集团内部产能调配

1. 请分析产能过剩的原因是否和生产要素资源配置失衡有关企业应该如何有效调配生产要素资源避免产能过剩

产能过剩的原因有很多，并不简单的归结为生产方面。生产方面，供给的盲目性，林毅夫称为潮涌现象，或者经济周期本身的原因，或者行业竞争有必要留一部分产能恫吓潜在进入者以维持垄断地位都可能是原因。而与供给方面对立的是需求，不能把产能过剩单一的认为是供给方面出了问题。凯恩斯就认为是有效需求不足。企业应该做的是作好市场调查，灵活用工。不过有时候产能过剩也是比较难定义的，比如说生产要素的窖藏效应是否属于产能过剩的表现至今也有争论，所以你应该多去知网里多看几篇文章。

2. 劳动密集型企业如何进行产能提升和企业管理

（1）功能提高，成本不变；（2）成本降低，功能不变；（3）成本提高，功能提得更高；（4）提高功能，降低成本。 至于公司管理，首先从制度上考虑，无规不成方圆，制定科学合理的制度，能够有效的提高成产能力。其次走科学话道理，逐步实现自动化或者半自动化的企业，第三个，可以走品牌化产品道路，从而提高产品利润及销售渠道。以上是个人见解。

3. 神华集团如何去产能，转型升级

2014年以来，神华集团认真落实国家要求，严格清除不安全生产和劣质煤生产，坚决治理超能力生产，主动限产减产，陆续关闭了12处生产能耗高、煤质不环保、安全隐患多、经营成本高的煤矿，关闭产能940万吨；对部分煤矿采取停产、限产措施，压缩了下属4家煤炭公司近10个煤矿的产能，两年累计减产9500万吨，煤炭销售两年合计减少超过1.7亿吨。

4. 222万和8%，广汽集团2020年重新出发

转眼间已经来到了2020年，2019年的那些彷徨和恐惧都已经成为一丝燃油汽车的尾气，成为一声电动汽车的低速提示音。

对于广汽集团来说，2019年可谓是冰火两重天：广汽本田和广汽丰田逆转汽车寒流，极速增长；广汽传祺和广汽菲克跟随整个车市冬眠，调整和反击。

根据广汽集团董事会决议公告：2019年222.5万辆的销售目标，预计将完成205.6万辆，同比下降约4.3%；2020年将继续挑战8%的增长率，销量目标继续为222万辆。

天时、地利、人和，这是任何事情成功的关键。

经济大环境对哪一家车企都一样，如果说经济增长周期，几乎每一个车企都能够获得增长，都能收获一定的销量。当经济进入新的发展周期，那就考验一个企业是否有真本事的时候。

是否曾经在高光时刻依旧保持清晰的头脑，不忘自己不足和对手的强大，并努力亡羊补牢，诚然在目前整体市场产销量下滑大背景下，往事已不可追回。

在这样的时刻，又可以做些什么？当所有不足和短板在这样的寒冬时刻暴露无遗，剩下的就看是否有勇气去承认并开始行动。

222万辆，是一面镜子，照进的阳光，能否光芒四射，拨开云雾见青天，考验的是广汽集团是否敢于直面自己的不足，是否有足够的魄力继续创造传奇。

222万辆，仅仅是一个目标，而且是一个过去的目标，但远远不是结果，也不是一个结束。

2020年，从零开始，重新出发。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

5. 上汽、比亚迪、广汽等车企陆续转产口罩

2月9日，上汽通用五菱联合供应商生产的第一批20万只口罩下线，并由上级部门统一调配，预计目标产能将达到170万只/天。2月8日,比亚迪宣布援产口罩及消毒液，预计2月底产能达到500万只/天，消毒液产能5万瓶/天。同日，广汽集团表示正研究建造用于生产口罩的设备及生产线方案。

解读：根据工信部此前提供的数据显示，我国口罩最大产能是每天2000多万只，N95口罩产能约60万只/天。

疫情发生后，受生产厂商春节停产影响，口罩产能受到了较大的限制，而口罩不属于普通消费者的生活必需品，甚至在药店内都不属于大宗储备商品，库存有限。疫情爆发后，不少消费者哄抢口罩导致口罩库存进一步告急。

2月9日，国家发改委经贸司副司长陈达介绍称，截至2月7日，全国口罩生产企业产能利用率已经达到73%，其中医用口罩产能利用率已经达到87%。

随着全国各地陆续开始复工，人员流动增大，口罩远处于供不应求的状态，口罩依然是当前最紧缺的战略物资之一。

制造企业属于劳动密集型，负责任的企业需要帮助员工准备口罩等必需的防护物资。按照当下疫情，操作规范的生产现场，一人每天要消耗2个口罩。

像广汽有11万员工，比亚迪有22万员工，在完全复工的情况下，自身员工对口罩的需求就是个天文数字。在当前口罩紧缺的情况下，靠外购实现自足基本几无可能。

乐观的情况是，车企等拥有无尘车间的生产企业，可以抽出一部分产能转向口罩等防护物资的生产。

在医用口罩生产过程中，对生产环境有较为特殊的要求，需要恒定的温度和湿度，不能让灰尘等细小杂物污染口罩。

据汽车之家援引相关医疗器械相关从业人员表示，医用外科口罩几乎是“有设备，有厂房，有材料”就能做，但难点在于生产资质以及专业无尘车间。

而汽车行业普遍预留部分用地，部分汽车电子行业本身就具有很多无尘车间、防静电车间，车企生产中的“涂装车间”对“无尘环境”要求极为苛刻，可以满足口罩生产要求。

此次援产中，上汽通用五菱联合上游供应商广西德福特集团通过改造生产线的方式生产口罩。此前主要生产NVH隔音棉等高分子材料的广西德福特集团负责提供生产车间并进行口罩生产，而上汽通用五菱将在生产管理、项目管理、设备保障、质量管控、包装等方面提供人员及技术支持。

比亚迪则由其电子事业群第九事业部负责跨界生产口罩，在此之前，第九事业部主要从事手机、平板、笔记本电脑及汽车电子等产品的代工。据比亚迪汽车销售有限公司副总经理李云飞对媒体介绍，口罩由比亚迪电子产业群在深圳生产，预计2月17日正式投产，到月底爬坡至设计产能。

根据比亚迪公布的规划，消毒液和口罩最早将于2月17日出货，其中消毒液产能为每日5万瓶；医用口罩产能高达每天500万只。比亚迪生产的首批口罩和消毒液将定向捐赠给公交车、出租车、网约车司机及志愿者等特定人群，后续将向市场平价供应。

据广汽集团内部人士表示，此次口罩跨界生产计划将由广汽集团零部件事业本部负责推进，不会影响整车制造的主业。目前，广汽集团零部件事业本部已经组织部分人才开始学习口罩生产设备成型、焊接以及机械、电气等相关技术和生产流程。

车企抽出部分场地，建设口罩等防护物资产能，一方面，既可以解决自身快速复工的防护物资短缺难题；另外一方面，结合自身能力，承担了社会责任，为抗击疫情做出积极贡献。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

6. 提高生产产能的方法

1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。

2、生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。

3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。在一些公司存在这样的现象，业绩好的员工要承担更多的工作，而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，这样肯定会打击优秀员工的工作积极性。

4、工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具。即便是一流的员工，面对必要的工装夹具，也难以达到高效率。

5、激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。我们应充分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用。

6、增强团队凝聚力团队的凝聚力对于团队行为、团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。

7、建立一支专业化的IE队伍，进行工作研究和方法研究，能提高效率40%左右。

7. 如何从工艺方面提高产能输出方案

谈到产能的提升不免要谈到五要素：人、机、料、法、环五大关键要素的关联性，如果单从工艺方面来讲产能提升，就我个人观点在这五个因素中，涉及有人、机、法要素，其中人是首要的。然而在目前生产环境及人员配置充足的情况下，员工要达到8小时的标准产能却需要花费9~10个小时，有时甚至不能完成。因此可以看出人员的产能效率未得到充分发挥。那么要想提升产能，提高人均效率，就需要发挥人员的最大产能，那么主要还是要靠管理及制度的完善来达到产能优化的目的。
一、总体理念
1、提高生产，制度先行。首先，企业必须建立完善的生产制度，以确保生产有章可循。（表现为：公司管理制度不够严谨，员工随意离岗----没按照离岗制度落实执行，且离岗无顶岗人员；班组整体调配、相互协作的团队工作意识不足。）
2、生产状况，定期反馈于相关部门，由相关部门及时了解并快速调整生产计划。可以通过工作结果定期反馈机制进行保证落实。（表现为：各班组产能没有硬性完成目标，能做多少就是多少。无严格的奖惩机制-----产能的完成和自己没关系。）
3、对人对事，奖罚分明。俗话说“一分耕耘，一分收获”，生产效率高的员工理应获得应有的奖励。有这样的现象，技术好的员工要承担更多的工作，而稍差的员工反而承担较少工作或较容易的工作，
这样肯定会打击部分员工的工作积极性。（主要表现为：公司计件工作成绩督导不足，有记录但无落实完整——员工一天做多少无保障，因此没有目标紧迫感 。）
4、工具与技术，双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件：工装夹具及机械的应用，即便是一流的员工，没有必要的工装夹具，也难以达到高效率。（表现为：机台经常有停机、不用等现象-----浪费正常机器利用率；多技能员工欠缺-----人员数量少）
5、建立专业化的生产队伍，进行工作研究和方法研究，能提高能效。
激发员工干劲员工是公司最宝贵的人力资源。只有这个资源才是取之不尽、用之不竭的。分挖掘它、利用它，使之发挥最大的效用，特别是作为一线管理人员，如果你了解了员工的本性，也就知道如何有效激励他们。只有这样，才能帮助你更快走入他们的心灵，领导他们，开发他们。从而增强团队的凝聚力，团队功能有着重要的作用。有的团队关系融洽，凝聚力强，能顺利完成任务；有的团队成员相互摩擦，关系紧张，凝聚力弱，不利于群体任务的完成。
二、工艺程序
1、工艺制定原则
号召全厂技术骨干员工同参与、同制定、同执行的基本原则，共同完善工艺制度，建立健全总厂工艺体系，分门别类的整理工艺文件，加强工艺文件的管理。
2、工艺流程管理
作为车间的管理和技术人员必须熟悉整个生产加工制作工艺流程，提高生产作业应变能力（如人员短缺，待料，堆料等）——班组长须临时调配尽最快时间解决产线待料堆料等异常。实现人员管控更加合理和有效，班组团队对新员工进行工艺流程教育，言传身教。
3、杜绝浪费，做无用功，降低工艺返修成本
降低制造中的无效工时，材料成本浪费-----最优化杜绝成本浪费，严格执行计件和工时管控措施，不可本该完成的任务用加班工时来完成。机械设备合理利用起来，逐步实现增产以实现机台实现最大产出----将影响产能（返修）因素在正常工作时间外解决。（如二车间钢板校平机，三车间部分精加工机械等设备基本不使用）
4、严格实施工艺执行监控管理制度
减少或杜绝因工艺执行不彻底可避免性的错误，对明知工艺执行错误而故意为之人员，按照工艺处罚规定严格执行，惯犯人员可进行降级、调岗、辞退处理。
三、产能不平衡原因分析
主要表现在生产计划方面：
1、信息准确度不足。信息不准，计划失当，信息传递不准确，导致生产计划作业进行盲目，最终导致制造过早（多）浪费的产生。
2、生产计划管控机制方面。排月生产计划，不排日生产计划，而是排周生产计划，一天内的生产排配权利下放到生产线、各班组甚至是作业员，管控能动力不足。
3、生产进度的精确控制是一个部门的最基础的功能，不能因为
制造能力弱，靠人工累计而获得产量，在各制造过程环节就放松对生产计划实施的管控，要发挥机械设备的最大能动性。
四、工艺组织措施
1、生产过程管理
1）生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的三检制度，制订奖罚规定，保证生产的连续性。
2）严格按制程条件实施操作，努力控制一次合格品。学会“把脉”诊治，做到早发现、早控制。设定不合格品的基数，超出基数部分实行产量倒扣处罚，提高员工的责任心，以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。
2、班组建设管理
1）作为生产的相关部门，包括各班组长都要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与技术部、工艺部进行有效沟通，对生产计划灵活合理安排。每天的生产计划要亲自安排并记于心，必要的做相关记录，班组长更是需要对新工程进行技术工艺的交底工作。
2）员工是每台机器的直接创造者，是直接影响单位产出量的重要因素，因此做为管理者如何尊重员工、用好员工，从而达到提升效率之目的，是非常重要。做好早会交底，适当的激励，能使每个人以愉快的心情投入工作，员工参与管理，全员齐心合力，共同进步，做好工艺的每一步程序步骤。
3、提高设备自动化利用
自动化的提升，直接体现工厂的企业层次，直接降低人工成本，
提升效率的同时不仅仅是提升品质，减少失败成本，提升质量。
1）做好日常维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。
2）设备故障时，班组长要及时上报分管领导，机修人员在故障发生后15分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。
五、工艺技术措施
1、瓶颈问题的解决
所谓的瓶颈是指一条生产线由于其中一站的原因，造成其他人的等待的浪费。通过工艺流程分解、班组人员交叉的调动、作业程序减化及改善人员调动来解决。具体的做法是强化人员培训制度，班组相互交叉携带，通过互带培训，增强个人作业技能及作业经验，增加员工举一反三的能力，以减少效率浪费。
针对性培训——对突出不良及特殊事项进行专项培训，同样的错误不重犯，有计划的培训，提高全体员工素质，特殊培训由工艺部组织。
2、专业性技术团队打造
设计部、深化部、工艺部、技术放样人员之间的交流要通畅，全面的提升技术人员的能力，减少技术性问题错误和损失，从而提高工艺执行效率，避免因技术环节原因导致生产加工制作上的时间延迟和成本浪费。
3、工艺创新应用
对原有工艺改进和创新，发挥大众才能，对车间下发工艺纠偏意见表，跟踪新型结构制作的工艺执行过程，观其成效，提出待改进措施。征询车间实操工人的意见，采纳合理建议，针对工艺创新、工装改进突出者进行奖励表彰。（主要是从工艺可行性和经济合理性方面出发考虑）

8. 海尔集团是如何把产能品质与员工的工资挂钩的具体方案

计件和绩效工资

对于售后的做法是
必须是用户非常满意 用户不满意 一毛钱没有还要重罚 表示满意的不奖不罚 对于用户非常满意的 进行一定额度的奖励（这个奖励 累计起来还是非常可观的）

对于场领导阶级都是看业绩的 海尔有一套计分的政策 分高工资高 分低工资低
对于 厂内各个岗位的工资制度 我还不是很了解

9. 一文读懂东风汽车集团旗下整车产能规划布局

一文读懂东风汽车集团整车产业布局。

目前，全国范围内的疫情仍相当严峻。而处于疫情重灾区的湖北武汉，为东风汽车集团总部所在。在此特殊时期，我们关注武汉疫情防控的同时，也在持续关注各大汽车集团旗下产业和产能布局，此次盖世汽车编辑部经过多方数据搜寻，对东风汽车集团旗下车企布局及产能规划进行梳理，以供行业参考！欢迎持续关注！

关于东风汽车集团有限公司

东风商用车有限公司起源于1969年成立的中国第二汽车制造厂，继承了东风品牌商用车事业的主体业务。

东风商用车在中国拥有独立的研发和生产基地，其年产能达20万台。产品覆盖中重型卡车、发动机、驾驶室、车架、车桥、变速箱等关键总成。其产品为长途运输、区域配送、城际运输、建筑工程及采矿业服务。东风商用车产品是专业运营商必备工具，满足现代社会及未来运营需求。

东风商用车有限公司总部位于湖北省十堰市，拥有2.4万名员工，中国领先的独立技术中心及10家工厂、分（子）公司。2015年1月26日东风集团与沃尔沃集团以55:45股比组成新的东风商用车有限公司，致力于发展“东风”品牌商用车为全球知名品牌。

注：以上内容是盖世汽车通过多方搜集整理，力求精准，然车企规划和车型布局相对调整较为灵活，如上述文中出现有待商榷之处，还请在下方留言，我们会及时更改修正。

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10. 如何管理产能计划

先列出来每条生产线的产能，根据产能安排生产计划，如果那条有空余的产能，就要充分利用这个空缺时间段，不能让设备放在那里不运转