TCL集团收购案

A. 收购tcl集团的所有资产需要多少钱

你干嘛问这个问题
你可知道TCL是多么庞大的集团吗
就算你本人有几十个亿人民币对于TCL集团来说也是微乎其微的

B. TCL老板是谁

李东生。

TCL集团股份有限公司（简称TCL或TCL集团）创立于1981年,作为中国企业国际化的先行者，早在1999年TCL就率先布局越南市场。

至今已经走过早期探索、跨国并购、稳步成长、全球化再出发四个阶段，集团现有7万名员工，28个研发中心,10余家联合实验室，22个制造加工基地，在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区。

(2)TCL集团收购案扩展阅读

大国品牌TCL加速推进全球化：

拥有19年全球化实践经验的TCL，无疑是中国出海企业中的标杆。上半年TCL的海外业绩再次取得大幅增长，以TCL电子为例，欧洲市场电视销量同比增长73.0%，法国、西班牙及波兰等市场均呈现强劲增长。

新兴市场销量同比增加51.5%，其中巴西市场同比增长达82.0%，菲律宾市场销量排名第三位；北美市场销量排名提升至第三位。在北美市场，TCL已经连续三年被美国媒体评为美国市场增长最快的电视品牌。

伴随市场地位的提升，TCL未来的发展将依靠两个驱动，一是技术创新驱动，包括人工智能、云计算、智能终端产品。在工业上的智能制造、工业互联网，无论是国内还是海外，产品的创新能力和差异化还是能够提升市场份额的。

C. TCL收购汤普逊 具体事件

2003年11月4日，李东生和法国汤姆逊公司行政总裁达哈利正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司，即TTE。在这个即将诞生的合资公司中，TCL占67%的股份，绝对控股
收购汤姆逊后，TCL集团在2005年、2006年连续亏损两年，戴上了*ST的帽子，2007年才好不容易实现扭亏。现在却又遭遇与汤姆逊合资成立的TTE欧洲公司的清算“后遗症”——昨晚，TCL集团在停牌一天后公告称，法国南特商业法庭于3月10日对TTE欧洲公司重组诉讼案的第一令诉讼作出初审判决，要求TCL集团、TCL多媒体及其4家全资子公司向TTE欧洲之法定清盘人赔偿2310万欧元(约2.11亿元)，而TCL多媒体已于2010年度财务报表中对TTE诉讼计提预计负债1000万欧元。
国际化是每个企业的梦想。TCL收购汤姆逊“借船出海”的案例一度被业内广为称道。然而这起收购如今却令TCL背上了巨额赔偿欠款。尽管TCL表示不服初审，会继续上诉。但这一案例已向有意“走出去”的中国企业发出警示，海外并购要胆大心细，企业在不同目标市场还要学会用法律保护自己。
清盘人的无理做法很可能对其他公司来法投资信心造成负面影响，充分暴露了法国投资环境的缺陷。对于国际化的中国企业而言，贸易全球化过程中必须要掌握应对在不同目标市场在法律上保护自己的能力， 而这一能力正是在实践中才能不断提高。国家产业政策咨询委员会委员王志乐也表示，企业国际化是中国企业提升市场竞争力的必经之路。国际知名跨国公司也会频繁遭遇不同类型的国际诉讼。TCL对此案的应对将为其他中国企业积累经验。

D. 丅c乚集团被罗格朗收购了吗

罗格朗于2005年收购了 TCL国际电工（惠州）有限公司
2007年收购了TCL无锡低压
罗格朗只是收购了 TCL 开关插座 综合布线及低压电器这三个业态

E. TCL收购德国施耐德 成功了吗

TCL收购德国施耐德 携长城数码向海外扩张

9月初，中国公司收购了德国名牌企业的消息在德国媒体上四处传播，这在德国是“从未有过的事情”。

9月初，中国公司收购了德国名牌企业的消息在德国媒体上四处传播，这在德国是“从未有过的事情”。相比他们家喻户晓的民族名牌施耐德(Sehneider)，德国人对这家名字叫做TCL的中国公司还显陌生，以至有媒体在报道时把TCL的全称给搞错了。

倒是在国内，TCL入欧收购施耐德一事还是个秘密。9月12日，TCL海外股公司总经理易春雨向记者证实了这一消息。

其实，收购行动从去年年底就开始悄悄进行。TCL因为拓展海外业务的需要，一直密切关注着欧洲市场。据TCL相关人士透露，最初，TCL在欧洲接触的对象并不是施耐德。施耐德在亏损中挣扎时，德国的巴伐利亚州政府急于找到解决施耐德问题的办法，主动找到TCL，请其接盘，并表示会全面支持。

TCL对施耐德进行了详细的调查。这家在土尔克海姆的施耐德电器有限公司成立于1889年，它最初从事木材加工，1953年，进入音响制造领域。1983年，施耐德生产出第一台电视机。1986年，施耐德成为一家上市公司。进入1990年代，施耐德开始亏损。今年年初，这家具有113年历史的老牌企业宣布破产，现在有650名员工。施耐德有3条彩电生产线，可年产彩电100万台；在欧洲有颇为畅通的销售渠道，即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙；旗下有两个著名的品牌，施耐德(Schneider)和杜阿尔(Dual)，其中，施耐德号称“德国三大民族品牌之一”。另外，它还有较强的研发能力和勇敢的高技术计划，打算生产激光彩电。然而它已经没有这笔资金了。

双方经过大半年的接触和谈判。目前协议已经达成，TCL将全面收购施耐德，不仅包括施耐德旗下的商标、生产设备、还包括其研发力量、销售渠道和存货。施耐德公司破产管理人米歇尔·雅菲9月6日宣布，中国的TCL将接管这个企业，将来在土尔克海姆生产电视机和音响。至于具体的收购价格，双方都没有透露。

一位业内观察人士认为，通过收购施耐德，TCL巧妙地绕过了欧盟精心为本土家电产品构筑的“马其诺防线”，有“有胆有略”。

从上世纪80年代中期以来，欧盟运用反倾销倾销

当媒体在欢呼“胜利”的时候，家电企业们却似乎并不高兴。有行业人甚至说，“这结果对企业没有多大的实际意义，是否成功，很难说。”国家机电进出口商会没有公布配额是多少，但据易春雨透露，这个数字是40万台。欧盟彩电的年销售量是2500万台，40万台仅占1.6%，况且还有条件限制。首先是尺寸，欧盟规定40万台中约60%是20英寸以下的彩电；其次还规定了经销商供货价，当然不会比欧洲本土的厂家低。况且，这区区40万台还要国内7家家电企业来分。

与此同时，TCL将施耐德收购过来，将成为欧盟彩电市场上的一支中国力量——施耐德在欧盟拥有不小的市场份额，即使是2001年，销售也是41万台，超过欧盟给予中国7家家电企业配额的总和。

而对TCL集团来说，收购施耐德，是其实施国际化战略的一个很关键的步骤。TCL的国际化始于1998年。这年6月，TCL集团成立海外业务部。TCL选择越南作为其海外业务扩张的第一站。

1999年6月，在接受原香港陆氏公司在越南的一个工厂后，TCL越南公司成立。这一仗打得很艰苦。越南全年的彩电量只有80万台，国际彩电巨头如索尼、三星等都先于TCL在那里建有生产基地，竞争十分激烈。结果，TCL越南项目一投产就处于亏损状态。经过拼杀，到2001年，越南公司终于达成盈亏平衡。为此，李东生亲自写了篇小文《屡败屡战，百折不挠》，对TCL在越南市场的表现给予肯定。TCL目前在越南的市场占有率仅次于索尼，居第二位。继越南之后，TCL在印度、印尼

与此同时，1999年，李东生在TCL集团作了题为《我们的目标：创建世界级的中国企业》的报告，正式提出向世界级企业迈进。

这一时期，TCL在国内，除保持彩电产品的上升势头外，TCL全面拓展到白电、电脑、手机等领域，积蓄“世界级企业”的力量。

2001年6月，TCL集团成立“增强国际竞争里实施方案”工作组，着手制定集团中长期战略规划，由此出台了后来著名的“阿波罗

“阿波罗计划”的第二步，是TCL再次与香港长城数码公司握手，共同出资1000万港元，成立暂名为Glogalinternationalco.ltd的合资公司，共同开拓国际市场。在合资公司中，TCL占70%的股份，长城数码占30%。李东生、吴少章分别任合资公司正、副董事长，TCL集团董事、多媒体事业本部总裁胡秋生担任合资公司总经理。

业内观察者分析，TCL此举，不但可以充分运用长城集团强大的国际营销网络和丰富的国际贸易经验。这其中包括：长城在彩电产品多年积累的采购成本优势和遍布世界各地的销售渠道，还可以为TCL的国际化储备产能。长城集团在惠州拥有庞大的生产基地，它号称中国彩电业最大的生产基地之一，可年产彩电300万台。

此外，为了方便海外扩张，李东生加强了TCL海外空置公司的职能，使这家注册在香港的公司“统一承担了TCL集团的海外投资、拓展、管理功能”。李东生还把开拓越南市场的干将易春雨招回，任命为TCL海外空股公司的总经理。

收购施耐德是“阿波罗计划”的第三步，也是迄今为止TCL在海外扩张中具有最关键意义的一步。正如德国之声所说，“中国企业要走向世界，叫了很多年，真正能够跨出去，成为跨国公司的，实在是数不出来”。如今，这一步由TCL跨出了。以此为标志，西方向中国投资的单行道将逐渐变成双向。也难怪德国媒体称之为“具有历史意义的突破”。

当然，TCL的这一步可谓风险重重。导致施耐德公司破产的主要因素据说是劳动力成本过高，以及研究开发方向选择失误，如今，这些因素依然存在。能否顺利整合施耐德公司的资源委TCL的战略服务，将是一个棘手的课题。

F. TCL集团的发展史

26年来，TCL从一个生产录音磁带的惠州小企业成长为品牌价值高达362亿元的大型消费电子企业集团。创新是TCL保持高速成长的秘诀。“彩电是一个开放竞争的行业。要想让企业更具竞争力，就要在创新方面不断寻求突破。”李东生提出的“变革创新，知行合一”的企业主题，已经成为TCL发展的原动力。

多年来，TCL对于创新的信念是坚定不移的。2005年是TCL国际化迈出最大步伐的一年，同时也是TCL成长以来最为艰难的一年。当年，TCL投入巨资与法国汤姆逊公司联合搭建起国际化的彩电制造、销售和研发平台，初期盈利能力不容乐观，加上集团移动业务的下滑，使得整体经营业绩受到较大影响。

据TCL公开披露的财务报告显示，集团利润在2005年、2006年连续两年出现负增长。但即使在如此困难的情况下，TCL的研发投入依然保持在一个高水平。2005年TCL对产品设计研发的投入占其营业总收入的4%，达到21亿元。2006年，在吸收合资公司彩电技术的基础上，TCL的研发投入依然达到19亿元。

不懈的创新投入，结出了累累硕果。去年，TCL创新的屏幕菜单式调节方式更是取得了美国电视核心技术领域中的最高荣誉艾美奖。TCL自主设计的液晶电视背光控制芯片采用“自然光”技术，能够自动对屏幕亮度进行调节，不仅使显示屏能耗降低54%，更提高了动、静态对比度和画质。

近年来，在彩电核心技术领域，TCL共取得了液晶电视“自然光”技术、等离子显示驱动与控制技术、I2C快速生产线设计技术、微缝电视屏幕墙技术、丽彩芯片设计技术等10多项创新。从2001年开始，TCL的专利申请数量就以每年约50%的速度在增长，截至2006年专利申请累计超过1000多项。通过自主创新，TCL在彩电、手机和电脑等核心产业都增强了技术竞争力。新产品收入占到集团总收入的60%以上，平均每3天就有2件新品面世。

TCL特色的技术创新系统，是TCL保持持续成长的关键。TCL将他们的创新秘诀归结为“一个模式”和“三大要点”，即逆向创新模式：从引进吸收到自主创新，从局部创新到全面创新，从外围技术到核心技术。

TCL建立了完备的技术创新保障体系和有效的激励机制，实现了研发项目、知识产权、技术标准、技术类组织、技术交流与合作的统一协调管理。集团先后投资3亿元成立了工业研究院。目前，集团直接参与研究和试验发展人员达1500多名，中高级技术人才占总人数40%以上。国际先进水平的开发软件、仪器、设备5000多台套。回顾TCL集团的发展史，我们可以清晰地感觉到TCL对于技术的渴求。

在不断加大对自身研发投入的同时，TCL也积极通过合资、并购增强自身技术实力。TCL大胆走向国际，重组汤姆逊公司的彩电业务，使得企业创新在数字技术方面的能力大大提高。目前，TCL与国际知名公司建立了6个联合实验室，有力地保障了高起点的技术研发。

集团内部研发资源的积累和全球设计、研发资源的整合为TCL产品技术的提升提供了坚实的基础。2005年，TCL集团整体海外销售首次超过国内销售，谱写了集团发展的新篇章。

2007年，TCL的盈利获得强劲增长，实现全年扭亏已然胜券在握。第三季度，TCL集团共实现营业收入98

G. tcl集团股份有限公司的历史沿革

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元，在全国电子信息百强企业中列第6名，是国家重点扶持的大型企业之一。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。

在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场，创造了“有计划地市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础。TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000年1月被评为“国家认定企业技术中心”。TCL集团还成功地把产品经营和资产经营两者结合起来进行统筹经营， 发挥品牌和网络的两大优势， 继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，1996年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河，1997年又与河南美乐彩电实现强强联合，1999年，又以资产无偿划拨方式，受让内蒙古彩虹电视机厂，2001年2月又兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司，2000年12月又兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步发展和壮大，增强了TCL在市场上的竞争优势。1998年TCL集团开始全面进入信息产业，生产销售TCL品牌的信息产品，并拓展互联网接入设备业务，建立互联网服务能力，提升分销网络功能，为电子商务时代做准备。1999年，TCL又进军白家电和空调领域，并取得不俗业绩。

H. 【送分】TCL收购“阿尔法特”的案例分析，比较其与联想收购IBM的差别

吞象之蛇是象？是蛇？

03年做为中国高科技企业排头兵的TCL率先吹响了国际化的号角，挺进法兰西，直取阿尔卡特的手机业务。标志着中国企业终于走出了一贯以来的“自我扩张型”国际化模式开始了解并且熟悉了另一种跳跃式的“国际化”手段。在舆论一片叫好声中，曾经成就了无数国际化大公司的发展模式成为了国内企业的梦寐以求的法宝，欲借“蛇吞象”再一次演义发展神话的企业蠢蠢欲动。之后就有浙江华力购并Philip手机研发部，前得隆的美国并购，以及04年底联想对IBM的PC业务的收购。

前车之鉴：TCL，阿尔卡特，融合何期？
当年，TCL手机之父万明坚这样回答如何真正完成公司融合的问题上就有点勉为其难，他说，要真正融为一体，这个过程就象两人的感情一样，有可能是一见钟情，也有可能要很长时间，所以很难判断。但是，"从法律的界定来说，4年之后阿尔卡特从协议上就完全融入TCL。" 但是对03年亏损达8000万欧元并且已连续3年亏损的阿尔法特以及由赢利英雄坠落为亏损大户的 TCL手机业务来说，4年太久，朝夕必争！
但是，企业文化的差异如同不去的梦魇，困扰并摧残着TCL曾经美好的愿望。来自法国，流着贵族血统的阿尔卡特一直以"诚信"与"规则"为准则，曾经给了这些服务提供商太多美好的回忆。“尽管阿尔卡特手机进入中国市场以来，在财务方面一直吃紧，但是与外界的合作还是"基于一种可以理解的原因，一直都很愉快”。
基于一种共同的血脉相连的客户利益，使得其与上下游产业链达成了良好的协同能力，这也是阿尔卡特的品牌效应；"诚信"与"规则"的规则更使得阿尔卡特员工与这些手机服务商形成了融洽的个人关系。然而，融入TCL的阿尔卡特，正在开始减弱甚至放弃法兰西企业的秉性。作为解除合同方阿尔卡特在提出解除双方合同时，并没有详细考虑到合同双方的利益，主动提出一个相应的解决方案。
资料显示，阿尔卡特售后服务部门的工作人员透露，他们之前就收回下游渠道一事向公司提出过自己的想法，然而，可惜的是，最终都没有被采纳。
根据阿尔卡特的惯例，各项规章制度出台之前，都会在操作流程之下制定出一个可行的方案，各售后服务商只需要按照规定时间，按部就班执行即可。而这次，无论是阿尔卡特还是下游渠道商，都失去了行动方向。
综观国际并购先例，相爱简单相处难以成为普遍规律，HP购并康柏如此，毕博购并安达信如此，正在购并的Oracle吃Peoplesoft（仁科）也是如此。对于中国企业而言，类似的“蛇吞象”式的收购是一条快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场影响力。但是，这种以“蛇吞象”的收购方式进入国际市场的症结在于：中国企业缺乏国际管理经验，在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累，尤其对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理更是所知甚少。由此产生的财务风险也是足以致命的，从前期的巨额收购资金、承担的大笔净负债，以及后期的服务费用，这些大笔资金都将导致公司资金链吃紧。如果还要填补被收购公司巨额的亏损，那么，公司所临的巨大的财务风险将显而易见。

04年对TCL的国际化战略来说，只涅磐的前夜，还是滑向深渊的标志，我们拭目以待。
反思联想收购案
2004年12月8日，联想集团有限公司(联想集团)和IBM签署了一项重要协议，联想集团将收购IBM个人电脑事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心；交易总额为12.5亿美元。联想将向IBM支付6.5亿美元现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，锁定期为期三年。并且IBM将持有联想集团约19%的股份，联想集团和IBM将在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。
如此联想将借助IBM的PC业务一跃而成为仅次于戴尔与惠普的全球第三大电脑生产商，就此将成为首个进入全球500强的国有民营企业。但是能否走出并购之后融合难的“铁律”？

整合之路决非坦途，惠普个人系统全球副总裁Deborah Nelson曾表示，联想面临的主要挑战是向其目前所熟悉的中国市场之外扩张，在世界级舞台上表演所要面对的可不仅仅是渠道和供应链。此外，联想还将面临缺乏在中国以外地区的品牌认知、应对全球电脑市场激烈价格竞争以及合并导致的文化冲突等诸多问题。
戴尔公司的创始人戴尔在接受《金融时报》采访时坦言：“计算机行业，上一次成功的兼并是什么时候的事情了？”其言下之意，联想要真正形成与戴尔决战的态势，绝非易事。即使合并之后，新联想的全球市场份额，也不足戴尔的一半，何况到现在为止，戴尔的扩张还没有终止的迹象。 HP购并康柏的现成例子，新HP是在两家公司整合了生产研发、销售和采购基础上运营的，即使这样，近期的业绩表现也没有让华尔街满意，好几个HP高层丢了饭碗。这个问题概括一句话，同行业公司之间的购并，主要的短期变亏为赚的方式是“三斧头”：统一采购以降低成本，裁减重合功能职位的员工以降低成本，交叉销售新产品给老客户以增加收入。在象吞象的并购也成为企业鸡肋的时候，蛇吞象的结果到底能成就为更强的“象”还是变成更弱的“蛇“如果在有限时间内不能完成文化，品牌，人力资源，销售服务的整合。即便将来成功，其代价是否值得，吞象之蛇是象？是蛇？我们静观其变！

I. TCL集团吸收合并TCL通讯问题

中国特色的MBO