康得新集团组织架构

⑴ 美的 组织结构

纵横协同，建立以用户为中心的组织。

1、经营主体：

负责对外提供产品或服务、承担起经营责任,实现企业可持续发展合利润最大化。

2、协同平台

负责横向推动某一体系的协同工作,促进整体效率提升。

3、集团职能

各专业领域的管理主体,负责相应的专业性、一致性管理和风险管控。

(1)康得新集团组织架构扩展阅读

美的集团，从家电起步、逐步转型装备制造并进行全球研发生产布局。美的将不断深化转型，勇于改变，紧抓机遇，追求新的增长，通过“一个美的、一个体系、一个标准”的践行，围绕业务战略、互联网战略 、全球化战略三条战略主线，由单一产品的制造商转向提供系统集成服务方案商，实现商业模式创新。

2018年6月，美的集团执委会已经审批决定，将烟机、灶具、洗碗机、消毒柜的产、研、供、销职能整体并入热水器事业部，成立美的厨房和热水事业部，将原来独立的厨房和热水器两大事业部合并。

⑵ 健康保险公司组织架构

同志们：
这次会议，是在全省系统业务转型发展的关键时期，召开的一次非常重要的会议。两天的会议，内容丰富，重点突出，高效务实。28日上午，**总经理助理传达了集团公司、总公司和广东保监局上半年经营形势分析会精神，三大渠道分别做了下半年工作宣导；28日下午，裴赛进副总经理就推进依法合规经营做了工作安排，企划部做了经营形势分析报告，财务管理中心对地市公司财务资源配置方案进行了宣导；今天上午，会议邀请了知名的企业文化专家授课。会前，相关的会议材料我都看过，各位分管总、各个部门对下半年各项工作的安排和部署，我都赞同。上半年，我们的各项工作虽然取得了一定的成绩，基本符合省公司党委、总经理室的预期，但从目前的发展态势来看，下半年我们面临更加严峻的挑战，这要求全省系统务必坚定信心，全力以赴，把各项工作要求和安排落到实处，确保全面达成今年的各项任务目标。
下面，我代表省公司党委、总经理室讲三个方面的意见：
一、上半年工作回顾
**年，是寿险市场遭遇前所未有挑战的一年。对于我公司而言，也是近年来发展形势最为艰难的一年。面对复杂多变的内外部环境，全省系统认真贯彻落实集团公司与总公司各项工作部署，坚持遵循经营规律，扎实推进“服务广东”建设，狠抓业务发展不放松，在多数主要竞争对手出现负增长的背景下，继续领跑广东市场，取得了来之不易的阶段性成果。
（一）坚决落实积极进取的竞争策略，继续保持市场领先地位
截止6月30日，公司保费收入（含集团）199亿元，市场份额达39.6%，较去年同期上升1.9百分点。在行业发展整体放缓、主要竞争对手出现负增长的情况下，中国人寿成为扭转行业负增长格局的中坚力量。我公司自营保费收入为192.4亿元，同比增长11.4%，超过全国系统6.5的平均增幅近5个百分点。同时，上半年保费收入占到全国系统的9.8%，保费贡献度在系统内领先。其中新单保费108.4亿元，同比增幅1.3%，超过系统平均增幅2.5个百分点，继续以10.6%的贡献度领先兄弟公司。
（二）着力打造综合优势，推进三大渠道均衡发展
**年，我公司继续发挥个险、银保、团险三大渠道协同作战的综合优势，保障各条线均衡发展，基本达成了总公司下达的各项任务指标。个险渠道突出核心销售渠道定位，在动态调整中有效推进业务转型发展。上半年共完成长险首年期交保费20.7亿元，预算完成率达63.6%；10年期及以上业务7.9亿元，完成总部下达预算的42.1%，虽然进度暂时落后，但完成情况明显好于去年。同时，通过进一步提高基础管理水平，队伍产能得到有效改善。上半年，我们以不到系统一成的销售队伍，贡献了13.8%的短期险保费和15.4%的意外险保费，两项指标均在系统内遥遥领先。银保渠道突出规模，兼顾结构，坚决巩固市场主导地位。受银保新政的不利影响，在网点驻点受到限制的条件下，银保渠道以销售组织、大单开拓作为传统驻点销售的有效补充，上半年共完成长险首年保费87.2亿元，预算完成率达54.5%；首年期交保费11.8亿元，完成总部下达预算的42%。上半年，在广东银保全行业出现4.9%负增长的情况下，我公司的业务规模逆市上扬2.3%，对公司的整体市场份额起到了保驾护航作用。团险渠道坚持以效益为中心，加快发展步伐。通过积极开拓大渠道、大行业团险业务，为团险业务转型提供有效的发展平台；同时重点发展银行对公、计生保险、信贷保险及旅游险等四个专项渠道业务。上半年，共完成短期险保费3.8亿元，完成总部预算51.6%，意外险保费2.2亿元，完成总部预算56.8%。无论从业务规模还是从同比增长、完成进度等多项指标看，公司意外险、短期险发展态势均为近年来最好水平。
（三）大力推进业务结构调整，加快发展方式转型步伐
在业务实现平稳较快发展的同时，我们进一步加大结构调整力度，总保费结构、新单结构和短期险结构进一步优化。一是续期拉动效果明显。上半年，公司续期保费76.1亿元，同比增长30.1%，占总保费的比例达到37.3%，较去年同期提高5.7个百分点。二是新单期交率领先行业。上半年的新单保费中，首年期交保费占比达到30.1%，比去年同期提高了1.3个百分点。新单期交占比继续高于行业平均水平，领跑本地市场。三是短期险效益稳步提升。上半年，意外险占短期险的比重达到61%，较去年同期提升2.9个百分点。同时，短期险迅猛发展为结构调整赢得了主动权，上半年综合赔付率较去年同期下降了10个百分点，效益提升明显。
（四）着力激发基层活力，加快经营管理模式的创新探索
在加快业务发展的同时，省公司积极探索经营管理模式的创新，重点加强城区和四级机构建设，着力激发基层的活力和动力，提升一线应对市场竞争的积极性和主观能动性。
城区市场方面，通过加大资源投入，提高城区专业机构的经营能力，把资源重点投放到销售队伍建设、教育培训、客户服务等影响城区竞争能力提升的基础性、关键性领域，推进城区市场竞争力的提升。重点推进城区专业化支公司整合建设，进一步优化城区专业化机构设置，切实提升城区市场竞争能力，全省城区专业化机构由65家整合为58家。在竞争激烈的广州、佛山、东莞和惠州等区域，组建四家新型营销服务部，探索公司化组织扩张模式。
四级机构方面，通过完善薪酬分配制度及绩效考核体系建设，加大资源配置的倾斜力度，按照“科学统筹，适度放权”的原则，率先在省公司个险部进行了竞聘、双选工作，精兵简政，人员下沉，进一步理顺省、市、县三级机构的销售管理职责，省市公司在加强基本法、团队组织架构和基础管理等领域的规范化、标准化运作的同时，着重给予四级机构在销售策划、业务推动、销售运营费用等方面的自主权。同时，加强对基层经营管理者的教育培训，从6月到7月，省公司先后组织举行了4期全省中高级管理干部培训班，着重培训了三四级机构班子成员，取得了显著效果。
上述成绩，是在上半年宏观经济增速放缓、通货膨胀压力加大、市场监管趋向严格的复杂环境下取得的，是全省系统同舟共济、迎难而上、奋力拼搏的结果，来之不易，必须予以充分肯定。在此，我谨代表省公司党委、总经理室，向全省系统干部员工和营销伙伴表示诚挚的感谢和崇高的敬意！
上半年，公司的各项工作虽然取得了一定的成绩，但也面临着一系列制约我们发展的问题和矛盾，亟待解决和突破。一是省级集中后，各级机构管理职责不清晰、管理流程尚未完全理顺，难以适应公司应对市场，加快发展的需要；二是省市公司本部服务基层的意识和能力还有待提高，资源配置还有待进一步优化，基层“责权利”不对等的问题始终没有得到根本性改善；三是基层管理队伍老化，能力、活力和动力不足，销售队伍素质参差不齐、技能弱化、收入偏低等问题成为制约公司发展的瓶颈；四是有些经营管理者发现问题、分析问题的能力偏弱，无法从特殊的事件中发现普遍性问题存在的根源，在解决问题的过程中就事论事，头痛医头，脚痛医脚，长此以往，掩盖和积累了公司发展过程中的矛盾，伤害了公司可持续发展的基础；五是在公司转型发展的关键时期，有些负责人改变现状、创新突破的动机不足，缺少对历史负责、对公司负责和对员工负责的责任心和职业精神。
要解决上述存在的问题，各级领导干部首先要解决人的思想意识问题。尤其是各级机构的“一把手”，要把抓好意识形态工作放在首要位置，在自己所管辖的经营单位，要围绕统一思想、坚定信心，强化意愿、激发活力去开展工作，充分发挥下属、员工的积极性和创造性，是我们做好一切工作的基础和前提。
二、当前面临的形势和任务
从宏观经济来看，外部需求疲软和内部“腾笼换鸟”、“转型升级”政策加速推进，导致广东尤其是珠三角用工荒进一步加剧，劳动力成本进一步上升。劳动力用工成本和社会平均工资的上涨导致寿险行业的吸引力下降，“增员难”的问题更加突出。通货膨胀进一步加剧，加息、存款准备金率上调和信贷紧缩导致银行的资金压力加大，存款、短期理财产品对保险的分流作用逐步显现，保险理财产品收益率比较优势下降，给销售带来一定影响。
从监管环境来看，银保渠道不允许客户经理驻点的新政出台，虽然有利于渠道的长远经营和规范发展，但短期来看，对公司的业务和队伍产生了一定的影响和冲击，尤其是二季度以来，银保业务日均平台下滑，预算目标达成率偏低。
今年上半年，我们遭遇的严峻局面，从表面上看，是由于宏观经济形势和市场监管环境造成的，但根本原因，还是在于我们自身的核心竞争优势不足，无法有效应对外部环境变化带来的挑战。市场对每一个参与者都是公平的，今天，我们遇到的困难，竞争对手同样遇到了，要顺利的克服困难，实现更大的发展，关键就看谁的承受能力和应变能力更强，谁能够率先提升核心竞争力。从上半年的业务发展情况来看，我们的优势较为明显，只要我们善于运用优势，充分发挥优势，就能够保持和扩大市场领先地位。
一是发展基础良好。中国人寿作为国内最大的保险公司，我们的基础是全行业最雄厚的。尤其是广东公司，经过这几年的快速发展，我们的市场地位、品牌形象、人才队伍、财务资源和客户基础都在行业内遥遥领先，这是我们克服一切困难，赢得市场竞争的前提条件。
二是国有政策优势。近10年来，中国经济的一个突出特征，就是“国进民退”，资源向政府部门、国有大中型企业集中。我们要清晰的认识这个趋势，善于运用我们的国有政策优势，不仅“找市场”，还要学会“找市长”。比如，我们的计生险业务，之所以有今天良好的局面，就是因为我们充分发挥国有优势，善于“找市长”的结果。再比如，我们的银保业务，虽然面临90号文的监管，但前段时间，我在拜访几家国有银行的行长时，他们都表示很希望发展银保业务，尤其是希望和中国人寿加强合作，进一步做大做强银保业务。关键是接下来我们如何转变发展方式，建立双方互利共赢的业务模式。还有我们的团险业务和企业年金业务，我们都要善于发挥国有政策优势。
三是严格监管的机遇。虽然监管机构下发的90号文和10号文在短期内抑制了银保业务的快速发展，但从中长期看，在规范银保业务发展、推进银保业务转型，促进行业持续健康发展上，这两个文件有着积极而正面的意义。我们必须看到，市场监管趋向严格和规范，是行业发展的必然要求，作为行业的龙头，我们虽然面临过渡时期的阵痛，但从长期来看，我们将是行业规范发展的最大受益者，市场上的“搅局者”和实力弱小的公司，必将因为规范监管，生存空间受到挤压，甚至走向消亡，这正是我们进一步强化渠道建设，完善银保合作机制，做大做强银保业务的良好契机。
总之，今年我们的业务发展虽然面临严峻的挑战，但形势总体是好的，对我们有利。结合当前的内外部形势，我们下半年乃至今后一段时期，要重点抓好以下几项任务：
一是加快发展。发展是解决所有问题的关键，是我们的首要任务和中心工作，没有发展，一切无从谈起，我们必须牢牢抓住当前保险业发展的重要机遇期，加大发展力度，在确保完成全年各项任务目标基础上，能发展多快就发展多快，这是我们赢得主动、赢得优势、赢得未来的关键所在。
二是依法合规。在集团公司的半年会上，袁力总裁指出，防范风险是一个企业赖以生存与发展的生命线。我们要从确保中国人寿健康可持续发展和基业长青的全局高度，采取坚决措施，下大力气解决好依法合规经营的问题。近年来，在依法合规这个问题上，我们全省系统始终坚持高标准，严要求，妥善处置了历史遗留问题，没有新发生重大违规案件，取得了良好的工作成果。接下来，在狠抓业务发展的同时，我们要始终绷紧依法合规这根弦，深入落实上级机构的各项工作要求，巩固和扩大依法合规经营的成果。
三是强化基层。这个基层，主要是指四级机构。在今年总公司半年会上，集团公司袁力总裁和总公司万峰总裁都对基层问题给予了高度关注。万峰总裁在讲话中从战略的高度论述了基层的重要性，从六个方面部署了强化基层的举措。这几年，我们广东公司始终把激发四级机构的活力和动力，提升基层的核心竞争力作为开展工作的重要内容，接下来，我们要贯彻落实总部的要求，进一步推进“服务广东”建设，关爱基层，服务基层，做到资源向基层倾斜，激发基层的活力和动力；进一步优化省、市、县各级机构的管理职责和管理流程，做到精简高效，充分发挥基层应对市场的主观能动性和灵活性。
三、下半年的工作要求
关于下半年的工作，相关的分管总和部门已经做了宣导和要求，我完全同意。总体思路就是要按照年初省保会既定的工作方针和总体部署，抓推进、抓落实、抓执行。下面，我就几项重点工作，谈几点要求：
（一）切实增强责任意识，坚决以“保增长”为核心，确保各项任务指标的达成
从目前各项核心指标的日均平台来看，下半年公司业务发展的压力较大。实现业务平稳健康发展，确保各项指标达成，是对经营管理者最基本的要求。各级领导干部要进一步增强责任意识，采取切实有效的措施，调动一切积极的因素，全力以赴的服务和支持一线队伍，加快核心业务发展。个险渠道要通过优化销售组织，加强基础管理、营造销售氛围来加快10年期及以上业务发展；同时，要继续加强销售队伍建设，通过新基本法的上线带来人力发展的新突破，确保人力质量和数量共同提升;重点改善举绩率和人均产能等基础性指标。银保渠道要进一步加强渠道维护和开发力度。要按照监管机构要求，切实推进依法合规经营，积极创新，探索业务发展的新模式，要重点加快期交业务发展。团险渠道要继续坚持以效益为中心，加快发展，积极开拓信贷保险、计生保险、旅游险等新渠道，逐步调整业务结构，降低综合成本率。
（二）切实增强忧患意识，从战略高度谋划个险转型发展，发挥销售主渠道的核心作用
自**年以来，我们在自营保费、首年期交、期交总量等核心指标上相继实现了对江苏公司的赶超，今年，我们还将实现续期保费对江苏的反超。但我们必须看到，剔除银保业务的优势，和江苏公司相比，个险一直是我们的短板，尤其是个险10年期及以上业务，我们一直和江苏公司存在较大的差距，上半年，我们实现10年期及以上首年保费7.9亿元，比江苏少了2.7个亿，给我们未来的续期保费增量带来很大的压力。如果没有10年期及以上业务的快速发展，我们就没有稳定的、长期的续期保费增量，就存在落后的危机。同时，个险10年期及以上业务的发展水平，是营销队伍素质、销售技能和基础管理水平的集中体现，是个险转型发展的重要目标。
我多次强调，个险是公司销售的主渠道，银保业务做得再大，主动权还是掌握在银行的手上。这几年，我们之所以不断做大银保业务规模，尤其是全力以赴的做大银保期交业务规模，就是要为个险的发展保驾护航，为个险的转型发展赢得时间和空间。在当前银保业务面临政策冲击的情况下，加快个险的转型发展尤为紧迫。
近年来，公司业务发展的突出矛盾表现在个险，转型发展的难点是个险，我们也投入了大量的人力、物力和财力去解决，但效果并不理想，个险始终没有实现有效突破。根本原因在于，我们谈个险的转型发展，始终停留在就事论事的层面，就“个险谈个险”，而没有从整个公司的思想认识、发展理念、组织文化和运营机制等方面去分析问题的根源，探索解决问题的办法。广州公司的个险为什么能够实现对平安和友邦的反超？根本原因就在于，他们成功的消除了各部门、各经营单位的“亚文化”，形成了统一的公司文化，统一了全体员工的思想，建立了以销售为中心、为销售服务的组织文化和运营机制。因此，要推进个险的转型发展，我们各级领导干部首先要走出认识的误区，解决自身和员工思想意识方面存在的问题。对个险转型发展的重要性和紧迫性有没有深刻认识？员工的思想有没有统一？传统的行政官僚文化有没有打破？服务基层、服务一线的组织文化和运营机制有没有建立？这些问题，都是影响个险转型发展的关键因素。在这里，就个险发展的问题，我重点强调几点：
一是要统一思想，深刻认识个险转型发展的重要性和紧迫性。各级领导干部，尤其是主要负责人，首先要抓意识形态工作，解决人的思想认识问题。要引导和教育员工深刻认识到：业务发展是公司的根基，销售队伍是我们的衣食父母。要积极主动的改变传统的行政官僚文化，在员工中间倡导和树立以销售为主轴，以基层为中心的服务文化；要坚决的回归寿险营销的基本规律，在销售队伍中重新塑造营销文化，激发伙伴干事创业的激情和动力。在此基础上，要按照发展的需要和营销的基本规律，优化公司的运营机制，提升整体运营效率。
二是要增强整体运营服务能力，集中优势资源重点投入。推动个险转型发展，不是个险部一个部门的工作，而是整个公司的战略任务，是一项系统性工程。从营销员的招募、培训、留存，再到保单的销售、出单、理赔和售后服务，任何一个环节存在不足，任何一个部门的工作不到位，都会影响到个险转型发展的质量。全省系统各级机构要围绕个险的发展，整合优化销售和后台资源，提升整体运营效率，为个险的转型发展提供强有力的支持和服务，尤其是今天在座的各地市公司和四级机构的一把手，要从战略的高度，从事关公司兴衰的高度，谋划个险的转型发展。
三是要遵循营销规律，狠抓销售队伍建设。抓好拜访活动量和增员活动量这两个活动量管理，是做好寿险营销的基本路径。在日常经营中，公司与营销员，不是领导与被领导的行政关系，而是平等的合作关系，公司要逐步减少对营销队伍的行政化干预，致力于加强营销服务支持系统建设，引导和帮助主管做好两个活动量管理，为伙伴做强做大提供良好的服务和支持。
四是要营造销售氛围，激发队伍发展的意愿。营销离不开氛围的营造，要按照“服务广东”的要求，通过关心队伍，服务队伍，充分激发伙伴内心的动力，点燃团队自我发展的意愿和热情，通过内在的激励和氛围的营造相结合，掀起销售的热潮。
（三）切实增强责权利意识，发挥财务政策“指挥棒”作用，进一步优化资源配置
昨天下午，财务管理中心就《地市公司财务配置标准》和《地市公司财务资源配置评价办法》两个方案进行了宣导。两个方案统一了地市公司渠道以及县支公司预算政策，明确了各项财务资源在各层级的配置标准，并确定了资源配置的评价方法，对引导各地市公司优化资源配置，确保资源投放的有效性和针对性，具有重要的意义。这两个方案，其本质都是立足于建立科学的利益分配机制，使各级机构的责权利对等，解决发展活力和动力的问题。其指挥棒作用主要在三个方面：一是资源向基层倾斜。贯彻了全面预算的管控理念，统一了全省系统省市县三级机构的资源配置标准，在统筹管理与简政放权之间综合平衡，积极探索解决四级机构事权下放、财权不足的问题，保证各级单位责权利对等，提高四级机构经营发展的主动性，进一步激发基层的活力。二是资源重点投放。坚持资源聚焦理念，引入了竞争性的分配机制，以经营效益为导向，建立资源投入产出效益标准，最大限度地发挥财务资源的作用。三是引导树立长期经营理念。针对地市公司资源侧重于业务投入而忽视长期规划投入的现象，这个方案结合三年滚动考核，通过合理评价和有效激励，鼓励竞争力较强的单位率先发展，提高自主经营意识，引导竞争力较薄弱的单位科学调整资源投放结构，不断夯实管理基础，树立长期经营和资源统筹管理理念，构筑持续经营“体质”。
（四）切实增强服务意识，进一步落实“服务广东”的要求，激发基层的活力和动力
要深入贯彻落实集团公司、总公司关于强化基层的总体部署，进一步落实“服务广东”的要求，提升四级机构的竞争力和战斗力。一是高度重视。全省系统要认真学习袁力总裁、万峰总裁在半年会上的重要讲话，深刻认识四级机构在公司发展中的重要作用，要把关爱基层、服务基层的理念传达给每一位员工，每一个岗位，在公司营造工作依靠基层，一切为了基层的良好氛围。二是合理配置资源。下半年，各地市公司要按照省公司财务政策的导向，加强对四级机构的资源配置。在费用资源紧张、业务发展压力大的情况下，省市公司本部要进一步厉行节约，规范开支，确保资源向一线倾斜。三是加强队伍建设。一方面，要利用省公司本部开展竞聘、双选工作为契机，选拔一批优秀员工充实到四级机构，各地市公司要把培养符合发展需要的四级机构管理人才作为一项重要的工作长抓不懈。另一方面，要善于从四级机构管理队伍中发现人才，选拔人才。要明确和完善四级机构管理人员的选拔、流动、晋升和淘汰机制，要让那些有作为的四级机构负责人，优先充实到地市公司班子中去，激发基层发展的活力和动力。今年，省公司党委先后从江门、佛山、惠州选拔了三位优秀的四级机构负责人，充实到所在的地市公司班子，进一步明确了省公司的用人导向。四是继续抓好新型营销服务部建设。对前期组建的四家新型营销服务部，省市公司要及时跟进，加强支持和指导力度，不断总结发展过程中的经验和教训。下半年，要利用省公司本部开展人力资源改革的契机，在尊重员工意愿的基础上，有计划的组建更多的新型营销服务部，在实战中发现人才，培养人才。
（五）切实增强风险意识，大力推进依法合规经营
不管任何时候，依法合规经营都是公司的生命线。针对这个问题，昨天，裴总在会上已经进行了针对性的部署。在这里，我补充强调几点意见：一是加强教育，深化认识。合规经营、防范风险本质上还是对人的管理，必须切实做好人的工作。要加强法纪教育和世界观、人生观、价值观的教育，引导广大干部员工和营销员不断强化法纪观念、道德观念和合规意识，筑牢依法合规经营的思想防线。我们的业务发展得再好，一旦触碰了风险防范这根高压线，一切成绩都归零。二是落实要求，加强防范。这几年，我们的各项内控制度逐步完善，关键是要抓好落实，要进一步深化监督资源整合创新，积极推进“全覆盖、高效能”的大监督模式，做好风险排查，强化问责机制，提高依法合规经营的水平。三是加强排查，消除隐患。下半年，集团公司、总公司将开展风险专项排查行动，全省系统务必按照上级部署，高度重视，加强领导，制定周密的工作方案，抓紧部署，迅速行动；各级机构的“一把手”是第一责任人，要切实负起责任，确保专项排查行动平稳、有序、顺利进行。四是继续做好维稳工作。重点是妥善处置老保险员历史遗留问题。前期，省公司和相关地市公司做了大量工作，取得了阶段性成果，受到了省委、省政府、总公司和监管部门的高度肯定。下半年，各级机构要继续高度重视，一方面，按照既定的原则和方案，积极处理相关问题；另一方面，要保持高度警惕，做好应急预案，防范群体性事件发生，为公司发展营造良好的环境，为维护社会稳定作出贡献。
同志们，下半年的是业务发展的关键时期，我们的使命艰巨而光荣。我们全体同仁务必认清形势，坚定信心，积极进取，全面完成开局之年的各项任务，奠定“**”发展的良好基础

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⑶ 公司组织结构图

组织结构图
是指通过规范化
结构图
展示公司的
内部
组成及
职权
、
功能关系
。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。
一些常见的正式组织结构如：
•等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用）
•直线职能式
结构
•功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客
类型
、地理区位）
•矩阵式结构（双重汇报体系）
以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization
Chart，
或Organizational
Chart、Organigram、Organogram、Org
Chart，均表示同样的意思。
它能够简洁明了地展示
组织
内的等级与权力、角色与
职责
、功能与关系。
组织结构图还有助于帮助新
员工
了解和认识公司。
（所谓非正式的组织结构是指存在于
日常工作
中的
组织层级
之间的真实关系。）
直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。
与此同时，组织
构型
被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked
Organizations），跨国型组织（Transnational
Organizations），前后端组织（Front-Back
Organizations），无边界组织（Boundaryless
Organizations），学习型组织（Learning
Organizations）、虚拟型组织（Virtual
Organizations）和社会化网络（Social
Networks），等等。
然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它
对公司
的
战略
、营销、
决策
、沟通、金融投资及
领导力
等各个
方面
都有着重要影响。
所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的
图表
能够帮助人们快速、准确把握有用信息。
组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。

⑷ 这是什么类型的组织架构

这是一个特殊类型，特殊类型的组织加工这种组织，这种加工用在很多方面。

⑸ EHS的组织架构

EHS组织架构可以是这样的：EHS管理委员会（附成员：一般是总经理，EHS经理，EHS工程师，管理者代表，员工代表等）；各部门经理；各主管；班组长；员工。这样可以体现每个人的责任

⑹ 中国铝业股份有限公司的组织架构

附组织机构图： 熊维平：董事长 首席执行官
熊维平，1956年11月生，现任中国铝业公司总经理、党组书记，中国铝业股份有限公司董事长、首席执行官，中国铜业有限公司董事长，中国稀有稀土有限公司董事长，中铝财务有限责任公司董事长。中南工业大学矿物工程系矿物工程专业工学博士，教授、博导，北京大学博士生导师，国家有突出贡献的中青年专家。中国资源综合利用协会会长，中国有色金属工业协会副会长，中国有色金属学会副理事长，世界铝协（IAI）副理事长，中国有色金属工业集团管理委员会主任，中国商用飞机有限公司董事。
罗建川 ：执行董事 总裁
罗建川，1963年4月生，现任中国铝业公司党组成员，中国铝业股份有限公司执行董事、总裁、执委会副主任，中铝国际贸易有限公司董事长，中国铝业香港有限公司董事长，西南铝业（集团）有限责任公司董事长。中南大学资源与环境经济学工学博士，教授级高级工程师。中国有色金属工业集团管理委员会副主任，中国工程院《中国工程科学》常务理事。 首先抓包括复合型党务工作者在内的经营管理者队伍建设。全力以赴开展了以“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”为内容的“四好”班子创建活动。公司领导班子带头创建“四好班子”，率先做到“四好”。各下属单位积极响应党组号召和部署，形式多样地开展了创建“四好”班子活动。抓学习，不断提高班子的政治素质，坚定搞好国有企业的信心，树立“创建世界一流企业，打造中铝百年老店”的决心；促发展，不断提高班子的经营管理能力；团结一致，不断提高班子的凝聚力和战斗力，做到了思想统一，行动协调，沟通充分，指挥有力；抓作风，廉洁勤政，树立了领导集体的良好形象。
其次抓科技人员队伍建设。公司研究制订了科技人才培养计划（科技人才发展221工程），即：培育20名能够引领学科发展动向、在国内外享有较高声誉的学科专业带头人（第一层次）；培育200名专业功底深、实践经验多、应用能力强，能够为实现企业重大科技攻关、重大工艺改造做出突出贡献的技术专家（第二层次）；培育1000名专业基础好、动手能力强、善于发现并解决科研生产难题的一线科技工作人员（第三层次）。紧紧抓住培养、吸引和使用人才这三个环节，采取“事业留人、感情留人、待遇留人”等多种方式，以科研课题和项目为载体，凝聚一批优秀科技人才，培养一大批科技创新能力强，精通业务，掌握专业领域新理论、新工艺、新信息的科技专家和学科带头人，努力建设一支有专长、有经验、有水平、有成就的科技人才队伍。公司设立科技成果奖、专利奖、技术成果转化效益挂钩奖、新产品产业化提成奖，召开科技大会，奖励有突出贡献的公司技术人员、合作单位和人员，包括国外技术人员，进一步激励了科技工作者献身公司科技事业的积极性。
第三加强技术工人队伍建设，造就一支爱岗敬业、实际操作能力强的能工巧匠队伍。公司以成为中央企业高技能人才队伍建设试点单位为动力，以参加中央企业职工技能大赛为契机，认真开展了公司技能大赛，技能培训、劳动技能鉴定、技师和高级技师评定活动，推动了公司技术工人队伍建设。
围绕跨国经营的需要，通过内部借调借聘，挂职锻炼，外部引进，学习培养、交流培训，发挥公司整体人才优势，吸引和汇聚了一大批优秀人才，国际化人才队伍不断发展壮大。 人是企业发展的根本因素。在中铝公司，“一流企业需要一流人才”、“人力资源是第一资源”的理念深入人心。公司组成了以总经理为负责人的人才工作领导小组，致力于培育具有创新能力的各种人才。培训的目的，不但是为了企业的发展，也是为了提升员工的基本素质，使他们成为在岗位工作愉快、在家庭受爱戴、在社会受尊敬的劳动者。自2004年起，中铝公司实施了被称为“3618人才工程”的《中国铝业公司人才发展三年规划》。这一规划的核心内容是：用3年左右的时间，培养出600名掌握现代企业管理知识、精通铝工业状况、适应国际化发展要求的经营管理人才，1000名科技创新能力强、了解世界铝工业前沿科技动态、享誉国内外的科技专家和学科带头人，8000名身怀绝技、一专多能的一线技术工程师和高级技工。为顺利推进这一人力资源开发工作，总部及各所属单位的人力资源部门都成立了相应的领导小组和工作机构，制定了分层分类的人力资源培训与开发计划。
公司实行培训经费相对集中管理办法，每年由公司教育培训委员会实行预算管理，在保证公司统一培训支出的同时，按各单位培训项目下拨经费，专项用于公司各级各类人员培训。公司每年的培训费按照工资总额的1.5%提取和使用，结余部分留存下一年度继续使用。公司成立以来的全员培训率平均为94%。 基于“造福员工”的经营理念，中铝公司在经济效益不断提高的前提下，使员工共享经营发展的成果。几年来，中铝员工的收入与福利水平都保持了持续上升的势头，收入由2001年的20591元增加到2005年的23736元，增幅达15.3%；福利收入由2002年的7276元增加到2004年的 9132元，增幅达25.5%。其中，中国铝业股份有限公司下属7个分公司和1个研究院(“7厂1院”，员工总数为67833人)员工年均收入由2002 年的24875元增加到2005年的30279元,增幅达21.7%。
为激发员工的积极性、主动性、创造性，促进员工的全面发展，中铝公司按照现代企业管理制度和国际化规范化管理的要求，从2003年起，开展了构建企业人力资源管理体系的工作，即通过进行科学的工作分析、岗位描述、岗位价值测评、绩效考核与管理、培训与开发，逐步搭建起符合现代企业经营要求的人力资源管理体系。这项工作为广大员工开辟了管理、专业技术、技师三条职业发展通道，打破过去单一追求职务晋升，千军万马挤独木桥的局面，初步实现了“人员能进能出、收入能高能低、职务能上能下”的人力资源管理目标，对员工的职业生涯发展发挥着有益的促进作用。
员工在企业的主人翁地位，极大激发了他们爱岗敬业的责任感和献身工作的积极性、创造性，促使他们创造出不平凡业绩。对他们取得的成就和模范行为，政府及一些社会机构和组织向他们中的代表人物授予了与其贡献相应的荣誉，为他们的职业生涯增添了绚烂的色彩。2001~2004年，已有员工91人次获得省级以上机构颁发的“全国三八红旗手”、“全国青年岗位能手”等荣誉。2005年，公司荣获全国劳动模范称号的就有蒋呐等8人。
公司的发展依赖全体员工形成共同的价值观。优秀的企业文化对内可以增强员工的凝聚力、向心力，对外可以树立企业的形象，扩大市场影响，是企业核心竞争力的重要组成部分。中铝公司注重以“励精图治、创新求强”的企业精神，培养造就“有理想、有道德、有文化、有纪律”的职工队伍。通过开展丰富多彩、有益身心的文艺和体育活动，展示中铝公司的企业风貌和员工的风采，营造蓬勃向上、催人奋进的文化氛围，是中铝公司企业文化建设的一个重要组成部分。
一个例子就是，为迎接中铝公司成立5周年（2006年），公司成立了由员工组成的文艺巡回演出团，集中展现公司成立以来取得的巨大成就和广大员工“励精图治、创新求强”的精神面貌，提高创建世界一流企业的信心。演出团共有演职人员50人，来自13个所属企业，从2005年底开始赴18家成员单位进行了16 场慰问演出，受到了干部职工，包括离退休职工和全体职工家属的热烈欢迎。这次巡回演出行程11000公里，直接观众2万余人，通过电视直播和录像收看的观众接近百万人，很好地起到了团结员工、凝聚人心、鼓舞斗志的作用。 在我国，广大员工在企业拥有主人翁地位。职工代表大会和工会是体现员工主人翁地位，发挥职工民主管理、民主参与、民主监督作用的主要形式。
职代会是职工民主管理的基本形式，建有专门工作委员会，负责制定、完善职代会实施细则，保证员工民主管理渠道畅通。公司及所属单位每年召开两次职员工代表大会，涉及企业和职工的重大事项，如企业体制改革、机构设置、医疗保险、工资改革方案、住房分配方案、物业管理、商品房销售方案、教育改革方案、内部退休退养等都要经职代会审议通过，确保员工有效行使民主权利。
工会是职代会的工作机构，中铝公司积极支持各级工会主席在党委会、行政会、安委会和安全领导小组中参政议政，及时反映职工的要求和劳动保护工作中遇到的问题，提出改进意见。
1、工会在保障员工权益方面所起的作用
1)按照我国《工会法》、《劳动法》和《安全生产法》等法律法规所赋予的监督权和参与权，与企业依法签订集体合同，把《工会法》、《劳动法》中有关职工健康安全保护方面的条款、职工依法享有的权益、企业应承担的法律责任和义务、法律赋予工会的监督和参与权利等内容比较详尽地写入合同，并且根据企业的变化逐年对合同条文进行修改、充实和完善。对于企业履行集体合同情况，每年定期检查、监督，并将履行情况报告职代会。
2)及时参与公司职业健康安全管理委员会的工作，定期检查、巡视、分析安全生产和劳动卫生问题，提出改进措施和意见。
3)积极维护职工正当合法权益，保护职工的生命权，休息权，并认真做好女工劳动保护工作。赋予职工在生产过程中发现明显重大隐患和职业危险，危及职工生命安全造成国家财产损失时，向单位行政或现场指挥人员提出停止和解决的权力。
4)建立并监督职工安全体检制度的实施，检查、督促行政部门落实政策，定期为职工体检，每两年为女职工进行妇科病普查，认真做好女性职工四期保护工作。
5)建立劳动争议调解委员会，制定劳动保护监督检查委员会工作条例，并在职代会下设权益保障教育工作委员会，在职工健康安全、劳动保护方面发挥监督、参与和维权作用。
2005年10月，中国铝业中州分公司厂工会组织检查组对中州分公司10个二级单位的《集体合同》贯彻落实情况和厂务公开工作进行全面检查，与 500多名职工进行面对面沟通与交流，发放《测评表》509份，收集一线员工的意见和建议404条。检查内容涉及劳动合同、工作时间与休息休假、劳动报酬、职工保险和福利、劳动安全与卫生、职工教育培训、纪律与奖惩等方面。针对各基层单位存在的问题和不足，检查组认真写出书面反馈意见，并敦促各单位进行整改。
2、员工参与民主管理
在中铝公司，员工还可以通过以下方式，对企业重大决策发挥参与、建议、审议等作用：
1)员工通过员工代表在职员代会上审议通过(或否决)企业的重大改革、涉及职员工切身利益等方面的重大事项。
2)通过合理化建议活动为企业改革发展献言献策，为企业决策提供好的建议。
3)通过向职代会提交提案，直接参与企业正确决策的确定。
4)作为企业厂务公开的第一评议人，对企业的生产经营等重大决策进行评议。
此外，员工还可以通过总经理热线和总经理信箱，与高层管理人员进行简便、快捷的沟通。
3、劳动监察与反贪污贿赂
纪检监察部门也在维护员工权益方面发挥着特有的作用。这些部门围绕公司的方针目标和生产经营任务，与生产、安全环保等部门配合和协作，深入到基层、生产一线，围绕生产经营中的难点、企业管理中的薄弱点和员工关心的热点问题，监督跟踪和调查各单位在维护员工切身利益、职业健康安全等各项制度的落实情况。公司纪检监察部门确定的监察重点有：在各种业务活动和经济交往中发生的贪污贿赂、挪用公款、损害公司和员工利益以及严重违犯财经纪律的案件；严重以权谋私，造成国有资产流失的案件；严重失职，给企业造成重大经济损失和浪费的案件。同时，也受理员工的来信来访举报，认真进行核实，堵塞管理漏洞，为企业持续发展创造良好环境。
4、不足之处
公司也充分注意到当前在员工权益保护方面存在的不足，主要包括：医疗保障体系亟待完善，部分企业医疗保险不到位，看病就医难，且医疗费不能及时报销，发生工伤后，理赔时间太慢；职工子女入托、入学及就业存在困难；给予员工的培训机会仍然较少；以及应缩短体检周期，为更多职工安排体检等等。我们将更广泛收集员工意见，积极加以改进。

⑺ 海信集团的公司组织结构是怎样的

• 海信集团有限公司

• 青岛海信电器股份有限公司

• 海信科龙电器股份有限公司

• 海信容声（广东）冰箱有限公司

• 海信科龙（广东）空调有限公司

• 青岛海信通信有限公司

• 青岛海信日立空调系统有限公司

• 青岛海信房地产股份有限公司

• 青岛海信国际营销股份有限公司

• 青岛海信网络科技股份有限公司

• 海信宽带多媒体技术公司（BVI）

• 青岛海信模具有限公司

• 青岛海信智能商用系统有限公司

• 青岛赛维电子信息服务股份有限公司

• 青岛海信传媒网络技术有限公司

• 青岛海信电子设备有限公司

• 海信集团财务有限公司

• 海信（香港）有限公司

以上详细可见海信集团官网，以下是海信集团企业内部中高层组织架构图——

⑻ 娃哈哈的组织结构图

娃哈哈的组织结构是一个民主与集权相结合的体系。

在作出决定之前，民主应该得到充分发展，以便每个人都能充分表达自己的意见。公司在广泛听取各种意见的基础上做出决策。作出决定后，要求各环节必须认真执行。

公司实行总经理负责制。总经理有一支钢笔。党委参与企业决策，在政治上起着核心作用。这种领导体制类似于娃哈哈文化中强调的高效率和执行力的概念。

娃哈哈的组织结构非常扁平。总经理直接控制所有部门和分支机构，没有任何中间环节。总经理对各部门、分公司实行分级授权管理，各部门、分公司直接对总经理负责。这种组织结构也服务于强调效率和执行力的文化理念。

(8)康得新集团组织架构扩展阅读：

娃哈哈的企业文化：

1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家

2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息

3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家

4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人

5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效

6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情

7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬

8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才

9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融

10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精

⑼ 股权结构跟公司组织架构的区别是什么组织架构很大程度上跟股权结构很相似都是职位越高越有权，对吗

股权结构是指股份公司总股本中,不同性质的股份所占的比例及其相互关系。股权即股票持有者所具有的与其拥有的股票比例相应的权益及承担一定责任的权力。基于股东地位而可对公司主张的权利，是股权。股权结构是公司治理结构的基础，公司治理结构则是股权结构的具体运行形式。不同的股权结构决定了不同的企业组织结构，从而决定了不同的企业治理结构，最终决定了企业的行为和绩效。股权结构的形成当社会环境和科学技术发生变化时，企业股权结构也相应地发生变化。由此，股权结构是一个动态的可塑结构。股权结构的动态变化会导致企业组织结构、经营走向的管理方式的变化，所以，企业实际上是一个动态的、具有弹性的柔性经营组织。股权结构的形成决定了企业的类型。股权结构中资本、自然资源、技术和知识、市场、管理经验等所占的比重受到科学技术发展和经济全球化的冲击。随着全球网络的形成和新型企业的出现，技术和知识在企业股权结构中所占的比重越来越大。社会的发展最终会由“资本雇佣劳动”走向“劳动雇佣资本”。人力资本在企业中以其独特的身份享有经营成果，与资本拥有者共享剩余索取权。这就是科技力量的巨大威力，它使知识资本成为决定企业命运的最重要的资本。企业股权结构的这种变化反映出一个问题：在所有的股权资源中最稀缺、最不容易获得的股权资源必然是在企业中占统治地位的资源。企业的利益分享模式和组织结构模式由企业中占统治地位的资源来决定。在世界全球化进程中，人力资本或知识资本的重要性日益凸显，使得传统的“所有权”和“控制权”理念遭到前所未有的挑战，这已成为未来企业管理领域研究的新课题。股权结构是可以变动的，但是变动的内在动力是科学技术的发展和生产方式的变化，选择好适合企业发展的股权结构对企业来说具有深远意义。股权结构的分类股权结构有不同的分类。一般来讲，股权结构有两层含义：第一个含义是指股权集中度，即前五大股东持股比例。从这个意义上讲，股权结构有三种类型：一是股权高度集中，绝对控股股东一般拥有公司股份的50%以上，对公司拥有绝对控制权；二是股权高度分散，公司没有大股东，所有权与经营权基本完全分离、单个股东所持股份的比例在10%以下；三是公司拥有较大的相对控股股东，同时还拥有其他大股东，所持股份比例在10%与50%之间。第二个含义则是股权构成，即各个不同背景的股东集团分别持有股份的多少。在我国，就是指国家股东、法人股东及社会公众股东的持股比例。从理论上讲，股权结构可以按企业剩余控制权和剩余收益索取权的分布状况与匹配方式来分类。从这个角度，股权结构可以被区分为控制权不可竞争和控制权可竞争的股权结构两种类型。在控制权可竞争的情况下，剩余控制权和剩余索取权是相互匹配的，股东能够并且愿意对董事会和经理层实施有效控制；在控制权不可竞争的股权结构中，企业控股股东的控制地位是锁定的，对董事会和经理层的监督作用将被削弱。股权结构与公司治理的关系股权结构是公司治理机制的基础，它决定了股东结构、股权集中程度以及大股东身份、导致股东行使权力的方式和效果有较大的区别，进而对公司治理模式的形成、运作及绩效有较大影响，换句话说股权结构与公司治理中的内部监督机制直接发生作用；同时，股权结构一方面在很大程度上受公司外部治理机制的影响，反过来，股权结构也对外部治理机制产生间接作用。（一）股权结构对公司治理内部机制的影响1、股权结构和股东大会在控制权可竞争的股权结构模式中，剩余控制权和剩余索取权相互匹配，大股东就有动力去向经理层施加压力，促使其为实现公司价值最大化而努力；而在控制权不可竞争的股权结构模式中，剩余控制权和剩余索取权不相匹配，控制股东手中掌握的是廉价投票权，它既无压力也无动力去实施监控，而只会利用手中的权利去实现自己的私利。所以对一个股份制公司而言，不同的股权结构决定着股东是否能够积极主动地去实施其权利和承担其义务。2、股权结构与董事会和监事会股权结构在很大程度上决定了董事会的人选，在控制权可竞争的股权结构模式中，股东大会决定的董事会能够代表全体股东的利益；而在控制权不可竞争的股权结构模式中，由于占绝对控股地位的股东可以通过垄断董事会人选的决定权来获取对董事会的决定权。因而在此股权结构模式下，中小股东的利益将不能得到保障。股权结构对监事会影响也如此。3、股权结构与经理层股权结构对经理层的影响在于是否在经理层存在代理权的竞争。一般认为，股权结构过于分散易造成“内部人控制”，从而代理权竞争机制无法发挥监督作用；而在股权高度集中的情况下，经理层的任命被大股东所控制，从而也削弱了代理权的竞争性；相对而言，相对控股股东的存在比较有利于经理层在完全竞争的条件下进行更换。总之在控制权可竞争的股权结构下，股东、董事(或监事)和经理层能各司其职，各行其能，形成健康的制衡关系，使公司治理的内部监控机制发挥出来；而在控制权不可竞争的股权结构下，则相反。(二)股权结构对公司外部治理机制的影响公司外部治理机制为内部治理机制得以有效运行增加了“防火墙”，但即使外部治理机制制订得再完善，如果股权结构畸形，公司外部治理机制也会形同虚设。但有被认为，很难说明公司内外部的治理机制谁是因，谁为果。比如，在立法形式上建立了一套外部市场治理机制，随着新股的不断增发或并购，股权结构可能出现过度分散或集中，就易造成公司管理层的“内部人控制”现象，使得公司控制权市场和职业经理人市场的外部市场治理机制无法发挥作用；另一个例子是，由于“内部人控制”现象，公司的经营者常常为了掩盖个人的私利而需要“花钱买意见”，这就会造成注册会计师在收益和风险的夹缝中进退维谷，使得外部社会治理机制也会被扭曲。