领先；还有武汉市场，双方市场份额不相上下，打得异常焦灼。

两大可乐之间的攻守战可能将再一次风起云涌。

② 中国有哪些民间财团

首先你要知道财团是如何产生的。
19世纪末20世纪初，美国形成了第一批财团。按这些财团的组成形式来划分，可分为两类：一类是以家族为中心形成的财团，如摩根财团、洛克菲勒财团等；一类是以地方为中心形成的财团，如克利夫兰财团、芝加哥财团等。第二次世界大战以后，各主要资本主义国家的财团都有了较为迅速的发展，并且都具有了新的特点。这些特点主要有：①财团的实力和稳定性增强，行业色彩日益淡薄。一方面，财团所控制的资本十分巨大；另一方面，财团所控制的部门也日益增多，遍及重工业、轻工业、传统工业、新兴工业、生产部门、流通部门等。②财团对国家的控制和利用增强。各大财团的巨头亲自出马担任国家首脑和政府部门要职，出面组织各种民间机构，对政府施加影响和压力，以控制国家机器。③财团的家族色彩淡化。各财团之间相互渗透和融合，使一些财团由战前的单个家族控制变为多家族控制，很多财团虽保持原来的家族名称，但实际已由几个甚至更多的家族所支配，财团的资本进一步社会化了。
在中国,虽然名称上是多党制度,实质上是共产党一手把持的,你了解财团产生的原因就知道,我国这样的制度是不利于孕育庞大的财团的,当然这种情况似乎在逐步改变,我个人以为:未来20年内,中国不会出现100亿的财团,不仅是政策,而且中国企业家单兵作战的一向作风也是大的障碍!
你可以发觉,所谓中国大的企业或者集团,都限于此,不能叫财团,更是国家的钱占大数。
所以目前来说，中国没有大财团，只有大企业和大集团。

③ 物流这个生意是怎么做的

怎样做物流？ 时下，物流一词频繁见诸于报端，几乎成为了“利润源泉”的代名词。随着中国市场的进一步对外开放以及wto的加入，中国经济与世界经济融为一体的趋势已成必然。在中国，现代企业竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。企业之间的竞争现在不仅在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开。因为现代物流作为国民经济中一个新兴的服务部门，在经济快速发展的今天已经成为“第三利润源泉”，是企业降低成本取得竞争优势的重要渠道。然而，由于历史原因和企业自身体制的制约，很多企业实施或改造物流管理却心有余而力不足。企业物流实施中的 问题及根源
首先，由于国内现代物流业发展起步较晚，观念、技术都相对落后，企业“大而全”、“小而全”的思想影响还很严重，这导致了企业专业化程度低，对企业物流管理认识程度差，使流通费用占生产成本的比例居高不下。现代物流通过合理调配人、财、物等各类资源，帮助企业高速运转，从而达到开源节流、增加效益的目的。而我国许多企业长期以来把经营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。不少地区和主管部门也未能足够认识到物流管理对市场流通、经济繁荣所起的重要作用，导致物流管理在我国明显滞后于销售管理，给企业在国际国内市场的竞争带来不利影响。
其次，物流改革力度不够导致改革不彻底。很多企业尤其是中小企业在改革创新中畏首畏尾，生怕触动了当前的经济利益关系。因为地方中小企业由于实力比较弱，而且与政府、客户有着各种各样的繁杂的经济关系，实行物流改造势必激化某些存在的矛盾。企业不愿进行物流改造是怕改造非但达不到既定目标，相反却使企业发展因此而受挫。这些原因使得中小企业物流改造无法进行下去。第三，不少专业物流企业提供的服务尚不能满足企业日益增长的物流需求，也无足够能力服务于中国企业。目前，我国的第三方物流市场，还很少有物流企业能为生产企业提供全方位的物流服务。国内专业化的第三方物流企业主要是一些原来的国家大型仓储运输企业和中外合资、独资企业。除少数企业以外，大多数物流企业技术装备和管理手段仍比较落后，服务网络和信息系统不健全，大大影响了物流服务的准确性与及时性。大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求，从事单一功能的运输、仓储和配送，很少能提供物流策划、组织及进行供应链的全过程管理，物流增值少。更重要的是，企业缺乏通晓现代物流运作和物流管理的复合型专业人才，员工素质不高，服务意识不足，缺少市场开拓的主动权。第四，物流热起来以后，很多企业又形成了盲目跟风现象，受传统的“大而全、小而全”的经营发展模式的影响，企业都纷纷建立了相对完整独立的仓储运输和销售系统，又增加了大量的重复建设成本。企业正确实施 物流管理的途径
谈到实施物流管理的正确策略，众多企业方法不一，但成绩却是公认的。如海尔集团从其国际化战略出发，以企业资源管理理论为指导，实施物流重组，使物流能力成为海尔的重要核心竞争能力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加值服务的战略目标。而宝 洁、西门子等跨国公司则选择我国一些专业物流公司为其代理物流。从国外经验看，传统企业如惠尔浦公司解决物流管理问题的办法是委托给第三方物流企业。电子商务企业如亚马逊（amazon）公司则力求使物流体系保证其实现服务承诺。亚马逊公司作为典型的网络公司，在创业初期并没有自己的物质基础，因此在仓储、配送上一直借用第三方力量。随着业务拓展和公司实力的增强，亚马逊开始自建自己的实体支持基础设施，例如大型仓储中心。但在“门到门”的配送上，亚马逊从始至终都坚持外包出去，因为“门到门”的配送是一项极其繁杂，需要逐渐覆盖蔓延的业务。亚马逊在这上面自力更生是不划算的。不管是自营物流还是外包物流，其界限并非严格，而多数情况下企业物流配送是两种策略的结合。对我国大多数企业来说，不论作何选择，都面临着对现有物流系统的整合提升或重组改造。1、重视物流战略在企业发展中的作用。
实践表明，加强物流管理是企业从内部找利润的有效途径，也是企业增强外部竞争力的迫切要求。从市场情况看，我国企业物流管理与国外相比差距较大，一些专业物流企业的服务能力不能适应市场经济发展的需要。随着国外跨国物流企业进入中国市场，其成熟的现代物流管理体系占有明显优势，我国企业着手建立现代物流体系已十分紧迫。2、选择合理的物流管理体系，开辟企业自己的发展之路。
随着经济全球化的发展，针对不同地区的特殊性，许多公司趋向于委托第三方，或者是把包括接收订货、库存控制、预测等由内部完成，而运输、仓储与通讯等服务则外包给第三方。这是因为中小企业自身没有足够技术或财力去满足需要，大企业既没时间也无专门技术去完成他们要做的每件事。那些想在竞争中占优的企业将不得不向外寻求合作。这一切需要第三方供应者。据说大型企业通过专业物流进行市场配销，可比自行设立配送网络节省约五分之一的成本。对于单个企业来说，可使企业竞争力明显提高；而对整个社会而言，由于避免了许多重复建 设，既优化资源配置，又大大节约社会成本。 在西方发达国家，由于现代物流的发展，很多厂家已实现“无仓库运作”。工厂只管生产，商店只管销售，原材料的采购、成品运输、商品配送均由物流企业包揽，如此社会分工使得生产者、经营者均可以专注于提高产品和服务的质量，更 加迎合挑剔的消费者的口味。3、在加快物流改造过程中，系统化、信息化要求也显得特别重要。
过去，厦门太古可口可乐公司市场销售部门与供应链部门(生产、采购、储运等)之间、供应链各部门之间，由于信息沟通不畅，曾经出现过供需脱节、成本居高不下等情况，在一定程度上影响了企业市场占有率的提高和利润目标的完成。为了实现管理系统化、信息化，提高效益，降低成本，太古公司专门设立了需求与营运计划项目，新增相应执行部门，进而依照供应链模式对相关部门进行架构重组，并重整作业流程，加强供应链运作管理，促进了相关部门之间的信息沟通。改造以后，太古公司产品库存天数由40多天降低到了10多天，月平均库存占用资金减少了人民币300万元以上。4、对中小企业来说，与其它中小企业形成战略联盟也是一条高效之路。
物流联盟是一种以第三方物流机构为核心，由众多的中小企业签订契约形成的相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。从企业经济效益上看，通过物流战略联盟使众多中小企业集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，由于采用第三方物流机构作为盟主，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三方物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。而且，联盟降低了风险与不确定性，还可以从第三方物流机构得到 过剩的物流能力与较强的物流管理能力。总之，在生产、销售成本控制已比较充分的情况下，实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一，成为继制造业和商业利润之后的“第三利润源泉”。有关专家甚至指出，物流管理已成为增强企业及产品竞争力的最后领域，是21世纪企业与企业大比拼的主要阵地之一。但不同的企业有不同的物流配方，各个企业应选择适合自己发展的道路。这一点，企业应当认真对待。怎样做物流:
首先，由于国内现代物流业发展起步较晚，观念、技术都相对落后，企业“大而全”、“小而全”的思想影响还很严重，这导致了企业专业化程度低，对企业物流管理认识程度差，使流通费用占生产成本的比例居高不下。现代物流通过合理调配人、财、物等各类资源，帮助企业高速运转，从而达到开源节流、增加效益的目的。而我国许多企业长期以来把经营重点都放在生产和销售环节上，对物流管理比较粗放。不少地区和主管部门也未能足够认识到物流管理对市场流通、经济繁荣所起的重要作用，导致物流管理在我国明显滞后于销售管理，给企业在国际国内市场的竞争带来不利影响。
其次，物流改革力度不够导致改革不彻底。很多企业尤其是中小企业在改革创新中畏首畏尾，生怕触动了当前的经济利益关系。因为地方中小企业由于实力比较弱，而且与政府、客户有着各种各样的繁杂的经济关系，实行物流改造势必激化某些存在的矛盾。企业不愿进行物流改造是怕改造非但达不到既定目标，相反却使企业发展因此而受挫。这些原因使得中小企业物流改造无法进行下去。第三，不少专业物流企业提供的服务尚不能满足企业日益增长的物流需求，也无足够能力服务于中国企业。目前，我国的第三方物流市场，还很少有物流企业能为生产企业提供全方位的物流服务。国内专业化的第三方物流企业主要是一些原来的国家大型仓储运输企业和中外合资、独资企业。除少数企业以外，大多数物流企业技术装备和管理手段仍比较落后，服务网络和信息系统不健全，大大影响了物流服务的准确性与及时性。大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求，从事单一功能的运输、仓储和配送，很少能提供物流策划、组织及进行供应链的全过程管理，物流增值少。更重要的是，企业缺乏通晓现代物流运作和物流管理的复合型专业人才，员工素质不高，服务意识不足，缺少市场开拓的主动权。第四，物流热起来以后，很多企业又形成了盲目跟风现象，受传统的“大而全、小而全”的经营发展模式的影响，企业都纷纷建立了相对完整独立的仓储运输和销售系统，又增加了大量的重复建设成本。企业正确实施 物流管理的途径
谈到实施物流管理的正确策略，众多企业方法不一，但成绩却是公认的。如海尔集团从其国际化战略出发，以企业资源管理理论为指导，实施物流重组，使物流能力成为海尔的重要核心竞争能力，从而达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加值服务的战略目标。而宝 洁、西门子等跨国公司则选择我国一些专业物流公司为其代理物流。从国外经验看，传统企业如惠尔浦公司解决物流管理问题的办法是委托给第三方物流企业。电子商务企业如亚马逊（amazon）公司则力求使物流体系保证其实现服务承诺。亚马逊公司作为典型的网络公司，在创业初期并没有自己的物质基础，因此在仓储、配送上一直借用第三方力量。随着业务拓展和公司实力的增强，亚马逊开始自建自己的实体支持基础设施，例如大型仓储中心。但在“门到门”的配送上，亚马逊从始至终都坚持外包出去，因为“门到门”的配送是一项极其繁杂，需要逐渐覆盖蔓延的业务。亚马逊在这上面自力更生是不划算的。不管是自营物流还是外包物流，其界限并非严格，而多数情况下企业物流配送是两种策略的结合。对我国大多数企业来说，不论作何选择，都面临着对现有物流系统的整合提升或重组改造。1、重视物流战略在企业发展中的作用。
实践表明，加强物流管理是企业从内部找利润的有效途径，也是企业增强外部竞争力的迫切要求。从市场情况看，我国企业物流管理与国外相比差距较大，一些专业物流企业的服务能力不能适应市场经济发展的需要。随着国外跨国物流企业进入中国市场，其成熟的现代物流管理体系占有明显优势，我国企业着手建立现代物流体系已十分紧迫。2、选择合理的物流管理体系，开辟企业自己的发展之路。
随着经济全球化的发展，针对不同地区的特殊性，许多公司趋向于委托第三方，或者是把包括接收订货、库存控制、预测等由内部完成，而运输、仓储与通讯等服务则外包给第三方。这是因为中小企业自身没有足够技术或财力去满足需要，大企业既没时间也无专门技术去完成他们要做的每件事。那些想在竞争中占优的企业将不得不向外寻求合作。这一切需要第三方供应者。据说大型企业通过专业物流进行市场配销，可比自行设立配送网络节省约五分之一的成本。对于单个企业来说，可使企业竞争力明显提高；而对整个社会而言，由于避免了许多重复建 设，既优化资源配置，又大大节约社会成本。 在西方发达国家，由于现代物流的发展，很多厂家已实现“无仓库运作”。工厂只管生产，商店只管销售，原材料的采购、成品运输、商品配送均由物流企业包揽，如此社会分工使得生产者、经营者均可以专注于提高产品和服务的质量，更 加迎合挑剔的消费者的口味。3、在加快物流改造过程中，系统化、信息化要求也显得特别重要。
过去，厦门太古可口可乐公司市场销售部门与供应链部门(生产、采购、储运等)之间、供应链各部门之间，由于信息沟通不畅，曾经出现过供需脱节、成本居高不下等情况，在一定程度上影响了企业市场占有率的提高和利润目标的完成。为了实现管理系统化、信息化，提高效益，降低成本，太古公司专门设立了需求与营运计划项目，新增相应执行部门，进而依照供应链模式对相关部门进行架构重组，并重整作业流程，加强供应链运作管理，促进了相关部门之间的信息沟通。改造以后，太古公司产品库存天数由40多天降低到了10多天，月平均库存占用资金减少了人民币300万元以上。4、对中小企业来说，与其它中小企业形成战略联盟也是一条高效之路。
物流联盟是一种以第三方物流机构为核心，由众多的中小企业签订契约形成的相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。从企业经济效益上看，通过物流战略联盟使众多中小企业集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，由于采用第三方物流机构作为盟主，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三方物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。而且，联盟降低了风险与不确定性，还可以从第三方物流机构得到 过剩的物流能力与较强的物流管理能力。总之，在生产、销售成本控制已比较充分的情况下，实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一，成为继制造业和商业利润之后的“第三利润源泉”。有关专家甚至指出，物流管理已成为增强企业及产品竞争力的最后领域，是21世纪企业与企业大比拼的主要阵地之一。但不同的企业有不同的物流配方，各个企业应选择适合自己发展的道路。这一点，企业应当认真对待。http://www.dglc56.com/

④ 香港的经济财团都有那些

1.郭炳湘兄弟(新鸿基地产、九龙巴士控股、数码通)

期内透过适当的市场策略，成功出售珀丽湾、维景湾畔等楼盘。香港地产市道虽未如理想，但仍有相对良好的表现。自更换旗下数码通和九龙巴士的管理层后，其业绩显著好转。但油价回升和公众要求减价的压力，使九巴前景面对阴影。有见数码通股价长期偏低，新地有意将其私有化，而英国电信出售持股令未来这一行动的阻力大减。

2.李嘉诚(长江实业、和黄、长江基建、香港电灯)

日本NTTDoCoMo推出3G后的反应未如理想、加上投资伙伴先后为3G投资撇帐，长和系股价去年急挫。和黄将于今年正式在意大利和英国正式推出3G，对这项逾千亿元的投资成败有重大启示。
去年和黄在内地港口的拓展似乎也停滞不前，即使向来稳健的香港电灯，也受政府可能调整利润管制机制的困扰。较佳的消息是，长江基建去年股价稳步上扬，其海外投资价值和稳定之派息似开始被投资者接受。至于去年上市的长江生命科技，其价值仍待考验。

3.李兆基(恒基地产、恒基发展、中华煤气)

目前，土地储备充裕，足够应付业务发展，租金收入逐步上升，预计2003年可出售项目单位共9000个，涉及总楼面面积达550万平方尺，估计可套现130亿港元至150亿港元。欲私有化旗下的恒基发展，可精简企业架构使恒基地产转型为综合型企业。而中华煤气正积极参与内地供气项目，但相信须数年时间方可取得回报。

4.嘉道理家族(中电控股、大酒店)

由于广东省广电集团的电力需求庞大，令中电售予内地的电量增加46.1%。但香港业务则平稳发展，未来数年售电量增长仅维持在2%至3%。此外该公司收入来源较分散，受港府可能检讨利润管制的冲击较少。而酒店业虽略呈复苏，但美国业务的表现持续受压，纯利尚未见复苏。

5.汪穗中(德昌电机)

为全球第二大的微型马达生产商。透过整合新收购业务，把厂房陆续迁到内地，使上半年度纯利上升34%。预料未来能继续受跨国企业把业务外判的增加以及美元转弱等因素所惠及。

6.郭鹤年(香格里拉、嘉里建设、南华早报)

香格里拉业绩显著复苏，但未来增长动力不大。可喜的是在香港楼市疲弱下，嘉里建设去年上半年纯利仍录得29%增长，而嘉里物流现时在亚太区成为增长最快的第三方物流服务供应商之一。南华早报仍未见复苏迹象，且面对读者流失压力，进行多次回购也未为股价带来起色。

7.郭令灿(国浩集团)

自从出售道亨银行后，对如何运用手持133亿港元巨资未有定案。曾传出欲收购若干中小型银行，但均不了了之。

8.施怀雅(太古集团、国泰航空、香港飞机工程)

太古旗下的零售物业有不俗之出租率。香港的航空业复苏较强，加上良好的成本控制，国泰航空和香港飞机工程业绩显著改善。但本年须面对政府开放第五航权和油价高企的挑战。

9.冯国经兄弟(利丰)

利丰在去年上半年业绩较市场预期为佳，它已与多个新客户签订新合约，拟进一步打入欧洲市场，管理层对今年盈利增长维持乐观。去年以3200万美元收购香港采购商Janco，仍须继续寻觅收购目标方能保持高增长。

10.黄延方(信和置业)

去年度全年纯利倒退47%，主要是因证券组合投资亏损和利息开支增加。在2002年最为积极吸纳土地储备，若政府支持楼市措施收效，料对其未来盈利有显著刺激

⑤ 请问中国当代十大财团是哪些

1.郭炳湘兄弟(新鸿基地产、九龙巴士控股、数码通)

期内透过适当的市场策略，成功出售珀丽湾、维景湾畔等楼盘。香港地产市道虽未如理想，但仍有相对良好的表现。自更换旗下数码通和九龙巴士的管理层后，其业绩显著好转。但油价回升和公众要求减价的压力，使九巴前景面对阴影。有见数码通股价长期偏低，新地有意将其私有化，而英国电信出售持股令未来这一行动的阻力大减。

2.李嘉诚(长江实业、和黄、长江基建、香港电灯)

日本NTTDoCoMo推出3G后的反应未如理想、加上投资伙伴先后为3G投资撇帐，长和系股价去年急挫。和黄将于今年正式在意大利和英国正式推出3G，对这项逾千亿元的投资成败有重大启示。

去年和黄在内地港口的拓展似乎也停滞不前，即使向来稳健的香港电灯，也受政府可能调整利润管制机制的困扰。较佳的消息是，长江基建去年股价稳步上扬，其海外投资价值和稳定之派息似开始被投资者接受。至于去年上市的长江生命科技，其价值仍待考验。

3.李兆基(恒基地产、恒基发展、中华煤气)

目前，土地储备充裕，足够应付业务发展，租金收入逐步上升，预计2003年可出售项目单位共9000个，涉及总楼面面积达550万平方尺，估计可套现130亿港元至150亿港元。欲私有化旗下的恒基发展，可精简企业架构使恒基地产转型为综合型企业。而中华煤气正积极参与内地供气项目，但相信须数年时间方可取得回报。

4.嘉道理家族(中电控股、大酒店)

由于广东省广电集团的电力需求庞大，令中电售予内地的电量增加46.1%。但香港业务则平稳发展，未来数年售电量增长仅维持在2%至3%。此外该公司收入来源较分散，受港府可能检讨利润管制的冲击较少。而酒店业虽略呈复苏，但美国业务的表现持续受压，纯利尚未见复苏。

5.汪穗中(德昌电机)

为全球第二大的微型马达生产商。透过整合新收购业务，把厂房陆续迁到内地，使上半年度纯利上升34%。预料未来能继续受跨国企业把业务外判的增加以及美元转弱等因素所惠及。

6.郭鹤年(香格里拉、嘉里建设、南华早报)

香格里拉业绩显著复苏，但未来增长动力不大。可喜的是在香港楼市疲弱下，嘉里建设去年上半年纯利仍录得29%增长，而嘉里物流现时在亚太区成为增长最快的第三方物流服务供应商之一。南华早报仍未见复苏迹象，且面对读者流失压力，进行多次回购也未为股价带来起色。

7.郭令灿(国浩集团)

自从出售道亨银行后，对如何运用手持133亿港元巨资未有定案。曾传出欲收购若干中小型银行，但均不了了之。

8.施怀雅(太古集团、国泰航空、香港飞机工程)

太古旗下的零售物业有不俗之出租率。香港的航空业复苏较强，加上良好的成本控制，国泰航空和香港飞机工程业绩显著改善。但本年须面对政府开放第五航权和油价高企的挑战。

9.冯国经兄弟(利丰)

利丰在去年上半年业绩较市场预期为佳，它已与多个新客户签订新合约，拟进一步打入欧洲市场，管理层对今年盈利增长维持乐观。去年以3200万美元收购香港采购商Janco，仍须继续寻觅收购目标方能保持高增长。

10.黄延方(信和置业)

去年度全年纯利倒退47%，主要是因证券组合投资亏损和利息开支增加。在2002年最为积极吸纳土地储备，若政府支持楼市措施收效，料对其未来盈利有显著刺激

⑥ 厦门有那些大集团

http://..com/question/31021012.html?si=2

⑦ 可口可乐的业绩一直不错，那当年为何卖给了中粮集团

可口可乐卖掉的是中国的装瓶厂，原来装瓶厂有太古，中粮和中国实业，中国实业是可口可乐的独资子公司也就是外商独资，初期是开拓市场使用，现在完成任务了，而且装瓶厂的利润不多，所以卖给另外两家，销售浓缩糖浆就可以了。

中粮有些业务是政策性亏损，如果没有中粮，粮油食品价格稳定不了。其贡献远不是利润可以衡量的。

可口可乐，和百世可乐都很赚钱好吧。100多年了，配发没有变过。一直是躺着赚钱好吧，他们现在费用要么就是渠道，和营销，费用。比高科技利润高多了。高科技每年重投入研发。一年跟不上就落后。可口可乐，配方从诞生之出到现在就没有比变过。是一个非常稳定赚钱机器。

⑧ 请问，外商投资企业将其从境内投资分的的人民币利润用于再投资，是经常项目还是资本项目

属于资本项目。

外商投资企业外国投资者所得利润境内再投资核准，由产生利润的外商投资企业到其注册地外汇局办理利润再投资核准，相关要求如下。

~~~~~所需材料：

1.业务申请表及书面申请；
2.利润产生企业外汇登记IC卡；
3.利润产生企业董事会利润分配决议及外国投资者对所分得利润进行再投资的确认书；
4.利润产生企业最近一期的年度财务审计报告（附相应的外汇收支情况表审核报告）；
5.与再投资（增资）利润有关的企业所得税完税或免税证明文件；
6.拟再投资（增资）企业的商务（或行业）主管部门批复文件；
7.利润产生企业最近一期的验资报告；
8.针对前述材料应当提供的补充说明材料。

注：业务申请表（下载地址：）；书面申请应介绍投资方基本情况、产生利润企业的基本情况、利润分配情况、投资方对分得利润的处置方案、拟被投资企业的股权结构等。
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~~~~~相关法规：

1.《中华人民共和国外汇管理条例》（国务院2008第532号令）
2.《关于外商投资企业资本金变动若干问题的通知》（[96]汇资函第188号）
3.《外商投资企业执行新企业财务制度的补充规定》（财工字<93>第474号）
4.《关于广东太古可口可乐有限公司外国投资者投资者税后利润再投资问题的批复》（汇复[2004]第464号）
5.其他相关法规
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~~~~~注意事项：

1.前提是被投资企业已经在注册地外汇局办理了针对此次投资的外汇登记或变更，且此次投资出资资金已备案为利润再投资。
2.外国投资者用于再投资（增资）的利润必须是已分配、已完税收益。外国投资者仅就其实际已到位出资、已支付转股对价的范围内享有权益。
3.中外合资经营企业或中外合作经营企业，储备基金、职工奖励及福利基金和企业发展基金的提取比例由公司董事会决定，没有法定比例限制。外商独资企业，必须按照不低于税后利润10%的比例提取储备基金，其他两项基金的提取比例由公司董事会决定；当“三项基金”累计提取金额达到注册资本的50%时，可不再提取。
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⑨ 谁知道美国可口可乐公司的历史及其发展详细点哦！

可口可乐公司于1919年9月5日成立，是美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。该公司每年支出巨额费用，通过报刊、电视、广播等宣传媒介大做广告，使可口可乐成为世界闻名的饮料，行销世界各国。1992年，公司资产总额110.52亿美元，在当年世界最大的500家工业公司中列第106位。总部设在佐治亚州亚特兰大。

高效、安全、环保是Apex公司对技术和产品始终追求的目标，为此，瑞德蓝清洗剂先后获得了包括美国FDA（美国食品和药品检验局）在内的诸多权威机构的一致认证许可，这在全球同行业中是绝无仅有的。尤其是在世界500强及其他国际著名企业如：通用集团公司、福特汽车公司、可口可乐公司、百事可乐公司、IBM公司、美国海军等机构数十年的成功应用后，在全面体现了瑞德蓝清洗剂的高效、安全、环保的卓越品质的同时为世界清洗技术的整体进步作出了巨大的贡献。今天知名度最高的品牌之一。
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立於1892年,目前可口可乐公司总部设在美国乔治亚州亚特兰大,是全球最大的饮料公司,拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一,百事可乐第二,低热量可口可乐第三),其年营收达20,092百万美元,普通股股东权益则为11,351百万美元.可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水,运动饮料,乳类饮品,果汁,茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率,而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料,其他品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士),水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge).

可口可乐这风行一百多年的奇妙液体,是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大人-约翰潘伯顿(Dr. John S. Pemberton)在家中后院中将碳酸水和糖以及其他原料混合在一个三脚壶中而发明的,同年十二月法兰克 罗宾森和大卫 窦及爱德 荷兰合伙并将新企业取名为潘柏顿化学公司.1887年6月6日潘柏顿申请可口可乐注册商标专利权,以确定他享有法律上的发言权,同年6月20日专利获准,一星期后潘柏顿售出股的三分之二以1,201美元代价卖给威立斯 维能窦和乔治 劳迪斯.1887年12月14日,劳迪斯及维能窦以1,200美金的代价把可口可乐的权利卖给约瑟夫 雅各.1888年5月1日阿沙 康德勒共花了2,300美金把可口可乐的所有权全部买下.1889年康德勒并没做多少广告,可口可乐却快速成长,其总销售量达到2,171加仑.1891年12月29日,康德勒申请成立可口可乐公司.1892年可口可乐公司获颁公司章程,正式组成公司.一九一九年,即康德勒退休几年之后,他的家族将可口可乐出售,价格高达2,500百万美元.比起他当年的投资总额2,200百美元,这个数字实在可观,买下他的是银行家伍德鲁夫,他在德拉瓦州注册,并且让股份公开上市,每股以40美元挂牌.

希望人们「一伸手就拿得到可口可乐」,这是在1923年当时担任执行长之罗伯特所提出的,其并下达予公司三个指导原则即绝对忠於公司与产品;产品简单化:一种饮料,一种瓶子,一个价格;合夥人的待遇要高.这些核心价值及指导原则亦成为可口可乐后来快速成长的秘诀之一.论及其成功真正的关键则是其能有效的预见未来之趋势,由其抢滩德国,培养下一任的总裁便可知,而罗伯特 柯伊祖埃塔(曾担任该公司之总裁)更叫道格 伊司威特(继任者)勤学市场公平竞争法,以免步入MICROSOFT,INTEL的后尘.真正令可口可乐的销售大步向前的原因是"可口可乐产品本身自我销售的能力".一八九二年拓展可口可乐的业务,所使用的方式是「口耳相传」(可口可乐的销售员手上提著装满招待券的皮箱「上面写著:免费试喝一杯5美分的可口可乐」,搭乘火车,从一个乡镇前往另一个乡镇),「可口可乐」这个名字才是产品真正的价值所在,而其注册商标则是唯一的保障.买可口可乐附赠一些所谓的「经销商促销辅助品」,每件东西上面都印有可口可乐的商标,目的就是要加深顾客的印象.

1985年美国「可口可乐」总公司鉴於台湾市场的潜力,成立中美合资的"台湾「可口可乐」股份有限公司".1989年,太古集团加入成为主要股东之一.1994年英商太古饮料有限公司取得公司78%的股权,成为台湾「可口可乐」股份有限公司的最大股东.1995年4月改名为台湾太古「可口可乐」股份有限公司,目前主要股东则为百慕达商太古洋行实业有限公司,持股达78.8%,董事长为史乐山,总经理则为殷耀文.透过「可口可乐」的增资和行销能力,加上本地装瓶厂对市场的了解,「可口可乐」产品全力冲刺市场,成为台湾饮料市场的要角.
在高度竞争的饮料市场中,台湾太古「可口可乐」公司在碳酸饮料中居领导品牌的地位,并拥有超过50%的市场占有率.而在「可口可乐」的品项中,更占了95%的市场.自1991年上市果汁饮料,更踏入非碳酸饮料市场,其后再陆续推出茶饮料,运动饮料,水等产品,而成为一综合
饮料公司。

可口可乐饮料公司SWOT分析

优势(Strength)
全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力.
强势行销能力,体系及企业广告.
品牌形象深植人心,已成为消费者生活之一部分.
核心产品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年后而不衰.
通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路.
可口可乐公司的作业流程标准化.
具创新及高度研发能力,最具代表性为健怡可口可乐之推出,甫一上市即造成风潮.
市占率高,产品更为市场之领导品牌.
产品拥有便利性(随处可得),独特风味(神秘配方)及价格公道等特色.
产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚.
日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分,此举将充分反映企业之财务状况,引起众多专家学者之一片好评,更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾.

劣势(Weakness)
组织庞大,控制不易.
消费者刻板印象-不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题.
主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊於百事可乐.
桶装饮料通路遍布广泛,消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形).

机会(Opportunity)
一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高.
碳酸饮料较符合年轻族群需求,尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高.
饮料之品牌形象影响销售状况颇深.
美国速食文化与碳酸饮料颇为契合.

威胁(Threat)
非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低.
消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用.
饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中.
因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素,对美国经济造成冲击.
在爆发一连串企业会计丑闻后,投资者渐失信心,要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨.
可长久之竞争优势(SCA)
品牌优势及良好之企业形象.
产品拥有神秘配方.
市占率高且为产业优先进入者,领导者及防卫者.
研发能力及行销能力强.
强势广告及通路.

可口可乐公司发展建议:
在追求健康之时代潮流中,该公司势必须运用强大之研发能力适度改良产品成份,除保留可乐之原味(神秘配方)外,应剔除会影响健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产品.
运用现有品牌优势,开发新种产品,再次创造另一风潮.
可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商,使其在该国之产品线更加完备(诸如在台湾信喜实业所生产之开喜乌龙茶).
透过强势广告,加强年轻族群(为主要消费族群)之产品认同感,以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层。

来至网络
http://ke..com/view/89362.htm

⑩ 香港四大国企哪几家

香港四大国企是：中国港中旅集团公司、招商局集团有限公司、华润集团有限公司和中国光大集团公司。（排名不分先后）

中国港中旅集团公司：是香港中旅（集团）有限公司的母公司，港中旅集团创立於1928年4月，是香港四大驻港中资企业之一。经过几代人的开拓经营，现已发展成为以旅游为主业，以实业投资（钢铁）、房地产、物流贸易为支柱产业的海内外知名大型企业集团，是中央直接管理的国有重要骨干企业。

招商局集团有限公司：创立于1872年，1950年招商局成为中华人民共和国政府在港全资国有企业。1987年，招商局创办了中国大陆自1949年以来的第一家股份制商业银行─ 招商银行，成为中国银行业经营体制改革的起点。创办中国首家股份制保险公司1988年，招商局倡导成立了中国大陆第一家由企业合股兴办的保险公司─中国平安保险公司，同时还收购了伦敦和香港的两家保险公司，成为第一家进入国际保险市场的中国企业。

华润集团有限公司：是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，现由国务院国有资产监督管理委员会直接监管，副部级中央企业。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。在香港拥有5家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）和华润燃气（HK1193）。

中国光大集团公司：是中国中央管理的国有重要骨干企业，1983年5月在香港创办，直属国务院的部级公司。中国光大集团作为我国改革开放的窗口，经过二十多年的努力，现以发展成为以经营银行、证券、保险、投资管理等业务为主的特大型企业集团，为国家改革开放事业做出了积极贡献。集团党委在集团中发挥政治核心作用。集团监事会由国务院委派。