Ⅰ 全面预算管理的主要程序和步骤
全面预算管理的终极目标是促进实现企业的发展战略，全面预算管理应以战略规划和经营目标为导向。全面预算管理是一个持续改进的过程，全面预算管理的流程可分为预算编制、预算执行和预算考评三个阶段：
预算编制阶段主要包括预算目标的确定，根据预算目标编制、汇总与审批预算;预算执行阶段主要包括预算分解、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整等内容;预算管理的最后一个阶段就是预算考核，通过定期或动态的预算考核，可以发现经营中存在的问题和风险，及时采取各种纠偏措施，为企业预算目标的实现提供合理的保证。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。
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Ⅱ 全面预算管理的基本流程包括什么
预算编制：确定公司XX年整体经营目标，编制XX年公司整体预算。
预算执行控制：公司根据XX年经营目标，将各项经营指标分配落实到各个部门，各个部门再具体落实到部门员工！
预算执行报告分析：按月对各个部门的经营指标进行考核分析，重点关注经营指标未完成的原因及因素，然后做出具体的改进措施！
绩效考核：根据各个部门的经营指标完成情况给于奖罚！
Ⅲ 一个企业如何进行全面预算管理越详细越好！
需要协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合；所以从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制
Ⅳ 浅析资本经营企业集团如何进行全面预算管理(2)
四、加强资本预算管理
公司总部的预算管理以资本预算为重点,资本预算管理不同于资本预算。要求必须做到:
(1)建立严格的资本预算管理制度,做到预算制订、审批、下达执行、修订、 报告 、评价与 考核 等过程的规范化,并强化制度的可操作性和预算对责任主体行为的硬约束。该项制度应当由董事会来制订和解释,其他管理主体都只是执行主体,无权对此修改。投资部门归口管理资本预算,编制公司季度和年度资本预算分析报告,并在企业季度经营活动分析会和公司董事会上汇报资本预算执行情况。
(2)加强资本预算与实际资本支出的过程对比与事后审计。资本预算管理效果的好坏需要通过事中监控与事后项目审计来评价,事中控制是为了保证项目进度及资本支出的合理性,事后审计则是对责任预算主体进行评价的重要环节,离开事中监控与事后审计,资本预算无法从管理上发挥其应有的作用。
五、建立集团对各子公司的预算考核指标体系
预算在执行过程中总会有偏离甚至大的出入,就需要对其原因进行分析和评估。因为 经验 不足,可能一些偏离不是经营中的问题,而是预算编制的问题,必须首先排除,对运营过程的偏离,应采用因素分析的方法,追根溯源,挖掘到差异的最低层。
预算考评应纳入集团整体考评体系之中。集团预算考评指标体现以下三方面的指标:
(1)预算标准确定层面,即预算准确性的考核,以提高预算的严肃性,引导二级责任中心贴近实际情况上报预算;
(2)预算过程控制层面,即预算项目任务完成的质量情况考核,以确保预算对应的计划任务按时、按质完成,引导二级责任中心积极认真地对待预算管理;
(3)预算结果完成层面,即预算执行情况考核,引导预算完成。
至于三个层面考核指标的权重,可以根据公司和责任单元业务性质、规模和管理重点有倾向性的侧重,强调不能采取“一刀切”的做法。
六、完善制度和流程建设
推行预算管理,公司应当建立《预算管理 办法 》,与制度相配套的流程也应同时建立和完善。
古人说:“冰冻三尺,非一日之寒”。企业管理的改善也同样是一个日积月累的过程。就全面预算管理而言,资料的积累分析、预算编制准确性的提高、预算控制与考核等工作都是与整个公司的管理相辅相成的,每一项工作都需要在实践中不断完善、精益求精,搞“运动式”的管理浪潮已经远不能满足企业发展的需要。大企业的成长在经历了高速增长之后,将要迎来的就是行业内残酷的竞争,而利用全面预算管理来实现降低成本和费用、尽早取得竞争优势是所有 成功 企业的必经之路。
参考文献:
[1] 王斌. 企业预算管理及其模式[J]. 会计 研究,1999,(11).
[2] 钱春海.从权变观点探讨员工参与对预算管理绩效的影响. [J] 财经 研究,2009,(03):113-123.
[3] 于增彪,梁文涛. 现代公司预算编制起点问题的探讨──兼论公司财务报告的改进[J]. 会计研究 , 2002,(03) .
[4] 于增彪,袁光华,刘桂英,邢如其. 关于集团公司预算管理系统的框架研究[J]. 会计研究, 2004,(08),22-29. a("conten"); 共2页: 上一页 1 2 下一页
Ⅳ 企业如何实施全面预算管理
随着建筑业改革的不断深入，建筑业市场不断规范和完善 ，建筑施工企业间的竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格、质量并重的竟争。设计工程行业中的项目立项和项目成本跟踪预算管理是一个典型的系统管理工程，具有专业性强，点多面广的特点。
预算管理存在的问题
认为预算是财务行为
因为预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，体现在财务表格及价值指标上。因此，很多人认为预算管理只是财务部门编制几张简单的预算表，而不能有效的实施预算管理。
为预算而预算
很多工程项目的预算管理都是仅由财务部门根据企业的方针目标，在历史数据的基础上，制定出综合性的计划预算，未根据“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序和合理科学的方法，造成不能深入贯彻执行企业的经营管理思想。
缺乏权威性和约束力
制定项目预算时，市场环境瞬息万变，对历史数据过分依赖，以致于实际的运行与预算出现很大偏差，从而影响预算在企业管理中的权威性。而且有效的激励机制及严格的预算考核机制缺乏，没有明确的责任，不能贯彻落实预算控制的具体指标，对实际发生在预算内的浪费缺乏处罚手段，影响了预算管理工作的开展。
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Ⅵ 请问有企业全面预算管理制度范本吗急急急
全面预算管理办法
第一章 总则
第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。
第二条 本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。
第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。
企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。
第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。
第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。
第二章 全面预算管理原则和基本流程
第六条 全面预算管理原则
（一）建立全局观念，做好综合平衡；
（二）先进、经济、合理；
（三）量入为出；
（四）轻重缓急，精打细算。
第七条 全面预算基本管理流程
具体介绍您参考这里：
http://tonlo.com/space.php?uid=36445&do=thread&id=26581
Ⅶ 全面预算的流程包括哪几个阶段
全面预算管理一般包括包括预算目标的制定、预算编制、预算执行控制、预算监控分析、预算调整和预算考核整个闭环流程。
分享一个案例：千亿集团的预算实践（三）：基建业态预算管理全流程
Ⅷ 请问有企业全面预算管理制度范本吗
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目录
第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系 6
第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图 6
第二节 全面预算的概念、目的及作用 8
1. 全面预算的概念 8
2. 全面预算的目的及作用 8
第三节 全面预算的组成部分 10
第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工 11
第一节 组织架构的总体设置与机构定位 11
第二节 决策机构 12
1. 组成部门 12
2. 组成人员 12
3. 预算管理主要职责 12
4. 流入/流出表单或信息 13
第三节 常设执行机构 15
1. 组成部门 15
2. 预算管理主要职责 15
3. 流入/流出表单或信息 16
第四节 执行机构 19
1. 组成部门 19
2. 销售部门 19
3. 营销部门 22
4. 固定资产投资部门 24
5. 运行维护部门 26
6. 战略规划部门 28
7. 人力资源部门 31
8. 行政部门 33
第三章 全面预算管理流程操作说明 36
第一节 战略目标确定 36
1. 范围 36
2. 控制目标 36
3. 主要控制点 36
4. 特定政策 36
5. 涉及部门 36
6. 流程说明 37
第二节 预算启动 39
1. 范围 39
2. 控制目标 39
3. 主要控制点 39
4. 特定政策 39
5. 涉及部门 39
6. 流程说明 40
7. 职责分工 41
第三节 预算编制 43
1. 范围 43
2. 控制目标 43
3. 主要控制点 43
4. 特定政策 43
5. 涉及部门 44
6. 流程说明 44
7. 职责分工 60
第四节 预算预审批与预下达 69
1. 范围 69
2. 控制目标 69
3. 主要控制点 69
4. 特定政策 69
5. 涉及部门 70
6. 流程说明 70
7. 职责分工 71
第五节 预算正式下达 74
1. 范围 74
2. 控制目标 74
3. 主要控制点 74
4. 特定政策 74
5. 涉及部门 74
6. 流程说明 75
7. 职责分工 76
第六节 预算执行控制 78
1. 范围 78
2. 控制目标 78
3. 主要控制点 78
4. 特定政策 79
5. 涉及部门 79
6. 流程说明 80
7. 职责分工 85
第七节 预算执行评估 87
1. 范围 87
2. 控制目标 87
3. 主要控制点 87
4. 特定政策 87
5. 涉及部门 88
6. 流程说明 88
7. 职责分工 90
第八节 预算调整 92
1. 范围 92
2. 控制目标 92
3. 主要控制点 92
4. 特定政策 92
5. 涉及部门 93
6. 流程说明 93
7. 职责分工 95
第九节 预算管理体系的调整与更新 96
1. 范围 96
2. 控制目标 96
3. 主要控制点 96
4. 特定政策 96
5. 涉及部门 96
6. 流程说明 97
7. 职责分工 98
第四章 公司与部门运作计划 100
第一节 运作计划的概念 100
第二节 公司年度运作计划 102
第三节 部门年度运作计划 105
第五章 全面预算编制与执行评估管理体系 107
第一节 建立全面预算评估管理体系的意义 107
第二节 预算管理考核方法建议 108
第三节 公司全面经营分析 115
附录：公司经营分析报告的主要结构 119
第六章 全面预算管理月度调整体系 124
第一节 预算调整概述 124
第二节 预算管理月度调整体系内容 126
第七章 全面预算管理沟通计划 130
第一节 沟通计划概述 130
第二节 预算管理沟通计划内容 132
附件(1)：全面预算管理流程图
附件(2)：预算表格填表说明
第一章 战略规划、全面预算与绩效管理的关系
第一节 战略规划、全面预算与绩效管理关系图
战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：
图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型
图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：
1. 企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；
2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；
3. 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。财务总部在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司损益预算、现金流量预算和资产负债预算；
4. 企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；
5. 在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。
在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，企业才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整个绩效管理的基础和依据。通过提高运作计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，就能使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提高企业的核心竞争力。
第二节 全面预算的概念、目的及作用
1. 全面预算的概念
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括运作计划（如公司与部门的年度运作计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。
全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。
全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员，包括公司所有的业务部门与职能部门。
2. 全面预算的目的及作用
全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面：
预算与战略管理：
全面预算能够细化公司战略规划和年度运作计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度运作计划的监控执行。
通过全面预算的编制，将有助于公司上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对公司战略的理解。
全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。
预算与绩效考核：
全面预算是公司实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”。
预算与资源分配：
全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。
预算与风险控制：
全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险。
全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
预算与收入提升及成本节约：
通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。
第三节 全面预算的组成部分
全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含公司与部门的年度运作计划。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。
图二：全面预算的组成部分
具体讲，根据公司战略规划编制的全面预算主要包括运作计划和预算两大部分。其中，运作计划包括公司与部门的年度运作计划。而公司各部门则根据既定的年度运作计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务部门汇总编制公司年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了公司的全面预算。
第二章 全面预算管理体系的组织架构与职责分工
第一节 组织架构的总体设置与机构定位
第二节 决策机构
1. 组成部门
• 总经理办公会（预算管理委员会）
2. 组成人员
• 总经理办公会（预算管理委员会）是一个非常设机构，成员包括公司总经理、各分管副总、财务部门经理及其他业务或管理部门经理，由公司总经理担任管理委员会主任，副总（分管财务）担任委员会常务副主任。另设立预算管理委员会秘书，由财务部门预算具体编制与操作人员担任
3. 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 每年9月定期召开预算启动会议，根据公司战略规划，确定公司年度运作计划、年度经营目标
（2）预算平衡会议
• 每年12月定期召开跨部门的预算平衡会议，确定对各部门预算及部门运作计划的修改意见
（3）预算正式下达
• 下年度年初公司收到香港公司正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见
（4）超预算审批
• 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批
• 对在其审批权限范围内的工程项目进行可研会审和设计会审
（5）预算执行分析与预算调整
• 每年7月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请
• 审批于每年3、9月由财务部门提交的预算管理体系调整建议
（6）其他预算管理职责
• 制定和下达公司日常预算管理制度
• 批准下发公司年度运作计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式管理文件
• 对公司内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突进行仲裁与决议
4. 流入/流出表单或信息
流入表单或信息
• 香港集团公司有关年度工作文件（年度公司预算指标）
• 北京集团公司有关年度工作文件
• 各部门及汇总预测报告
• 各部门送审运作计划
• 公司及各部门预算初稿
• 预测说明报告
• 年初预算调整建议
• 超预算申请
• 工程项目可研报告
• 工程项目设计报告
• 汇总后预算年中调整建议
• 公司上半年预算执行分析报告
• 汇总后预算管理体系调整建议书
流出表单或信息
• 公司年度运作计划
• 各部门分解的业务指标及经营要求
• 各部门年度运作计划和预算初稿修改意见
• 公司上报香港公司的年度预算方案
• 公司临时预算方案
• 公司年初预算调整决议
• 超预算申请审批意见
• 工程项目可研批复
• 工程项目设计批复
• 公司年中预算调整决议
• 预算管理体系调整建议审批意见
第三节 常设执行机构
1. 组成部门
• 财务部门
2. 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对公司年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交总经理办公会商议以确定公司年度战略目标与方案
• 在各部门组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制说明
（2）预算编制、修改和汇总
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求
• 每年11月15日前对各部门递交的预算表格进行初步审核和沟通调整
• 编制本部门负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预算
• 提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明
• 根据公司预算预审批会议决议修改本部门年度运作计划与相关预算，并再次收集各部门的修改稿加以汇总上报
（3）预算预下达和正式下达
• 每年12月度将总经理及各分管副总会签完毕的下年度临时预算方案正式下发
• 编制公司年度预算方案和上报香港口径年度预算
• 下年度2月依据香港公司下达的年度预算指标，提出对公司原预算方案的调整建议
• 按年初预算调整会议决议，修改本部门预算方案，并收集各部门的修改稿加以汇总上报
（4）超预算审批
• 对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整
• 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整
（5）预算执行分析与预算调整
• 对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 汇总和初步平衡各部门的年中预算调整建议
• 根据年中预算管理委员会的预算调整决议，制定公司预算调整计划并调整预算
• 每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报批预算管理委员会审批通过后正式更新有关制度和表格
（6）其他预算职责
• 在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门
3. 流入/流出表单或信息
流入表单或信息
• 各部门初步预测报告
• 年度公司运作计划
• 各部门编制完成的各项预算表格
• 各部门随预算表格递交的预算编制说明报告
• 香港公司下达的年度预算指标文件
• 超预算申请审批意见
• 各部门预算执行分析表
• 各部门年中预算调整申请表
• 各部门对预算管理体系的调整建议
流出表单或信息
• 各部门汇总预测报告
• 预算启动会议纪要
• 年度预算编制工作培训材料
• 年度本部门及公司预算编制工作说明
• 全套空白预算表格
• 本部门年度运作计划
• 资产类预算
• 负债类预算
• 收支类预算
• 利润及利润分配表预算
• 资产负债表预算
• 现金流量表预算
• 年初临时预算调整建议
• 正式年度预算（报公司领导会签）
• 超预算申请审批意见
• 各部门预算执行实际数据
• 各部门业务统计数据
• 本部门预算执行分析表
• 本部门业务分析报告
• 公司预算执行分析材料
• 财务分析报告
• 年中预算调整建议
• 各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件
第四节 执行机构
1. 组成部门
• 销售部门
• 营销部门
• 固定资产投资部门
• 运维部门
• 战略规划部门
• 人力资源部门
• 行政部门
2. 销售部门
2.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度销售收入和成本情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月初根据公司年度运作计划、内外部统计分析数据和市场营销规划编制本部门年度运作计划
• 根据部门运作计划和市场情况，进行明细的用户数预测分析
• 依据用户数预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本部门收入、费用预算以及必要的汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资料送交相关部门
• 每年10月上旬，提交销售项目需求（营业厅建设、OA系统和BOSS系统等）
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、预算正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内、并与销售相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审
（4）预算执行分析与预算调整
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议
2.2 流入/流出表单或信息
流入表单或信息
• 行业数据和分析
• 行业内竞争者分析
• 宏观经济指标
• 公司经营统计数据
• 公司年度运作计划
• 预算启动会议纪要
• 市场营销规划
• 工程投资预算
• 工程进度预算
• 部门预算执行数据
• 部门业务统计资料
流出表单或信息
• 销售收入和成本预测报告
• 部门年度运作计划
• 用户数预测表
• 各项业务收入明细预算
• 其他主营业务收入预算
• 其他业务收支预算
• 主营业务收入汇总表
• 品牌业务收入汇总表
• 用户通话费收入汇总表
• 销售项目需求
• 各项业务费用明细预算
• 部门费用预算汇总表
• 部门预算编制说明报告
• 部门一次性固定资产购置需求
• 部门人力资源需求
• 超预算申请审批表
• 部门预算执行分析表
• 部门业务分析报告
• 本部门预算调整建议
• 预算管理体系调整建议
3. 营销部门
3.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度营销费用情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月上旬前制定市场营销规划，描述公司下年度在市场定位、价格、促销、产品和渠道等方面的主要规划
• 每年10月下旬依据公司运作计划、市场营销规划及销售部门运作计划、用户数及业务收入预测资料，制定本部门下年度运作计划
• 依据本部门运作计划、预算模型计算方法及销售部门提供的相关计划和预测资料，编制明细的本部门费用预算（广告、业务宣传费预算）
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内、并与营销相关的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审
（4）预算执行分析与预算调整
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议
3.2 流入/流出表单或信息
流入表单或信息
• 公司战略目标
• 公司年度运作计划
• 销售收入和成本预测报告
• 投资预测报告
• 预算启动会议纪要
• 销售部门年度运作计划
• 销售部门明细用户数预测
• 销售部门业务收入明细预算
• 销售部门业务收入汇总预算
• 部门预算执行数据
• 部门业务统计资料
流出表单或信息
• 营销费用预测报告
• 市场营销规划
• 部门年度运作计划
• 广告、业务宣传费预算
• 预算编制说明报告
• 部门一次性固定资产购置需求
• 部门人力资源需求
• 超预算申请审批表
• 部门预算执行分析表
• 部门业务分析报告
• 本部门预算调整建议
• 预算管理体系调整建议
4. 固定资产投资部门
4.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度公司资本性投资支出情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月初根据公司年度运作计划、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本部门年度运作计划和投资安排
• 依据本部门及其他相关部门运作计划、公司投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细的工程及投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购置需求
• 每年11月上旬，将工程安排和工程预算分别交行政部门、销售部门和网络部门，提供编制设备维修预算和与项目相关的低值易耗品预算的支持信息
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内的工程项目，组织并参与可研会审、设计会审和合同会审
（4）预算执行分析与预算调整
• 定期对本部门的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议
• 每年6月上旬参考上半年部门实际运作及公司、部门计划变动情况，提交下半年度本部门预算调整申请与建议
• 每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算管理流程的调整需求与建议
4.2 流入/流出表单或信息
流入表单或信息
• 公司战略目标
• 销售收入和成本预测报告
• 投资预测报告
• 公司年度运作计划
• 预算启动会议纪要
• 销售部门运作计划、营销规划、销售项目需求
• 网络项目需求单
• 销售部门与运维部门的一次性固定资产购置需求
• 部门预算执行数据
• 部门业务统计资料
流出表单或信息
• 投资预测报告
• 部门年度运作计划
• （初步）投资安排
• 部门一次性固定资产购置需求
• 部门人力资源需求计划
• 一次性固定资产购置预算表（汇总销售部门、运维部门和行政部门的一次性固定资产购置需求）
• 工程投资预算表
• 工程进度预算表
• 预算编制说明报告
• 超预算申请审批表
• 部门预算执行分析表
• 部门业务分析报告
• 本部门预算调整建议
• 预算管理体系调整建议
5. 运行维护部门
5.1 预算管理主要职责
（1）预算启动
• 年度预算正式启动前，对下一年度公司营运资产的维护情况进行初步预测
（2）预算编制和修改
• 每年10月初根据公司年度运作计划、预算启动会议纪要，编制本部门年度运作计划
• 每年10月下旬，根据销售部门提供的各品牌和业务发展情况，从专业角度提出公司网络项目需求
• 依据部门运作计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制公司营运性资产的维护费用预算及部门其他运营支出预算表
• 每年11月前，完成并提交本部门下年度人力资源需求、部门一次性固定资产购置需求
• 根据公司总经理办公会（预算管理委员会）预审批与预下达、正式下达等会议决议，修改部门年度运作计划和预算方案
（3）超预算审批
• 按审批权限设置要求，对本部门内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批
• 对在其审批权限范围内的工程项目，参与可研会审、设计会审和合同会审
Ⅸ 企业全面预算管理体系中的预算管理流程设计情况（文字图标综述）
让我来回答你的第一个问题：
全面预算管理是财务管理的信息化社会的客观要求。市场的变化，及时掌握全面预算管理信息，抓住机会的能力是控制市场的关键。现代企业的全面预算管理的重要意义可以概括为：
提升战略管理能力，通过全面预算，以巩固和量化的战略目标，实现了预算和企业战略目标的实现成为相同的处理;对预算的有效监控，确保在最大程度上实现企业的战略目标。
- 可以通过预算来监控发现不可预见的机遇和挑战，信息报告制度，以反映通过预算决策机构，能帮助企业动态地调整战略计划，以加强战略管理的应变能力。
有效的监测和评价
- 预算编制过程中对集团公司及子公司的当事人提供了一套全面的绩效指标合理的信息，而预算的结果是业绩考核的重要依据。
- 预算和对比分析的实施，为运营商提供监控的有效手段。有效地利用企业资源
- 预算计划过程和预算指标数据直接反映了资源的有效利用和对各种资源的子公司和部门的需求（集团公司），从而调度和分配的起点企业资源。
- 通过一个全面，平衡的预算，企业在有限的资源可以最好的安排，以避免浪费和低效利用资源的准备。
商业风险有效管理
- 全面预算可以初步揭示企业的运作，明年，这样提前曝光的可能出现的问题。
- 指的是预算的结果，高级管理层可以发现其中的潜在风险，并采取适当的预防措施提前，从而达到规避和降低风险的目的。
增加收入，节省成本
- 全面预算管理和考核，奖惩制度在一起，可以激发和相关的约束实体，以追求营收成长尽可能高和最低的成本。
- 准备相关人员的全面预算理性的分析，使变化的商业环境的过程，从而保证企业的收入增长和成本节约计划是可行的。
- 监控预算执行过程的关注和发展趋势，实现收入这两个关键指标，这迫使预算科目的实施，对市场变化和成本节约的影响迅速和有效的反应，增强应变能力和成本。
回答第二个问题：
预算管理是对未来布局的整体业务计划是一项重要的管理工具，帮助管理人员计划，协调，控制和业绩评价。全面预算管理的实施是发达国家成功企业经验的积累多年来的一个，建立现代企业制度，提高管理水平，提升具有重要意义的竞争力。在本文中，全面预算管理的实施要注意说话的观点的问题。
（1）预算编制应采取自上而下，自下而上，参与的上限和下限的制备方法。
整个过程是：首先由公司高管提出的目标和部门目标;按照管理的原则各基层单位，根据本单位预算的发展水平，报子行业;然后根据分部门预算下属单位，部门的预算草案的制定，上报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部，沟通和综合平衡，编制预算的整个组织的预算草案;预算，然后征求反馈给各部门的意见。经过自下而上，自上而下的反复，最终的预算，最高政治级别的企业经批准后，成为正式预算，一步一个由多个部门发出步执行。
（2）内容要在预算收入，成本，现金流是关注的焦点。
收入预算会议是全面预算管理中心，该命令的市场调研和预测，使整个计划从经营活动产生的下一个预算期业务的一部分。无论是预算收入适当关系到整个预算的合理性和可行性。费用预算是预算支出的重点，在某些情况下的收入，成本是决定企业经济效益水平的关键因素;在企业管理的基本知识控制制造成本和费用也可以反映企业的管理水平。预算期内现金流量预测是所有业务的经营活动，以确保和谐运行，否则整个预算管理将是无米之炊。预算管理在企业中，尤其是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出和能力”的原则。下面是从过去，一方面“在”扩大其自有资金的狭义范围，杠杆率，同时还要考虑企业的偿债能力，没有资金来源或消除过度债务资本预算的风险。
（3）预算管理，构建单位，主要负责人的行政部门问责。
开展全面预算管理，加强企业管理，提高竞争力，提高长期的任务的经济效益。因此，有必要加强全面预算管理作为管理的主要内部工作内容，成立预算管理组织的基础上，确定了第一颗人造预算管理的责任单位，其主要负责人的行政主管部门，加强领导，明确责任，落实措施。