三九集团组织结构

Ⅰ 三九集团的基本信息

集团还培育了闻名国内外的三九品牌，全国驰名商标“999”多次被国家权威机构评为“中国最高认知率商标”。根据北京名牌资产评估有限公司发布的2005年度中国最有价值品牌评价，“999”品牌价值为83.06亿元。2006年1月10日，中国品牌研究院发布“中国100最具价值驰名商标”排行榜，三九商标位居药品行业第一位。
1999年4月21日，由三九集团、三九药业股份有限公司等5家公司发起设立股份制公司。2000年3月9日在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000999。公司于2007年11月底正式进入华润集团。2010年2月，经国家工商行政管理总局审核，并经深圳市市场监督管理局核准，公司名称由“三九医药股份有限公司”正式变更为华润三九医药股份有限公司。 华润三九主要从事医药产品的研发、生产、销售及相关健康服务。公司以OTC（非处方药）、中药处方药、免煎中药、抗生素及普药为四大制药业务模块，辅以包装印刷、医疗服务等相关业务。 集团自成立以来，先后荣获“全国用户满意企业”、“全国质量效益型先进企业”、“全国先进集体”等荣誉称号。
三九医药股份有限公司（上市公司）
三九医药股份有限公司经国家经济贸易委员会“国经贸企改[1999]134号文”批准，由深圳三九药业有限公司和三九企业集团将其药业生产、供应、销售等生产经营性资产加以重组，深圳三九药业有限公司作为主要发起人，联合三九企业集团、深圳九先生物工程有限公司、深圳市先达明贸易有限公司、惠州市壬星工贸有限公司，共同发起设立的股份有限公司。2000年3月9日，代码为000999的“三九医药”A股在深圳证券交易所挂牌上市。公司下属企业包括雅安三九药业有限公司、深圳市三九医药贸易有限公司、深圳市三九医药连锁股份有限公司、三九宜工生化股份有限公司等多家企业。
作为我国最大的综合性制药企业之一，三九医药股份有限公司主要从事药品的开发、生产、销售及相应的医疗保健服务。公司现有品种以中成药为主，并涉及化学原料药与制剂、生物制品、医药卫生材料等多个医药领域。产品辐射全
国和世界各地，在日本、美国、加拿大、韩国和东南亚等地畅销，同多家国外公司建立了稳定的贸易联系。
三九医药拥有三九胃泰系列、三九感冒灵系列、三九皮炎平软膏、参麦注射液等一批享誉全国的名牌产品，主要产品在国内的市场占有率均居同类产品前列，其中有些还处于绝对领先地位。截止2003年12月31日，三九医药股份有限公司的总资产达82.96亿元，2003年实现主营业务收入26.74亿元，实现净利润2.09亿元。 三九医药的使命与愿景：
关爱大众健康，专注药品制造，打造信赖品牌，把三九医药建设成股东价值和员工价值最大化的上市公司。 三九集团制药企业
深圳三九药业有限公司
三九医药股份有限公司
乐山三九长征药业股份有限公司
北京三九科技有限公司
中生三九药具发展有限公司
三九胃泰（香港）有限公司
万荣三九药业有限公司
四川三九健康产业发展有限公司
武汉中敏基因工程有限公司
浙江三九邦而康药业有限公司
深圳三九胃泰股份有限公司
广州三九科工贸实业发展公司 组织结构图

Ⅱ 三九企业是集权还是分权,为什么

企业的集权和分权与很多因素有关，例如企业的外部环境、发展阶段、规模、行业特点等，企业可根据不同的情况，在合适的时候选择采用集权的管理方式和分权的管理方式，但反之，如果在必要的时候选用了不合适的管理，将会导致致命的后果。
一般而言，在企业的初始发展阶段、快速增长阶段、规模比较小的时候，适合集权的管理方式，如果是需要快速反应的行业，尤其是在企业规模还不够大的时候，也最好采用集权的管理方式；这时候可快速决策、集中公司的资源进行迅速应对，以在面临供、销问题时能形成局部比较优势。
如果企业处于稳定增长阶段（一般情况下企业也已经上规模了），合理分权将有利于激发员工的积极性，同时维持企业合理的营运节奏，有助于提升企业的决策合理性，避免不必要的决策风险，从而一定程度上间接提升了企业的管理效率。
当然也不是绝对的，正如孙子兵法上说的“兵无常势，水无常形”，即使在稳定增长阶段，如果碰到需要危机管理的时期，同样可以合理收权，并适当阶段性采取集权管理的方式。

Ⅲ 关于华润集团和三九集团

日前，三九医药公布“三九医药股份有限公司2008年第三次临时股东大会决议公告”，公告显示，由华润医药投资有限公司持股100%的新三九控股有限公司将持有原三九集团和深圳三九药业有限公司所持有的三九医药70.44％股权。

据公告显示，原属国资委直接管理的国有大型医药企业的三九集团，由于内部管理问题，从2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。

2006年12月，华润集团公司作为三九集团潜在战略投资者向有关部门提交了三九集团重组方案。2007年7月，国务院国资委在《关于三九集团重组有关问题的批复》中，同意三九集团资产债务重组的整体安排，由华润医药收购新三九并向其增资至40亿元，用于新三九收购三九集团的有效资产。

2007年8月，华润集团在香港注册成立了华润医药。2007年9月，华润医药收购三九集团所持新三九100%股权及增资等事宜获商务部批准。2008年1月，国务院国资委下发《关于三九企业集团并入华润（集团）有限公司的通知》，三九集团并入华润集团成为全资子公司。

Ⅳ 公司职位等级划分

公司职位等级：

1、董事长、主席级别(3个级别：高级主席、主席、副主席)

2、CEO，向董事局汇报

3、总裁(4个级别：高级总裁，总裁，高级副总裁，副总裁)，像CEO回报

4、总经理(2个级别：总经理，副总经理)

5、总监(行政总监、人力资源总监、财务总监、技术总监/研发总监、首席架构师、销售总监等)。

工作产生了跨度，从而对于应付处理工作跨度所要求的相应能力，也就成为了职级晋升下一个职等职级的考量点中一个极为重要的指标。这样在职等晋升与职级晋升的重要区别点就在于，处理工作跨度的能力，而非唯一的专业技能的能力。

(4)三九集团组织结构扩展阅读：

企业架构分类

可以分为两大部分：业务架构和IT架构，大部分企业架构方法都是从IT架构发展而来的。

① 业务架构：是把企业的业务战略转化为日常运作的渠道，业务战略决定业务架构，它包括业务的运营模式、流程体系、组织结构、地域分布等内容。

② IT架构：指导IT投资和设计决策的IT框架，是建立企业信息系统的综合蓝图，包括数据架构、应用架构和技术架构三部分。

对比 RUP 和其他主要关注于实现的规程，企业架构领域原则上的关注点是企业范围内的业务需求的识别、规范，及优先级划分，感觉它也是一个做企业信息化规划的方法。我认为，做工具型产品和企业级产品有个差别，那就是做企业级产品需要由工具型产品的产品型公司向咨询类的服务型公司转型。

Ⅳ 李肃的主要工作经历

一、1998年——至今，和君创业管理咨询有限公司总裁
与君安证券公司研究所所长王明夫等金融人才创办和君创业研究咨询公司（即现在的和君创业管理咨询有限公司），下设和君创业投资公司。为中国逾百家企业及上市公司进行发展战略策划、收购兼并顾问、资本运营咨询和企业组织、财务控制、市场营销、人力资源开发等方面的管理咨询。
此间，与国家经贸委、国家体改委、国家国有资产管理局等共同召开资产重组方面研讨会十几场。与中国社会科学院社会发展中心和国家信息中心创办中国企业论坛，为国家企业参加的各种研讨班讲课上百场。
经典案例：中国石油集团总公司（中国最大的石油企业）的产业重组案、中国对外贸易运输集团（中国最大的运输企业）的资本运营案、中国远洋运输集团（全球最大的远洋运输企业之一）的海外融资及产业整合案、中国华源集团（中国最大的纺织集团）的产业多元化发展战略案、三九集团（中国最大的医药企业）的体制改革案、德隆集团（中国最大农业集团）的产业整合、市场营销及海外市场整合案、丰乐种业（中国最大的种子公司）的IPO及管理结构案等等。
二、1991年—1993年，中国青年基金会展望计划办公室负责人
推动海外华人回国创业，率领旅美华人计算机科学家代表团等海外人才回国咨询。在美国各大城市巡回讲演，建立中外人才信息库，推广中国青年基金会展望计划。借助美国经济发展的先进经验，为海外华人归国创业投资建立基础。与美国休斯敦大学亚美研究中心合作研究美中企业文化和创业文化差异。
此间，出任君和咨询公司总经理。为海南机场公司、中国重型钢铁集团、华能集团、国家信息中心、上海股份公司联合会等几十家企业、机构担任顾问。
三、1986年—1990年，北京社会科学院经济研究所副所长
重点研究企业集团管理和企业股份制改造问题。先后在《人民日报》、《经济时报》等多家主要报刊杂志上发表论文近100多万字。为中国的改革开放的具体实施及发展步骤的制订做出了贡献。
四、李肃先生长期从事公司战略、收购兼并、资产重组、产权及组织设计、企业文化等方面的研究与咨询，同时是我国最早研究风险投资的专家,对各类企业运营模式的差异以及国有企业市场化转型的规律具有独到深刻的见解。在十五年管理咨询实践中，为中化集团、中远集团、中国外运总公司、日立公司、德隆集团和三九集团等逾百家企业提供过咨询服务

Ⅵ 赵新先与今日“三九”重大挫折的关系是什么,从“三九”的战略选择上看今天的结局

三九集团内部控制失效很大程度上在于对其董事长赵新先没有必要的制衡机制，导致企业成为其“家天下”，出现了严重的关键人控制 “三九”：关键人控制导致企业失控 中国财经报 2006-03-03 10:23:55 曾几何时，三九集团一度拥有超过200亿元总资产、3家上市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等产业。不过今日，三九集团已经风光不再。2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。据估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕，更使三九集团问题成为人们关注的焦点。 三九集团如何从市场宠儿、国有企业集团明星变成众多债权人的众矢之的、面临重组的？其原因是多方面的。包括盲目采用承担债务式扩张导致资金链断裂、过度的银行贷款和担保、公司治理不完善，等等。但在进行资本扩张、兼并收购大量企业之后，忽视企业集团自身的内部控制，是导致三九集团逐渐陷入困境的重要原因。 资料显示，1995-1997年间，三九集团收购企业近50家，1999年以后，三九集团进一步通过并购等方式进行快速扩张。截至2004年底，三九集团的下属企业已达443家，一时间，三九集团成为子公司林立、跨行业、产权关系复杂的庞然大物，这极大地提高了集团对子公司实现有效控制的难度。对一些兼并进来的企业，三九集团采用的实际上是挂靠的管理方式，其对下属企业的要求仅仅是：交钱、听话、不惹事。其后果，三九集团内部资金严重失控，集团公司和成员企业在没有认真进行可行性分析的情况下就盲目扩张，到处投资，并从银行借入大量债务，导致集团的财务风险大增。而由于集团内部复杂的组织结构，集团对于各个子公司的资产、债务情况缺乏必要的了解，导致集团财务极度混乱，更加剧了集团的风险。 内部控制乏力，不仅导致了集团的巨额债务，还为有关人员牟取私利、损害国有资产利益提供了便利。2004年年末，三九集团纪检监察部门在查办案件和受理群众来信、来访中发现，部分下属企业领导动用本单位资金，以个人或亲属、朋友的名义持股注册公司，进行关联交易。三九集团纪委书记韩韵恒在一次内部会议上指出：“有的人在企业改制重组、产权交易、资本运营过程中编造虚假信息，进行违规交易，侵吞国有资产；有的利用关联交易，隐匿、侵占、转移国有企业利润。” 一方面是不顾自身的能力盲目扩张到众多不熟悉的领域，另一方面在兼并、重组其他企业之后不加强内部控制。可以说，过度扩张是导致三九集团失败的重要原因，但如果其加强内部控制，对子公司的筹资、投资行为进行有效约束，三九集团也许不会这么惨。 三九集团事件对企业集团的内部控制有如下几点启示： 一、完善公司治理，防止关键人控制。 最高管理层的经营风格、对内部控制的观念和态度，将直接影响到企业集团内部控制的好坏。三九集团内部控制失效很大程度上在于对其董事长赵新先没有必要的制衡机制，导致企业成为其“家天下”。1985年，赵新先靠500万元起家创办南方制药厂，并在十余年的时间内将三九集团发展为一个资产数百亿的大型集团，可以说赵新先对三九集团的发展做出了不可磨灭的贡献，但这也造成了赵新先在三九集团中大权在握，集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四职于一身，在三九集团中无人能对其权力进行限制的状况，出现了严重的关键人控制。 在关键人控制的情况下，企业更多地依靠人治，极易导致内部控制制度被忽视或越过。 二、企业集团在扩张的同时，一定要加强对子公司、孙公司的控制。 尤其是在重大投资、人事、筹资等事项上，对兼并进来的公司实施有效的控制。如果无法对子公司实施控制，就表明企业集团的规模可能已经达到了极限，应当停止扩张、加强内部管理。 一味扩张而不注重内部控制，将会造成严重的后果。 三、企业集团必须建立有效的管理信息系统，及时了解整个集团的运行，对成员企业的经营活动和财务活动进行实时监控。 在三九集团中，整个集团到底有多少资产、负债，是一笔糊涂账，既有大量的或有负债、贷款担保，也有大量混乱的外部欠款。 因此，应当通过建立覆盖整个集团的管理信息系统，及时了解集团和相关成员企业资产、负债及其变动情况，并做出相应的决策。企业集团还应当要求子公司定期提供财务报告和管理报告，以反映企业的财务和经营情况，供集团管理层决策参考。 四、不仅仅要注重内部控制制度的制定，更要注重内部控制制度的执行。 实际上，三九集团制定了较为详细的内部控制制度，其内容包括：供应生产销售内部控制制度、资金内部控制制度、财务会计内部控制制度、全面预算制度、内部审计制度、投资内部控制制度、子公司（企业）内部控制制度。 其中，子公司的内部控制部分对控制目标、主要控制点、控制政策与方法、组织机构与岗位职责、授权体系、参股企业管理、控股企业管理等多个方面均作了较为详细的规定。 至今，“三九集团内部控制制度全集”在互联网上仍作为企业管理制度的范例，但是，这些内部控制制度并未得到有效地执行。因此，内部控制重要的不是制度的制定，而是一贯而有效地执行制度。

Ⅶ 组织结构整合的并购整合

很多公司并购之所以没有成功，往往是因为只在形式上完成合并，没有根据实际情况进行相应的人力、组织结构等的调整，导致人员流失、绩效下降，初定目标难以达成。
在并购后的初期，先融后整
两大巨头惠普、康柏的合并令世人关注。从惠普公布的业绩来看，2004年第二财季营业额突破历史纪录，达到20l亿美元，这充分显示了惠普公司的整合有效。
探求惠普成功的经验，其中一点特别值得借鉴：整合初期，惠普公司就定下了先整合，再优化的原则。两家公司并没有因为并购就全部统一起来，而是采取先合起做事，其他的工作下一步再进行的方法，把双方都有的相同业务部门合并在一起，基本上里面的每个员工都还做原来的事情，不会影响到对客户的服务和企业的正常运作，至于一方独有的业务，像惠普的打印机、专业服务和咨询，则继续保留，此举取得明显的效果。
在企业并购中，采取先融合后整合的思路，能够给两个企业以磨合的时间，保留部分原有机构可以让员工逐渐适应并购带来的变化，减少了人员流失，从而防止了绩效下降。
突出主要业务，调整部门设置
企业并购后要求根据发展战略撤销、合并或分解原有的机构，重新设置部门。三九药业集团就是一个典型案例。在它的组织结构重建中，思路是主辅分离——也就是医药产业与非医药产业相分离，并设立了相应的管理机构。一方面使集团的组织结构更加科学合理；另一方面，更有利于它集中精力发展医药主业。这样的整合思路，能够继续强化主要业务，保持企业的核心竞争力。
在世界众多企业发展中，过早的进行多元化经营、淡化了主营业务的企业大多只能是昙花一现。因此，在企业并购之后，如何保持自己原有主营业务的持续发展，是组织结构整合的重要考虑因素。
根据企业发展战略设计组织模式
进行组织结构调整，实质目的是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之相适应。如通用电气公司，从简单的事业部制到战略经营单位结构的转变，就是与企业的发展战略紧密联系在一起的，后者适应了从事大规模经营的战略，从而使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。
海尔集团在其兼并过程中不断调整原有事业部以下的组织机构，改进后的海尔集团组织特点是分层利润中心制，实质上就是超事业部制的变形。在该结构中，集团是投资决策中心，各事业部是利润中心，事业部下属的分部、司、工厂是成本中心。实践证明，该组织结构对海尔集团实现低成本扩张战略起到了重要作用。
管理者在进行具体整合时，首先应根据并购企业的经营战略，考虑并购双方的行业特点、产品种类、企业规模、技术复杂程度、专业化水平、双方企业的地理分布以及双方的管理人员的素质等因素，设计一个合理的组织形式，不必完全拘泥于原有的组织结构。
那么，在组织整合的过程中，要注意以下几个问题：
1、相关消息尽早公开
有关组织结构、关键职位、报告关系、下岗、重组及影响职业的其他方面的决定应该在并购交易签署后尽快制定、宣布并执行——如果可能的话，在几天内完成。不要让焦虑和怀疑分散员工的注意力，从而影响企业绩效。
2、重视整合中的沟通
组织结构的整合是一种变革，必然会对员工固有的思维方式和工作习惯带来震荡和冲击，由此会引发员工对并购后整合的不适应。为解决这个问题，必须加强上司与下属间的思想交流、沟通。及时、定期充分同被收购公司人员，包括管理班子，中层或下属公司管理人员及一般人员的沟通，可以掌握被收购公司的动态，稳定现有业务，保证企业平稳过度，并从中发现未来可用之人。
3、组织结构整合以灵活精简为好
为了使企业能够适应瞬息万变的市场需要，组织结构整合要保证灵活管理的要求：一方面保持为完成固有战略任务而建立的组织机构；另一方面要建立为实现新战略任务而必需的组织结构。但灵活并不是要企业无休止地进行组织结构调整，同时，要注意调整后的组织结构不要扩大化，这样企业才能充满活力，才能适应环境变化。况且，组织结构小型化这是世界各国调整企业组织结构的普遍做法，比如日本跨国大公司的组织机构一般都比较稍简，成为世界各国大企业集团学习的榜样。总之，重视组织结构的整合，能够提升企业并购的成功率，对于企业管理者来说应该是有益的借鉴。

Ⅷ 三九企业的组织结构调整存在哪些问题

哪一个三九

Ⅸ 集团公司和子公司的关系有哪些类型

集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。

一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面:

一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致;

二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;

三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。

国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。

正确处理集团内部的管理问题 ,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说 ,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益 ,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权 ,从而实施有效的监管 ,又要在发挥母公司主导作用的同时 ,调动子公司的积极性和主动精神 ;对于子公司来说 ,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权 ,享有法律上与母公司相同的民事权利 ,又要承当起集团成员企业的义务 ,服从集团的整体规划 ,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管 ,从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。

企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成 :

(1)完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外 ,还有参股企业 ,因此必须制订集团章程 ,并按章程规定建立协商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换 ;属于全资型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

(2)完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标 ,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制 ,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告 ,由母公司组织专家论证和审议才能实施 ,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。

(3)完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表 ,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告 ,根据母公司的意见和建议 ,影响控股子公司的决策 ,或者纠正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等 ,对造成重大损失和搞虚假报表的行为 ,要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制 ,落实子公司经理工作目标经济责任制 ,对业绩突出者应予以重奖 ,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理 ,是指母公司作为控股股东 ,根据公司章程的规定 ,通过子公司法人治理结构的运作 ,参与管理及决策的管理行为。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会 ,并担任董事长职务 ,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。为了加强对外派董事、监事的管理 ,母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制 ,并定期进行述职考核。

要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。由于控股公司环境不同，环境管理体制也是千差万别的。按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型:

(一)集权经营体制

集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。

从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。

实行这种管理体制的优点是:

·有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目;

·能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;

·可以增加集团整体竞争能力;

·有利于提高集团的决策能力和决策速度;

·有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。

这种管理体制的缺点是:

·不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;

·容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥;

·造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性;

·分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。

如某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：

首先，集团公司的职权范围包括：(1)决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 (包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。(2)统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。(3)统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。(4)对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。

与此相对，子公司的职权范围包括：(1)执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。(2)组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。(3)按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。

其次，集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。对全资子公司的财务控制办法是:(I)集团公司向全资子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。(2)集团公司负责核定全资子公司的资本金，考核评价全资子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督全资子公司的资产运行和财务状况，审批全资子公司的年度财务预算方案，审定全资子公司利润分配方案，对全资子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。(3)全资子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。(4)全资子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。(5)全资子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据全资子公司经营状况和偿还能力提供担保。(6)全资子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。集团公司内部单位为全资子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价;全资子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。(7)全资子公司对外投资必须报集团公司批准，全资子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。

对控股子公司的财务控制办法是:(1)集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配;(2)控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值;(3)控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定;(4)控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。

最后，统一集团的财务纪律。这主要包括以下儿个方面:

(1)统一规定产品销售价格下限。如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。

(2)对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。

(3)要求各全资子公司和得润中心按照集团公司规定的开支范围撑握制造成本、管理成本和销售成本。集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。

(4)规定成员企业不得以任何形式进行对外投资。如果需要对外投资，必须由集团审批。

(二)分权经营体制

这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。在这种体制下，母公司的主要权限是:

·决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;

·拟定集团的资金计划和筹措资金;

·决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;

·制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;

·确定集团的人事管理的基本制度和原则;

·制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;

·协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。

子公司的主要职权是:

·根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理;

·采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;

·编制本单位的预算、成本和利润计划;

·决定和调整某些产品的价格;

·制定产品的工艺计划和项目的施工计划;

·制定和执行设备的购买、维修和更新计划;

·决定属于本单位管辖范围的干部任免等。

这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。企业实行分权管理大体可采取四种形式:

·按产品分权

如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。

·按顾客分权

如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。

·按职能分权

就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。

·按地区分权

根据企业管辖的各生产经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。如在母公司下设若干地区分公司及国外分公司等。

实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性;有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题;有利于企业经营环境的适应性，实行小批量多品种生产;有利于克服平均主义的倾向。但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，影响集中优势打歼灭战。甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。为了克服这些缺点，实行这种体制的企业应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设;增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向;加强业务指导和财务监督。

(三)统分结合体制

这是一种由总厂(公司)统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，总厂(公司)对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，总厂(公司)与分厂(分公司)则各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在总厂(公司)，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多。例如，新日本钢铁公司就是其典型代表之一。该公司经营管理共分为三级:第一级为总公司。在生产上，总经理对制铁所所长、制造部部长实行垂直领导，各职能部门则从各自的专业出发协助总经理工作。总公司的任务是:制定中长期和年度、季度计划;接受主要和大宗订货;分配生产任务;采购和供应燃料、材料;组织产品销售;决定总公司所管辖的机构设置与调整;任免总公司所管的干部等。第二级为制铁所。它是相结独立的一级经营管理组织，它有一定的财权和人权，即对课以下机构的设置和人员任免有决定权;在预备金(相当于设备投资预算的5%)的限额内，有权购置单 位在50万日元以下的设备。这一级有一套比较完整的职能机构，所长一般由副经理或董事担任。第三级是制造部。这是直接组织和指挥生产的基层单位，设有经营管理方面的职能部门，其下设备分厂(分公司)为生产第一线。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点:

·合理划分总厂(公司)、分厂(分公司)的经营管理权限;

·应该明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;

·应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。

·加强对经营管理干部的培训;

·应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。

如三九集团公司对成员企业实行法定代表人负责制，并以此为基础，恰当处理集权与分权的关系。

集团公司对企业法定代表人赋予的权力有：

(1)拥有重大投资权，投资的决策、执行、收益处置及投资结果均由企业法定代表人自己负责。对外投资超过100万元的，要将投资项目可行性报告等有关材料上报集团财务部备案。

(2)日常经营工作的决策权和生产经营指挥权;

(3)人事管理权，包括对职工的奖惩权;

(4)内部机构设置权;

(5)工资等收入分配权。

企业的法定代表人受集团委托，代理集团公司经营受委托的企业资产(包括国有资产)，确保企业资产增值和企业盈利，集团总部对成员企业一般也是只负责法定代表人。集团为确保责任落实，在前几年实践的基础上，根据建立现代企业制度的要求，对成员企业的法定代表人逐步实行年薪制。集团总部直接管理二级企业和按国家标准属于大中型企业的法定代表人，其他的分级管理。三九集团积极完善对成员企业的管理办法。从1997年开始，集团总部与一些二级企业签订了资产经营目标责任书，规定了确保企业资产保值增值，在企业资产负债率逐步降低的情况下，完成上缴集团的利润指标。同时规定了对企业亏损、资产流失、负债率提高、完不成上缴任务的处罚办法。这种目标管理在给予权力和利益的同时，明确了法定代表人的责任。三九集团目前以法定代表人制度为基础，其优点在于法定代表人有充分的自主权，但缺点可能是各企业追求各自的利益，对整体利益重视不够。集团公司对成员企业的财务监督目前仍处于摸索阶段，需要进一步完善。

效率优先的分配机制的具体内容是1:18的分配机制，即最高工资和最低工资相差18倍。彻底打破大锅饭，建立效率优先、兼顾公平、拉开分配档次的收入分配体制，建立了有效的激励机制。

科学的决策机制包括最高权力机构为职工代表大会，拥有决定集团最重要事项的权限，下设三九集团决策管理委员会，作为职代会的常设机构。决策管理委员会是三九集团适应社会主义市场经济发展、进一步完善和发展以法人代表负责制为核心的集团管理机制所建立的集团“大脑”。它除了集团各职能管理部门参加以外，还附设一个战略决策指导委员会，利用国内著名学者的智慧进行企业科学决策，成员包括马洪、柳随年、芮杏文、高尚全、王珏、周叔莲、方生、戴园晨等一大批国内著名经济学家，他们为三九的发展提供了科学的决策建议，这是三九集团在发展中避免失误的重要原因。三九还建立了有关专家委员会，对重大决策进行经济技术咨询和指导，规定了重大项目的决策程序，实践证明是行之有效的。

三九集团还建立了严格的监督制约机制。他们对所有干部实行六个监督:即法制监督、党内监督、财务审计监督、制度监督、群众监督、自我监督，规定对每个企业要进行年终审计验证，对重要项目要进行监督审计，对亏损企业或未完成计划进度的项目要进行专题审计，通过审计区别不同情况作出处理。另外战略决策指导委员会的设置除了保证了重大决策的科学化和民主化以外，同时在一定意义上加强了外部社会对企业的约束监督作用。

母子公司管理体制设计主要有以下内容：

1、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。

2、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。

3、子公司董事选派、考核、管理。

4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。

5、对子公司人事、财务权力的授予。

6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。

子公司的设计原则

从经营的意义上讲，集团设立分公司或子公司都是一种投资活动，都是为实现公司利润最大化的目标服务。分公司与子公司相比，各有优缺点，设立子公司的优点是：由于母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，因此，可以相对降低经营风险。同时，子公司也不能吃母公司的“大锅饭”，这样就促使子公司提高资产增值的责任感和经营管理的积极性。设立子公司的缺点是：母公司不能对子公司直接行使行政指挥权，对子公司的控制必须通过股东会和 董事会的决策来发挥其影响；母子公司各为纳税单位，因而也存在着重复缴税的问题.因此，是设立分公司还是子公司需要考虑以下因素：

一是根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向，开展多元化经营，扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。

二是法律规定 如某些特殊行业就不允许设立子公司。

三是税收制度，如考虑合理避税的问题。

四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.

五是企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，有的集团就先设立分公司，经过一段过渡期后再分立为子公司。

设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节.母公司对子公司统的过死，会严重挫伤子公司的经营积极性；母公司对子公司分权过多过滥，又会丧失母公司的集中优势。

母子公司管理体制的集权与分权，主要是决策职能的集权与分权。因此，应当根据战略决策集中，适度分权的原则，对决策职能进行分类，使各项决策职能各归其主。决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。

对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；五是子公司独立决策。