物产中大集团下面有多少一级子公司

❶ 中交集团有多少个子公司

中交集团子公司有8家以上：

1、中交隧道工程局有限公司，是中国交通建设集团所属大型建筑施工企业。具有国家公路工程总承包一级，市政工程总承包一级，桥梁、隧道、路基、路面专业施工承包一级资质；通过了质量、环境和职业健康安全管理“三标一体”国际标准管理体系认证，取得了《施工安全生产许可证》，并获得财务信用AAA认证。

2、中交隧道工程局有限公司，是由中国路桥国内事业部部分人员及国内隧道专业人才和部分隧道施工队伍整合成立的新兴企业。面对市场的激烈竞争，公司坚持和落实科学发展观，按照高起点建设、高速度发展的总体要求，立足自我，艰苦创业，大力实施科技兴企和人才强企战略，充分利用社会优质资源，着力构筑优势，打造品牌，增强企业核心竞争力，目前已初步建立了相对完善且精干高效的三级管理机构和市场开发网络。

3、公司人员中，大专及以上学历的占87%，具有中级职称的占60%以上，公司班子成员平均年龄43岁，均为研究生学历、教授级高工，是一个年富力强、充满活力的团队。

4、新接收的院校生均为本科以上学历，其中博士生占6%，硕士研究生占27%。随着公司的快速发展，越来越多的素质高、能力强、经验丰富的同志加入了中交隧道的创业行列，进一步提高了企业凝聚力、战斗力，增强了发展内动力。

❷ 物产中大集团股份有限公司怎么样

简介：物产中大集团股份有限公司于1992年12月31日在浙江省工商行政管理局登记成立。法定代表人王挺革，公司经营范围包括一般经营项目：实业投资，股权投资，资产管理等。2017年7月31日，财富中文网发布2017年中国500强排行榜，物产中大集团股份有限公司排名第31位。
法定代表人：王挺革
成立时间：1992-12-31
注册资本：430668.2417万人民币
工商注册号：330000000046833
企业类型：其他股份有限公司(上市)
公司地址：杭州市环城西路56号

❸ 中信集团有哪些子公司

中信集团有子公司有：

一·金融类子公司：

中信控股有限责任公司

中信信托有限责任公司

中信投资控股有限责任公司

中信银行股份有限公司（上市公司）

中信银行（国际）有限公司

中信国际金融控股有限公司

信诚人寿保险有限公司（合资保险公司）

中信证券股份有限公司（上市公司）

中信新际期货有限公司（合资期货经纪公司）

中信资产管理有限公司

中信资本控股有限责任公司

信诚基金有限公司

二·实业类子公司

中信国安集团公司

中信泰富有限公司（上市公司）

中信澳大利亚公司

中信（香港）集团有限公司

中信华东（集团）有限公司

中信华南（集团）有限公司

中信深圳（集团）公司

国华国际工程承包公司

中信地产股份有限公司

中信建设有限责任公司

中国市政工程中南设计研究院

武汉建筑设计院

中信金属公司

中信重工机械股份有限公司（上市公司）

中信天津工业发展公司

中信机电制造公司

渤海铝业有限公司

中信戴卡股份有限公司

中信网络有限公司

中信网络科技股份有限公司

中信资源控股有限公司（上市公司）

三·服务类子公司

中信国际合作公司

中信物业服务有限公司

中信出版社

中信旅游总公司

中国国际经济咨询公司

亚洲卫星控股有限公司（上市公司）

中信海洋直升机股份有限公司（上市公司）

中信文化传媒集团

中信国际商贸有限公司

鸿联九五信息产业有限公司

(3)物产中大集团下面有多少一级子公司扩展阅读：

中国中信集团有限公司（前称中国国际信托投资公司，简称中信集团，英文为CITIC Group），是经改革开放总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办的公司。主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。

截止2011年底，中信集团旗下拥有境内A股上市公司中信国安、中信银行、中信证券、中信海直、中信重工，600084ST中葡等六家公司，香港上市公司则包括中信泰富、中信资源、中信21世纪、中信1616集团，以及中信银行H股、中信证券H股。

中信泰富晚间在港交所公告称，正式宣布公司正在与中信集团等有关方面就收购中信股份100%股权之潜在收购进行协商。

2018年，《财富》世界500强排行榜中国中信集团有限公司排名第149位。

❹ 物产中大集团组织结构的优缺点

摘要 集团:1、优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。大大增加企业之间联合和参与竞争的实力。

❺ 想问下，现在物产中大和物产集团到底是什么关系

截止2020年，物产中大就是物产集团，物产中大是物产集团的股票简称。

物产中大集团股份有限公司，股票简称物产中大，法定代表人王挺革，总部位于浙江省杭州市，是浙江首个完成混合所有制改革并实现整体上市的国有企业。

自2011年起连续入围《财富》世界500强，是中诚信国际信用评级有限责任公司与大公国际资信评估有限公司评定的双AAA主体信用评级单位，为首家获此评级的地方流通企业。公司经营范围包括一般经营项目实业投资，股权投资，资产管理等。

(5)物产中大集团下面有多少一级子公司扩展阅读：

物产中大集团与德勤华永会计师事务所共建德勤物产中大国际学院，致力于打造国际化、专业化”的企业大学。

物产中大集团股份有限公司旗下物产中大管理学院：以“明道、取势、优术”为校训，以服务集团立足世界500强的战略目标为宗旨。

物产中大集团旗下的物产中大党校：践行集团党建要求，开展党员培训工作，提高党员队伍素质能力。近年来，物产中大为近500个重大基础设施项目提供钢材、线缆、盾构机等集成化的配供服务。

其中国家级、省级重点工程超过200个。港珠澳大桥、G20杭州峰会、上合青岛峰会等国家重大工程或活动都有物产中大集团的参与。

❻ 集团公司和子公司的关系有哪些类型

集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。

一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面:

一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致;

二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;

三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。

国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。

正确处理集团内部的管理问题 ,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说 ,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益 ,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权 ,从而实施有效的监管 ,又要在发挥母公司主导作用的同时 ,调动子公司的积极性和主动精神 ;对于子公司来说 ,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权 ,享有法律上与母公司相同的民事权利 ,又要承当起集团成员企业的义务 ,服从集团的整体规划 ,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管 ,从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。

企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成 :

(1)完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外 ,还有参股企业 ,因此必须制订集团章程 ,并按章程规定建立协商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换 ;属于全资型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

(2)完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标 ,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制 ,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告 ,由母公司组织专家论证和审议才能实施 ,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。

(3)完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表 ,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告 ,根据母公司的意见和建议 ,影响控股子公司的决策 ,或者纠正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等 ,对造成重大损失和搞虚假报表的行为 ,要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制 ,落实子公司经理工作目标经济责任制 ,对业绩突出者应予以重奖 ,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理 ,是指母公司作为控股股东 ,根据公司章程的规定 ,通过子公司法人治理结构的运作 ,参与管理及决策的管理行为。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会 ,并担任董事长职务 ,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。为了加强对外派董事、监事的管理 ,母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制 ,并定期进行述职考核。

要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。由于控股公司环境不同，环境管理体制也是千差万别的。按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型:

(一)集权经营体制

集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。

从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。

实行这种管理体制的优点是:

·有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目;

·能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;

·可以增加集团整体竞争能力;

·有利于提高集团的决策能力和决策速度;

·有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。

这种管理体制的缺点是:

·不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;

·容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥;

·造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性;

·分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。

如某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：

首先，集团公司的职权范围包括：(1)决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 (包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。(2)统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。(3)统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。(4)对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。

与此相对，子公司的职权范围包括：(1)执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。(2)组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。(3)按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。

其次，集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。对全资子公司的财务控制办法是:(I)集团公司向全资子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。(2)集团公司负责核定全资子公司的资本金，考核评价全资子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督全资子公司的资产运行和财务状况，审批全资子公司的年度财务预算方案，审定全资子公司利润分配方案，对全资子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。(3)全资子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。(4)全资子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。(5)全资子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据全资子公司经营状况和偿还能力提供担保。(6)全资子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。集团公司内部单位为全资子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价;全资子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。(7)全资子公司对外投资必须报集团公司批准，全资子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。

对控股子公司的财务控制办法是:(1)集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配;(2)控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值;(3)控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定;(4)控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。

最后，统一集团的财务纪律。这主要包括以下儿个方面:

(1)统一规定产品销售价格下限。如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。

(2)对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。

(3)要求各全资子公司和得润中心按照集团公司规定的开支范围撑握制造成本、管理成本和销售成本。集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。

(4)规定成员企业不得以任何形式进行对外投资。如果需要对外投资，必须由集团审批。

(二)分权经营体制

这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。在这种体制下，母公司的主要权限是:

·决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;

·拟定集团的资金计划和筹措资金;

·决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;

·制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;

·确定集团的人事管理的基本制度和原则;

·制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;

·协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。

子公司的主要职权是:

·根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理;

·采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;

·编制本单位的预算、成本和利润计划;

·决定和调整某些产品的价格;

·制定产品的工艺计划和项目的施工计划;

·制定和执行设备的购买、维修和更新计划;

·决定属于本单位管辖范围的干部任免等。

这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。企业实行分权管理大体可采取四种形式:

·按产品分权

如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。

·按顾客分权

如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。

·按职能分权

就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。

·按地区分权

根据企业管辖的各生产经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。如在母公司下设若干地区分公司及国外分公司等。

实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性;有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题;有利于企业经营环境的适应性，实行小批量多品种生产;有利于克服平均主义的倾向。但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，影响集中优势打歼灭战。甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。为了克服这些缺点，实行这种体制的企业应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设;增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向;加强业务指导和财务监督。

(三)统分结合体制

这是一种由总厂(公司)统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，总厂(公司)对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，总厂(公司)与分厂(分公司)则各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在总厂(公司)，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多。例如，新日本钢铁公司就是其典型代表之一。该公司经营管理共分为三级:第一级为总公司。在生产上，总经理对制铁所所长、制造部部长实行垂直领导，各职能部门则从各自的专业出发协助总经理工作。总公司的任务是:制定中长期和年度、季度计划;接受主要和大宗订货;分配生产任务;采购和供应燃料、材料;组织产品销售;决定总公司所管辖的机构设置与调整;任免总公司所管的干部等。第二级为制铁所。它是相结独立的一级经营管理组织，它有一定的财权和人权，即对课以下机构的设置和人员任免有决定权;在预备金(相当于设备投资预算的5%)的限额内，有权购置单 位在50万日元以下的设备。这一级有一套比较完整的职能机构，所长一般由副经理或董事担任。第三级是制造部。这是直接组织和指挥生产的基层单位，设有经营管理方面的职能部门，其下设备分厂(分公司)为生产第一线。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点:

·合理划分总厂(公司)、分厂(分公司)的经营管理权限;

·应该明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;

·应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。

·加强对经营管理干部的培训;

·应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。

如三九集团公司对成员企业实行法定代表人负责制，并以此为基础，恰当处理集权与分权的关系。

集团公司对企业法定代表人赋予的权力有：

(1)拥有重大投资权，投资的决策、执行、收益处置及投资结果均由企业法定代表人自己负责。对外投资超过100万元的，要将投资项目可行性报告等有关材料上报集团财务部备案。

(2)日常经营工作的决策权和生产经营指挥权;

(3)人事管理权，包括对职工的奖惩权;

(4)内部机构设置权;

(5)工资等收入分配权。

企业的法定代表人受集团委托，代理集团公司经营受委托的企业资产(包括国有资产)，确保企业资产增值和企业盈利，集团总部对成员企业一般也是只负责法定代表人。集团为确保责任落实，在前几年实践的基础上，根据建立现代企业制度的要求，对成员企业的法定代表人逐步实行年薪制。集团总部直接管理二级企业和按国家标准属于大中型企业的法定代表人，其他的分级管理。三九集团积极完善对成员企业的管理办法。从1997年开始，集团总部与一些二级企业签订了资产经营目标责任书，规定了确保企业资产保值增值，在企业资产负债率逐步降低的情况下，完成上缴集团的利润指标。同时规定了对企业亏损、资产流失、负债率提高、完不成上缴任务的处罚办法。这种目标管理在给予权力和利益的同时，明确了法定代表人的责任。三九集团目前以法定代表人制度为基础，其优点在于法定代表人有充分的自主权，但缺点可能是各企业追求各自的利益，对整体利益重视不够。集团公司对成员企业的财务监督目前仍处于摸索阶段，需要进一步完善。

效率优先的分配机制的具体内容是1:18的分配机制，即最高工资和最低工资相差18倍。彻底打破大锅饭，建立效率优先、兼顾公平、拉开分配档次的收入分配体制，建立了有效的激励机制。

科学的决策机制包括最高权力机构为职工代表大会，拥有决定集团最重要事项的权限，下设三九集团决策管理委员会，作为职代会的常设机构。决策管理委员会是三九集团适应社会主义市场经济发展、进一步完善和发展以法人代表负责制为核心的集团管理机制所建立的集团“大脑”。它除了集团各职能管理部门参加以外，还附设一个战略决策指导委员会，利用国内著名学者的智慧进行企业科学决策，成员包括马洪、柳随年、芮杏文、高尚全、王珏、周叔莲、方生、戴园晨等一大批国内著名经济学家，他们为三九的发展提供了科学的决策建议，这是三九集团在发展中避免失误的重要原因。三九还建立了有关专家委员会，对重大决策进行经济技术咨询和指导，规定了重大项目的决策程序，实践证明是行之有效的。

三九集团还建立了严格的监督制约机制。他们对所有干部实行六个监督:即法制监督、党内监督、财务审计监督、制度监督、群众监督、自我监督，规定对每个企业要进行年终审计验证，对重要项目要进行监督审计，对亏损企业或未完成计划进度的项目要进行专题审计，通过审计区别不同情况作出处理。另外战略决策指导委员会的设置除了保证了重大决策的科学化和民主化以外，同时在一定意义上加强了外部社会对企业的约束监督作用。

母子公司管理体制设计主要有以下内容：

1、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。

2、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。

3、子公司董事选派、考核、管理。

4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。

5、对子公司人事、财务权力的授予。

6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。

子公司的设计原则

从经营的意义上讲，集团设立分公司或子公司都是一种投资活动，都是为实现公司利润最大化的目标服务。分公司与子公司相比，各有优缺点，设立子公司的优点是：由于母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，因此，可以相对降低经营风险。同时，子公司也不能吃母公司的“大锅饭”，这样就促使子公司提高资产增值的责任感和经营管理的积极性。设立子公司的缺点是：母公司不能对子公司直接行使行政指挥权，对子公司的控制必须通过股东会和 董事会的决策来发挥其影响；母子公司各为纳税单位，因而也存在着重复缴税的问题.因此，是设立分公司还是子公司需要考虑以下因素：

一是根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向，开展多元化经营，扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。

二是法律规定 如某些特殊行业就不允许设立子公司。

三是税收制度，如考虑合理避税的问题。

四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.

五是企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，有的集团就先设立分公司，经过一段过渡期后再分立为子公司。

设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节.母公司对子公司统的过死，会严重挫伤子公司的经营积极性；母公司对子公司分权过多过滥，又会丧失母公司的集中优势。

母子公司管理体制的集权与分权，主要是决策职能的集权与分权。因此，应当根据战略决策集中，适度分权的原则，对决策职能进行分类，使各项决策职能各归其主。决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。

对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；五是子公司独立决策。

❼ 物产中大是国企吗

物产中大是国企，即物产中大集团股份有限公司，成立于1992年12月31日。

❽ 浙江中大集团控股有限公司怎么样

简介： 浙江中大集团控股有限公司成立于1996 年12 月6 日，是以原浙江中大集团控股有限公司为主体，吸纳了浙江省五金矿产进出口公司、浙江省机械进出口公司、浙江经贸房地产公司、浙江外联国际贸易有限公司、美国浙江联合贸易有限公司的国有资产组建而成的，并实行国有资产授权经营，主要经营业务为授权范围内国有资产的经营管理，实业投资开发。浙江荣大集团控股有限公司已经与浙江中大集团控股有限公司和浙江东方集团控股有限公司合并重组为新的国有独资集团公司，新公司名称为"浙江省国际贸易集团有限公司"。
法定代表人：李润云
成立时间：1996-12-06
注册资本：30000万人民币
工商注册号：3300001000899
企业类型：有限责任公司(国有独资)
公司地址：杭州市中大广场A座

❾ 有了解物产中大集团的子公司中大欧泰的吗

我了解物产中大集团的子公司中大欧泰，下面为您介绍：

物产中大欧泰有限公司是世界五百强企业（2021年排名170位）、中国智慧供应链集成服务引领者、浙江省政府直属的特大型国有企业、浙江省百强企业，物产中大集团股份有限公司的一级子公司，母公司已于2015年整体上市（股票代码：600704）。

公司本部位于杭州，目前已经在上海、青岛、舟山、海南、新加坡设立了国内国际运营平台。十四五时期，公司将以“深耕油气产业链，构建橡胶生态圈，形成围绕卡车后市场的产业互联网平台”为发展思路，继续聚焦轮胎、油气产业。

同时发挥公司橡胶、油品两大主营业务高度契合的优势，围绕卡车市场的轮胎和油品两大需求，致力于打通轮胎、油品垂直产业链，构建围绕卡车司机的产业互联网平台，形成上接资源、中控工厂、下拓渠道的“两垂直一平台”产业格局。

❿ 中国建筑集团 中国建筑股份有限公司下面的子公司名录

一、国内子公司：

中国海外集团有限公司、中国海外发展有限公司、中国海外宏洋集团有限公司、中国建筑国际集团有限公司、远东环球集团有限公司、中海物业集团有限公司、中海投资发展集团有限公司、中国建筑一局(集团)有限公司、中国建筑第二工程局有限公司、中国建筑第三工程局有限公司。

中国建筑第四工程局有限公司、中国建筑第五工程局有限公司、中国建筑第六工程局有限公司、中国建筑第七工程局有限公司、中国建筑第八工程局有限公司、中建新疆建工（集团）有限公司、中国中建设计集团有限公司（直营总部）、中国建筑东北设计研究院有限公司。

中国建筑西北设计研究院有限公司、中国建筑西南设计研究院有限公司、中国建筑西南勘察设计研究院有限公司、中国建筑上海设计研究院有限公司、中国市政工程西北设计研究院有限公司、中建方程投资发展有限公司、中建南方投资有限公司、中建长江建设投资有限公司。

中建丝路建设投资有限公司、中建北方建设投资有限公司、中国建设基础设施有限公司、中建交通建设集团有限公司、中建筑港集团有限公司、中建港务建设有限公司、建铁路投资建设集团有限公司、中建地下空间有限公司、中建海峡建设发展有限公司、中国建筑装饰集团有限公司。

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二、海外子公司：

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中建股份卡塔尔有限公司、中博昂建筑贸易简易股份公司、中建俄罗斯有限责任公司、中国建筑股份有限公司驻越南代表处、中国建筑博茨瓦纳有限公司、中国建筑南非有限公司、中建纳米比亚有限公司、中国建筑股份有限公司驻巴基斯坦代表处。

中国建筑股份有限公司利比亚分公司、中国建筑巴林分公司、中建（哈萨克斯坦）有限责任公司、中国建筑股份有限公司毛里求斯分公司、中国建筑股份有限公司韩国分公司、中国建筑股份有限公司赞比亚分公司、中国建筑莫桑比克有限公司、中国建筑马来西亚有限公司。

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中国建筑集团有限公司，简称中国建筑，正式组建于1982年，其前身为原国家建工总局，是为数不多的不占有大量的国家投资，不占有国家的自然资源和经营专利，以从事完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务而发展壮大起来的国有重要骨干企业。

中国建筑集团有限公司是中国专业化经营历史最久、市场化经营最早、一体化程度最高的建筑房地产企业集团之一，拥有从产品技术研发、勘察设计、工程承包、地产开发、设备制造、物业管理等完整的建筑产品产业链条，是国内唯一一家同时拥有“三特”资质、“1+4”资质和建筑行业工程设计甲级资质的建筑企业。

参考资料来源：中国建筑-组织架构