① 你对海尔集团有何感想
以前就是觉得挺普通的,印象从它对奥运会的得一块金牌捐赠一所希望小学开始改观,WELL DONE!
② 对海尔战略的评价
自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。
1．坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“名牌”冰箱。因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。
1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。
2．强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。
1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。
3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表中国和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。
（二）从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌
1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。
海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。
1．立足市场，发展名牌。以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。
新产品开发以市场需求为坐标，新产品从设计、试制到投产过程中都按名牌产品的要求进行管理，从而保证每一代新产品投入市场都能成为占领市场的新式武器。每当一个新产品问世后，我们就不断寻找其不足之处，了解市场的需求和用户的心理，以此设计新的产品，开拓新的消费需求领域。
海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域。1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。
2．强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。
管理方法不断改进创新，以基础管理和现场管理为重点，把IE、6S活动、网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程等引入企业管理，使名牌产品处于先进的全方位优化管理之中。
良好的效益来源于科学的管理，经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。多年以来，海尔一直把抓管理放在首要位置，并且不断推陈出新，结合实际创造了许多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，丰富了OEC管理的内涵。
3．联合舰队，延伸名牌。在市场竞争中，有名牌，但没有规模，则名牌无法发展与保持；有规模但无名牌，则规模也不可能实现。为此，海尔提出了“联合舰队” 的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。
现在，海尔的产品形成了变频系列、抗菌系列、健康系列、环保系列、智能化系列家电等42个系列，8600多个品种规格的名牌产品群。海尔产品从整体上形成优势，每一个系列又具有不同的创新点，分别在技术、概念、需求、外观设计等方面独具特色。
4．技术创新，确立品牌地位。技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。
海尔在进行技术创新时遵循着三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。
海尔认为市场是所有企业一切工作的起点和归宿，因而技术创新的课题要从市场中来，又要服务于市场。海尔在确定课题时，紧紧把握住从市场出发，从消费者的不满意点、遗憾点、希望点出发的原则，形成“课题来自于难题”的局面。如，为解决消费者难题而开发的小小神童，在两年多的时间里“繁衍”了九代，产销量突破 100万台，并出口到轻易不进口家电产品的日本、韩国等国家，在世界家电市场引起巨大的轰动。
成果商品化，创新开发的新技术、新产品，最终要通过商品化回到市场。技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新工作成功与否的重要标准。海尔集团1998年具有新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％。
目标国际化就是要求企业的技术创新成果在所属技术领域内要达到国际先进水平。技术创新工作绝不能闭门造车，必须立足高起点，“站在巨人的肩膀上”，利用最新科技手段来保障技术创新成果的生命力和竞争力。目前海尔已进入影响集团及行业发展的关键技术领域，开展了以CFC替代、节能、静音化、数字化、信息、生物工程、高分子材料等为主的多方面超前研究。海尔现已形成了较强的技术储备能力，技术储备项目达到68项。
（三）争创国际名牌
1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。
1．先难后易，打开国际市场。海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。
欧美发达国家对于家电产品要求标准都较高，而且不少国家都有较为严格的安全证。如美国的UL认证、加拿大的CSA认证、欧共体的CE认证等，要向这些国家出口就必须通过上述认证。现在海尔产品先后通过了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15个种类、48个国家的国际认证。海尔产品先后打入了美国、德国等西方发达国家市场目前海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等几大骨干企业都已通过了国际质保体系方面最高认证——ISO9001认证，和国际上环保体系方面最高认证——ISO14001认证，促进了海尔的对外出口。
海尔的出口量逐年翻番，以海尔产品的高质量树立了国际市场的信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，有利地开拓了国际市场的大好局面。目前尔产品已出口到包括欧美、日、中东、东南亚、非洲等87个国家和地区。1998年，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等四大主导产品，出口量分别同比增长 21％，144％，183％，134％。全年出口创汇达7665万美元，较1997年同期增长36％。
2．构建海外专营网络，实现全球市场竞争。全球化的营销网络是保证产品大批量出口国际市场，参与全球市场竞争的关键。立全球化的营销网络是海尔营销的战略目标。
目前，海尔已在海尔外发展了49个经销商，销售网络达3000多个，并在中东和德国分别建立了“国际物流中心”。
经过多年的努力，海尔产品出口海外市场的布局日益合理，欧美地区占60％，东亚地区占16％，表现出市场多元化的特点，有效地规避了东南亚金融危机带来的风险。在美国销售的184升以下的冰箱中，有20％来自中国海尔；海尔在菲律宾的LKG公合作生产的海尔牌冰箱打破了菲律宾冰箱市场被日、美等产品垄断的局面，在菲律宾大的连锁店超市SM里，海尔冰箱随到随销，受到当地消费者的欢迎。
3．“三个三分之一”。海尔以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的“三个分之一”的目标正在加快实施与进展。
“三个三分之一”，也就是全球市场的发展规划。海尔产品1／3国内生产国内销售；1/3国内生产国外销售；1／3国外生产国外销售。
国外建厂、生产、销售，是海尔创国际名牌，把自身建设成为国际化的海尔的非重要一步。在国内生产国内销售、国内生产国外销售的前两步成功迈出之后，海尔在外建厂、生产、销售上也迈出了前进的脚步。海尔先后在菲律宾、印度尼西亚、土耳其和南斯拉夫等国输出技术并设厂生产，产品实现了当地生产、当地销售。 1999年4月日，海尔在美国南卡罗莱纳州建立大型独资家电生产基地，形成了海尔产品在美国的计、生产、销售一条龙系统，全面进军国际市场，实现全球竞争。海尔在销售中努力过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚地区，海尔的广告牌巨型灯箱广告同世界名牌家电比肩而立；海尔蓝和海尔标志的用户服务车也在当地形一道独特风景。另外，海尔建立了的全球的电话服务体系，让海尔的用户无论身处世界何地，都能享受到海尔的星级服务。
4．国际化的信息、技术开发网络。海尔要创国际知名品牌，建成国际化的海尔，必然要在国际市场上同欧美、日等国家的知名品牌竞争，国际化的信息、技术开发网络是海尔产品取胜的保证。海尔集团以高额的投入加快国际化的进程，并力争达到全面与国际化接轨。
国际化信息网络由“紧跟国际先进技术产品分析、评审”的内部机制与由首尔、东京、里昂、洛杉矶、蒙特利尔、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、台湾、香港等建立的10个信息分中心组成的外部网络构成。通过内外部的统一，获得并利用最新的信息开展技术创新工作，实现满足国内外市场不断变化的需求。
国际化技术网络由国外战略联盟系统与工业设计系统和国内广泛的产学研联合体组成，实现海尔产品在技术、产品上的个性化，适合全世界每一个角落、每一个细分市场的需求。国外战略联盟工作系统以围绕企业发展战略与国际上先进企业进行全面合作。与意大利梅洛尼公司的进一步合作，使海尔集团在国内巩固了洗衣机技术的领先地位。另外还与德国的迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势；工业设计系统为海尔产品进行了PI提案开发、产品个性化设计、家电产品人——机接点等课题的研究，为海尔产品覆盖全球进行设计开发，形成海尔产品在工业设计方面的整体优势。
海尔在国内有广泛的产学研联合体。海尔集团控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心；海尔以控股方式与国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司；海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司。
海尔同国内外大公司、科研机构、大学等成立了48个联合研究中心。海尔还先后与复旦大学、上海交大、浙江大学合作建立了5个博士后工作站，在化学及材料、数字技术、软件技术、生物工程、海外本土设计等方面开展博士课题研究。通过广泛的产学研联合，有效地加速了科技与经济的结合，提高了企业技术创新能力，增强了市场竞争力。
海尔的国际化战略是对自身发展的需要，也是经济全球化趋势的必然结果。由于海尔坚持创国际名牌，树立国际信誉，因此在国际市场上逐步树立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英国《金融时报》进行的亚太地区最具信用公司评比中，海尔成为亚太地区进入前十名的企业中惟一的中国企业。同时，美国权威的《家电》杂志公布全世界范围内增长最快的家电企业，海尔排在美、日等家电名牌之前，名列榜首。
海尔将进一步全面推进企业国际化战略，争取早日实现进入世界500强的宏伟目标.
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
1997年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1997年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八十六。
③ 对海尔集团多元化战略的优化建议
海尔集团多元化战略的优化建议:核心竞争力简而言之，就是竞争对手短时间无法模仿的、使本企业保持持续竞争优势的竞争力！
1990年5月至6月的 HBR杂志上，Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了"核心竞争力"(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。
此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。 Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。
Mckinsey＆Company中国公司首席代表欧高敦先生认为："所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。"
国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解，总的来说，"形不同而质同"，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。◆海尔企业是如何成长的？ 由小到大
◆海尔有没有核心业务？ 冰箱
◆海尔过去的核心业绩是什么？ 品牌
◆海尔今天的核心业务是什么？ 国际化
◆海尔明天的核心业务是什么? 国际文化的融入!!!!!!!!!! 多元化也可视为价值主体凸显的结果。在很长的时间里，个体被巨大的意识形态所笼罩，自身的特征与个性显露不出来；但随着时代的发展，个体真正成为价值的主体，不同主体的需要就使价值观呈现多元化倾向。具体到我们这一代人而言，由于正处于青春发育 期，本身就充满着矛盾和困惑。美国心理学家G∙S∙霍尔就曾经把青少年发展的特征概括为十个相互矛盾的方面，诸如“自尊和卑谦并存”、“孤独感和归属感并立”、“保守与激进之间穿梭”、“自私与利他轮替”等等。这种生理、心理上的特点也会对价值观的选择与确立产生重要影响。 价值的多元化是时代与个体发展的必然趋势和结果。它的实质就是容纳不同的价值标准与追求。比如说80年代，人们还是更多的讨论一些涉及理想主义、终极价值目标的话题多一些，而我们这一代人则更多的追求一种务实的、更能体现个性和自我价值的目标。这是两种不同的价值选择的趋向，而无所谓“价值重建”或“价值迷失”，每一代人都有自己的选择与追求，应该受到理解和尊重。
④ 你对海尔公司的营销管理有什么看法随便说说
海尔文化具有深刻的中国文化烙印，但海尔的管理决不是中国式管理。海尔管理不仅具有鲜明的杂糅性，而且正在突破传统价值，向一家全球性公司迈进。 儒学的内在矛盾与海尔文化的局限性 张瑞敏是一个思想者。但在海尔国际化之前，张瑞敏所构筑的海尔文化表现出极大的局限性。这种局限正是儒家文化的内在矛盾所致。这不是张瑞敏个人的问题，而是反映了整个中国文化现代化的困惑。 国际化之前的海尔文化，确实是以儒家文化为主导的。但是海尔却并没有达到儒家文化所追求的最高境界。这如同两千年来，孔子的理想一直没有在中国社会中完满地实现一样，是一种历史的宿命。 儒家文化有三个层次：一、注重群体价值，“以和为贵”；二、“以仁为本”；三、强调道德修养，追求“内圣外王”。儒家文化无疑是世界上最优秀的文化之一，而且在今天仍有价值。然而，这一古老的价值体系，却具有无法克服的内在矛盾。 儒家文化在注重群体价值的同时，也具有权威主义的倾向。儒家文化的这一特性，缔造了海尔的强人文化。万科打造了成熟的职业经理人队伍，联想制定了完善的接班人计划，但海尔的命运却似乎掌握在张瑞敏一个人的手中。除了总裁杨棉棉之外，外界几乎不知道海尔其他领导层的名字。海尔选拔干部首要的标准是要听话，其次才是才能。这些都是强人文化的反映。因此，注重群体价值的儒家文化，在缔造海尔大一统局面的同时，也使得海尔的权力高度集中。这种文化与海尔作为科技企业所需要的创新精神必定是相互矛盾的。在此种情形下，“以和为贵”的目标就很难达成。近年海尔高级管理人员大量流失，表明海尔的凝聚力正在下降。 而儒家以“仁”为核心的追求，也与其等级主义构成矛盾。在严格的等级观念下，儒家的“仁”不仅是有差别的，而且往往受到血缘、地缘的限制，从而缔造出一种家长文化。在“父慈子孝”、“兄友弟恭”之中，多少隐含着一种上级对下级的优越感。在这种亲情文化主导下的中国传统家庭中，亲情有时会被威严所窒息，晚辈往往缺少应有的说话权力，紧张气氛往往使“爱”变得缺少润滑。海尔正是弥漫着这样一种气氛。因此，尽管海尔采取了以员工名字命名发明等做法，来体现对个体的尊重，仍然改变不了其整体上令人感到压抑的氛围。 “内圣外王”的境界也没有在海尔实现。海尔存在的严重的管理粗暴作风，以至于出现了典型的“骂人文化”，上级骂下属成为一种普遍现象。许多大学毕业生刚到海尔，就因管理人员的粗暴而另谋高就。管理人员骂人与“内圣为王”的境界相去太远了。把下级当仆人，也根本体现不出“仁爱”的味道。虽然孔子没有主张上级可以漫骂下级，严格的等级却造就出这种被粗暴践踏的“仁爱”。这一切，都是儒家文化的内在矛盾所致。 当然，海尔之所以流行“骂人文化”，与海尔工作压力超常有关。近年来，海尔被冲击世界500强的目标所累，几乎每一个员工都背负着无形的压力。海尔就象一个高压锅，一进入就有透不过气来的感觉。巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。为了改变管理中的粗暴作风，2001年，海尔开始推行了一段时间的微笑服务活动，要求每一名员工在与人交谈的时候都要以微笑示人。但这并没有起到根本的作用。 事实上，狂热冲击世界500强已经使得海尔背离了儒家精神的核心——中庸之道。张瑞敏曾经说过，在中国只有不顾家的人才称得上是企业家。这种拼搏精神值得钦佩，但却不应该提倡。在儒家文化本身就存在残缺的情况下，海尔却在背离儒家核心的中庸精神的前提下，去实践儒家理想，显然就更难上加难了。 事实上，儒家文化固然是中国企业不应抛弃的，但在现代商业环境之下，仅仅依靠儒家文化，并不能构筑具有核心竞争力的企业文化。儒家文化不仅存在内在矛盾，更与现代商业文明存在某些方面的冲突。因此，在现代企业中彻底实践儒家文化是不现实的。 事实上，海尔并没有真正实现儒家的群体观。尽管实现了权力的高度统一，但海尔的团队精神建设却存在着严重的欠缺。在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核，而不是对团队进行考核。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团员工形成了这样的价值观念：只要个人把自己的工作做好了，就会得到奖励、晋升，公司不会考核我在团队合作方面的能力。 在海尔实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，而且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品和服务质量的评价。这种做法加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。 海尔的这种价值观在新产品开发方面表现也很突出。海尔产品开发部和营销部门、生产部门很少一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。 团队精神的缺乏，本质上是海尔并没有成功地建立以“仁”为本的企业文化。在儒家文化统治中国的大部分时间中，群体主义同样受到了帮派斗争和割据主义的严重侵蚀。事实上，由于儒家文化的内在矛盾，从孔子本人到后来的中国社会，都未能达到儒家理想的高度。从海尔文化的局限性中，我们再一此领略了儒家文化的残缺。 超越中国式管理：海尔管理模式的杂糅性 使海尔成为中国标杆企业的因素不仅仅是儒家文化。尽管儒家文化在海尔企业文化中留下了深刻的烙印，但这不是我们给海尔贴上中国式管理标签的理由。 事实上，海尔管理模式是欧、日、美、中管理的融合，具有典型的杂糅性。海尔早期决定与国外企业合资时，谈判对象包括日、意、德、美等几家技术不相上下的公司。最后，张瑞敏认为德国人刻板理性、办事认真的严谨作风，可以较好地推进海尔的文化观念转化，因此选择了德国利勃海尔作为合资对象。这对日后海尔文化的形成有着举足轻重的影响。海尔文化中那些严谨的程序化、规范化、理性化的运作方式和观念，都深深地打上了德国文化的烙印。这也与青岛受德国文化影响较深不无关系。 在海尔发展的过程中，还吸收了日本企业中的“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等理念，海尔精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，渗透着日本企业文化的因子。 海尔也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。海尔还把美国文化中直截了当的批评，不留情面的理性精神植进企业文化中。如果某干部1年内受到3次书面批评，就会被免职。《海尔报》上点名批评也是常事。海尔的这种文化与中国式管理所倡导的“面子文化”完全不同。 海尔还摒弃了论资排辈、年功序列的观念，大胆起用年轻人才。海尔近二万名员工中，管理人员的平均年龄不足30岁。海尔以服务为核心的“顾客永远是对的”的观念，也是美国企业文化的体现。 海尔的“OEC管理法”就是融合美、日、欧、中文化的产物。“OEC管理法”，即日清日高管理系统，全面、全方位、全过程地对每人、每天、每事进行控制清理，做到“日事日毕，日清日高”。企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制的内容，并依工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日将实施结果与计划标准对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物发展向预定目标前进。“OEC管理法”吸收了德国文化的严谨、日本文化的精细、美国文化的系统性等元素，是多种文化的杂糅，而决不是简单的儒家文化。 全球化与海尔文化变革 2002年3月4日，海尔在纽约百老汇购买原格林尼治银行大厦作为北美总部，标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。 目前。海尔集团正通过自身的品牌优势整合国际市场资源。海尔集团已在30个国家拥有制造基地，在20多个国家拥有贸易公司，在8个国家建立了自己的研发中心。 2006年初，张瑞敏宣布海尔集团进入全球化品牌战略阶段。海尔集团的全球化战略与以往的国际化战略有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，而全球化战略阶段是在当地国家形成自己的品牌。 国际化使海尔更深切地意识到原有文化的局限性。张瑞敏甚至说，国际化使海尔面临一个完全不同的新起点，感觉越做越难做。其根本原因就是无法在国际上移植海尔文化。 面对国际化困境，海尔不得不制定了新的企业精神和工作作风。海尔原来的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，现在则改为“创造资源，美誉全球”。其中，前者是强调以中国为据点，向全世界辐射，而后者则是强调全球化，强调超越国界的精神。 目前，在全世界几个大的经济区域，海尔品牌的提升都伴随着与本土文化的融合与创新。在美国，海尔自由式酒柜填补了美国市场的空白，成为中产阶级时尚生活的一部分；在欧洲，海尔变频空调获欧洲“节能之星”美誉；在日本，海尔一款洗衣机产品在日本最大的连锁店持续保持人气最旺产品的榜首位置。 在海尔工业园里，有一块不大起眼的绿地，种植着数十株合欢树。从2000年开始，海尔的品牌每在一个国家落地生根，海尔人就在这里种上一株合欢树。随着国际化进程不断加深，海尔文化已不可避免地由民族文化为主导向以国际文化为主导转变。 海尔国际化突围的瓶颈 尽管海尔企业文化的中不乏创新的因子，但国际化海尔仍然面临着难以突破的障碍。这就是为什么张瑞敏会感觉国际化“越来越难”的原因。 事实上，国际化固然艰难，但“越来越难”却说明海尔还不具备一流的文化变革能力。从张瑞敏的一些言论和海尔文化目前仍存在的痼疾来看，使他感觉“越来越难”的原因无疑还是传统文化。儒家文化的内在矛盾使得它所追求的目标很难实现。因此，尽管海尔从很早的时候，就已经开始在儒家文化中注入新的因子，但真正转变观念却相当艰难。 据说，张瑞敏只喜欢看三本书：《老子》、《论语》、《孙子兵法》。张瑞敏的阅读取向无疑束缚了他向更高层次的迈进。 张瑞敏目前仍然没有改变自己在海尔集团惟我独尊的地位。张瑞敏不仅未制定出接班人计划，而且不相信任何一个未来接班人能够驾驭海尔。从张瑞敏的这种非理性自信中，可以看出，尽管海尔已经从整体上超越了中国式管理，但要彻底摆脱传统文化的负面影响，也许不是在一代人身上能够完成的。 因此，海尔的中国文化烙印，不仅未能说明海尔的管理模式是中国式管理，反而成为海尔进一步发展的障碍。在超越中国式管理的道路上，海尔必须百尺竿头，更进一步
⑤ 对海尔公司今后的发展的建议
张总，广告太少啦，在天气预报后面打长期NB的广告，例如：全球家电航母，以航空母舰为蓝本，霸气的广告。不然过几年美的就把中国霸占啦。 ———曾经的永远的海尔人 PY 留
⑥ 海尔集团目前存在哪些问题
1、海尔的未来发展方向存在不确定性；
2、尽管作为一家白色家电中国企业，海尔在中国及国际市场上具有了比较高的影响，甚至有个别产品在北美市场，其产品的外观设计得到了白色家电专业设计师的认可，但是，就其产品本身而言，在开拓成熟市场如日本、欧美市场时仍然存在费用过高的问题；
3、首先，由于，国内家电企业近二年的发展，像格力、美的、格兰仕的崛起，已很大程度上削弱了海尔白色家电市场占有率的领先地位；这将严重影响到海尔的市场运行模式。
海尔利益于当年国内家电市场的爆炸式发展，而与其同步及发展的企业，像春兰、长虹，又相继倒在国有企业改制的问题上，直接导致其在一个阶段内，在国内市场上缺乏竞争对手，这为海尔的膨胀式发展带来的机遇，从而也为海尔的国际化先行带来了机遇。
但是，就像TCL、联想深陷国际化泥沼一样，海尔的国际化进程也是相当坚难，除却市场价值观的不统一带来的风险外、国外市场的法律风险也是海尔考虑缺乏的一方面，所以，这直接导致海尔国际化多年，然而收效甚微的主要原因之一。
而在国内市场占有率下降，市场竞争日趋恶劣的情况下，海尔来自国内市场的收益不断下滑，而为了维持对竞争对手的压力，又将导致销售费用的不断增加，这将给海尔的营运带来非常大的压力。
在这种国内市场吃紧，而国际化仍然像一个吞噬的黑洞，看不见收益的情况下，这对海尔的管理这提出一个很重要的问题。
4、下面是海尔的管理问题。
春兰、长虹都是倒在了国企改制的问题上，海尔的MBO进程虽然一直在小心翼翼，不触及禁区，这给了他胜出这二个竞争对手的战略空间，但是，这个问题是任何一个中国企业无法回避的问题。
一天该问题不得到解决，海尔的未来发展方向就仍然充满不确定因素。
另外，勿用置疑的一件事，张瑞敏是海尔的精神教父，而这就像当年的长虹一样，由于张长期形成的权威，导致其继承人问题日益突出。
特别是在上述的国企改制问题上，像长虹，赵勇接手后，长虹却已经奄奄一息，在市场上再无反击的力量；
而且张瑞敏年事越来越高，像他下属的赵绵绵等人，根本不具备运作一个像海尔这样规模的企业的能力；甚至连张瑞敏对海尔的本身规模的发展也越来越失去控制力，只是他作为精神领袖，仍然拥有无限的权威，这才是海尔目前仍然能够以某部步伐前进的最后约束力；
一旦张瑞敏退休，而后续无人，毫无疑问的是，海尔将乱作一团，这就是海尔存在的最大不确定因素之一；
甚至根本不需要等到那一天，只要张瑞敏的市场判断失误，都将直接带领海尔滑下深渊；因为在海尔张瑞敏就是和神一样的地位，无人能够质疑他，也没有人敢去质疑他，而一个不受限制的权力，将不可避免的走向腐化。就算张瑞敏能够靠他起家的质朴精神来维持他的道德操守，他的年纪、他的继承人问题、他企业的改制问题，这些在他的下属心中又将是怎样考虑的，而这是都将是海尔未来的不稳定因素之一。
⑦ 海尔集团目前存在哪些问题及对策
研发:
产品迈向智能时代 现在必须要在关键部件自主化:集成电路/芯片必须自主研发 原创软件系统
战略性价值的必须自主设计制造
如果依赖qualcomm/intel等企业 就会成为现在的联想集团=组装厂
成本:
严重依靠供应商, 空调用压缩机必须自主设计制造, 所有家电用电机产品必须自主设计制造
战略性价值的必须自主设计制造
制造工艺:
加强制造工艺严格监管
开拓全球市场:
参股控股:
可以对全球当地家电商入股或收购
⑧ 海尔存在的未来发展方向及应对方法
海尔现象有多种解释。
其一是正面解释，是指中国青岛海尔企业短期内做大做强、迅速崛起成为海尔集团的现象。自青岛诞生17年来，已经达到73亿美元的规模，目前是中国最大的洗衣机制造商，也是世界第二大冰箱厂家。海尔的产品涉及许多领域，如海尔洗衣机、海尔冰箱、海尔热水器、海尔空调、海尔电视、海尔手机、海尔电脑等等。海尔仍然是社会主义企业，属于集体所有制，不过海尔已经涉足国际市场，过去12年在菲律宾、伊朗、美国南卡州Camden等建立了13家海外工厂。海尔在美国最畅销的产品是115美元的迷你冰柜，供大学生在宿舍使用，去年售出2亿美元。去年7月，海尔在曼哈顿中城花费1450万美元购买了地标性建筑Greenwich Savings Bank大楼。海尔主管海外业务的副总裁Chai Yongsen说：“我们的目标是成为世界第三大电器制造商。”(前两位是Whirlpool和 Electrolux )。不过，电器分析师和竞争对手指出，海尔在海外的兼并看起来并非乐观。例如，海尔涉如金融服务、个人计算机等非相关领域，此外，海尔债务负担很重。
其二是负面解释是指海尔在原先起家的传统家电制造业干不下去了，然后就从过冷、最需要钱的制造业抽出大笔资金转投到过热的部门如GDP工程、炒楼炒股、房地产开发而造成了楼市股市泡沫、经济过热的现象。实际上只跟GDP工程的有关部门是过热的，这个总量只有30％，其他70％的制造业基本过冷。那么这个30％是哪些部门呢？去年是地产、钢铁、水泥、政绩工程、形象工程，替他们融资的银行，大型国企，证券公司等等，这几个部门是过热的。与我国民生息息相关的制造业部门呢？基本过冷。
⑨ 海尔集团在目标市场选择上的优缺点各是什么
一、 海尔人力资源发展的战略
（一）"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标
在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。
（二）"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则
海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。
1．"斜坡球体人才发展论"
海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。
2．"人人是人才，赛马不相马"
"变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证，二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。
"赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人，不能满足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外，海尔的"赛马"是全方位开放式的，所有的岗位都可参赛，岗岗是擂台，人人可升迁，而且向社会开放。在这里， 没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短，只有技能、活力、创造精神和奉献精神。"相马"将命运交给了别人，而"赛马"则是将命运掌握在每个人自己的手中。是人才，赛中看，在海尔，是每个人自己铺就了一条成功之路。
3．"在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗"
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞争、届满要轮岗"。
4．"海豚潜下去越深，跳得就越高"
这是海尔的沉浮升迁机制。一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了其综合能力。
5．定额淘汰制
定额淘汰就是在一定的时间和范围内，必须有百分之几的人员被淘汰。在海尔没有"没有功劳也有苦劳"之说，"无功便是过"，在一定时期一定范围内，按一定的比例实行定额淘汰。海尔实行"三工转换制度"。该制度是将企业员工分为试用员工、合格员工、优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。努力者，试用员工转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优秀员工转为合格员工或试用员工。更为严格的是，每次考评后都要按比例确定试用员工，如此一来，人人都有危机感。一种新的理念在人们的心中树立起来：今天工作不努力，明天努力找工作。谁砸海尔的牌子，企业就砸谁的饭碗。
（三）"挑战满足感、经营自我、挑战自我"--海尔人力资源开发的市场机制
海尔集团总裁张瑞敏认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为此海尔设计了市场链的思路。
1．"外部市场竞争效应内部公"--市场链
海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内部，"下道工序就是用户"，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场负责。
2．即时激励--充分挖掘和发挥内部员工的积极性
为鼓励员工搞技术发明，集团颁布了《职工发明奖酬办法》，设立了"海尔奖""海尔希望奖""合理化建议奖"，根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。
二、企业发展战略是薪酬制度确定的基础
海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段（1984--1991年），用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；多元化战略发展阶段 （1992--1998年），用7年的时间，通过企业文化的延伸及"东方亮了再亮西方'的理念，成功地实施了多元化的扩张；国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。
（一） 名牌战略阶段的薪酬制度
国际上认为，企业20世纪80年代应该以品质作为企业主题，也就是全面质量管理。这个阶段海尔把主要的工作放在质量上，因此薪酬管理制度也就以质量为主要内容。以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。企业的薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在考核质量上。当时海尔建立了质量价值券考核制度，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品。其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项。所以，此时的分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣掉谁的工资，这种做法对后来进入国际市场非常有利。
（二） 多元化阶段的薪酬制度--多种工资模式
多元化阶段的薪酬制度是由原来的4种模式完善规范到13利模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。
在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持"公开、公平、公正"的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张三E卡（三E--每人：Everyone,每天：Everyday,每件事Everything），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓"员工自己能报价"。管理人员则根据目标 分解为：年度目标--月度目标--日清，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。
（三） 国际化战备阶段 --市场链、
市场链就是增强职工的市场竞争观念，并在工资分配中加以体现的一种机制。市场链机制为SST（两索一跳），索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如果达不到市场的要求则要被索赔，如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。通过这种内部模拟市场进行分配的形式，促进了企业的管理，增强了企业的市场竞争力。
三、薪酬制度的具体操作原则
在具体的薪酬制度设计中，海尔重点掌握 了以下原则：
1． 静态与动态相结合的原则（如动态的工资考核，静态的补贴、津贴等）。
2． 直接与间接相结合的原则（直接：工资、津贴、奖励等；间接：住房、班车、休假、福利等）。
3． 显性与隐性相结合（显性：现金部分；隐性：投保、福利部分）。
4． 整体与部门、部门与个人相结合的原则（按效益计算到整体 ，按效率考核到部门，按效果兑现到个人）。
5． 品行与技能相结合的原则（处理问题的观念与效果）。
6． 主要与次要相结合的原则（主指标与辅指标）。
7． 定性与定量相结合的原则。
海尔的发展是个奇迹，但这个奇迹的背后是海尔始终坚持"以人为本"的原则，充分发挥员工的"源头"作用的结果。在海尔独特的管理哲学（以人为本、系统协调、日清日高）中，"以人为本"的管理哲学起着灵魂和统帅的作用。同时，海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作的重中之重，提出"所有出现的问题都是分配问题"的观点，在集团内部形成了各单位、各部门一把手亲自抓分配的良好氛围。也正是有了这种良好的氛围，海尔集团才形成了一套富有特色的薪酬管理制度，这套制度对于充分调动广大员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，确保企业高速、稳定、健康发展起到了至关重要的作用。
⑩ 对海尔集团的意见和建议
系统过于繁冗