集团竞争应对四要诀

❶ 如何理解企业核心竞争能力及其重

企业的核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力，即是企业独有的、别的企业无法模仿和无法超越的能力。但如何提升自己的核心竞争力呢？ 不同的企业有不同的竞争力，它会因企业的产业环境、自身实力不同而不同。有的企业把“优秀的团队”作为企业的核心竞争力，有的企业把“人才优势”作为企业的核心竞争力，还有的企业把“经营理念、科学决策”作为企业的核心竞争力……。等等这些，都说明各企业的核心竞争力是由各企业在市场竞争中所处的产业环境和自身实力而决定的。 天健集团公司是一个综合实力较强的集团公司，自成立20年来，取得了长足的发展，它必定有其自己的核心竞争力。但这种核心竞争力随着时间的推移，有可能弱化，因此即使建立了核心竞争力，也需要提升、不断巩固以及更新。故如何提升公司的核心竞争力就成了公司经营管理中的重要问题。 纵观天健集团公司的方方面面，从公司所处的产业环境和公司实力业看，我认为：天健集团公司的核心竞争力是：品牌优势和人才优势。下面就如何进一步提升这两方面的优势谈点个人看法。 提升“品牌优势” 增加技术含量 增强技术优势 提升品牌优势 企业想要在激烈的市场竞争中取胜，并不断扩大市场份额，必须依靠自身的实力，要有自己的核心技术，特别是拥有专有技术和技术绝招，做到人无我有，人有我优，人优我新，技高一筹。为此，公司要重视建立自己的技术创新体系和技术研发机构，要舍得投入，搞好新技术的开发和利用，增强技术储备，抢占技术制高点，提升强盛的发展后劲和品牌优势。 建精品工程 提升品牌形象 建精品工程，必须在设计、施工、管理、技术上狠下功夫。必须奉行质量第一的理念，做到设计合理、文明安全施工、科学管理、技术上有创新。设计合理是创建精品工程的前提，文明安全施工是创建精品工程的基础，科学管理是创建精品工程的保证，技术创新是创建精品工程的关键。做到建一个工程，树一个品牌。 引进人性化管理思想 增强公司品牌的内涵 无论是做工程，还是搞房地产开发，进而进行特业管理，都应多从人性需求上考虑，多在人性化管理上作文章。在产品的功能和管理上尽可能的满足客户需求，这对增强公司的品牌内涵有百利而无一害。 增强诚信服务 树立良好口碑 业主购买公司的物业，不仅仅是公司服务的结果，而且包含了这个服务过程的全部要素。因此，公司必须实行物业服务过程的规范化、一体化，增强诚信服务，营造一个精致高雅的社区文化。 各管理处要建立以客户服务中心为前台式的新管理模式即一站式服务、全程式管理、信息流畅、集中处理、快速应答和及时反馈的管理模式，一切从业主的需要出发，业主有问题，只需打一个电话，中心工作人员通过内部规范运作程序，在较短的时间内，昝理并且完成各项服务。要定期对业主进行意见调查，根据意见进行分析和改进。结合社区实际，要开展一些强致入微的一体化服务，拉近与业主之间的联系与沟通，建立起融洽的朋友式关系，营造一个优雅、温馨的社区。 提升“人才优势” 天健集团公司现有大专学历以上近400人，本科以上学历200多人，硕士以上学历近40人，博士以上学历5人，博士后1人，在同行业中具有显著优势。现在关键是如何进一步提升“人才优势”，即做好吸引人才，用好人才，留住人才，建立健全人才绩效考核体系的问题。我认为，应重点从以下几方面入手： 健全机制 营造环境 要吸引人才、留住人才，就必须营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的环境，必须建立以制度建设为根本，积极创造有利于优秀人才脱颖而出、施展抱负、发挥才智的机制。 公司要发展，关键靠人才，谁拥有人才，谁就可以在市场竞争中抢占先机、取得优势。公司要牢固确立人才资源是公司第一资源的思想，蔡萃人才，广纳群贤，留住人才。在人才选拔上，要不拘一格，广开门路；在人才使用上，要人尽其才，发挥所长；在人才培养上，要注重能力，因人施教。特别要加大对拔尖人才的培养力度。 健全用人制度 用好人才 “不求所有，但求所用”是新时期人力资源管理在用人方面的一大特点。所以在使用人才时，转变观念是首要的，要牢固树立起人才资源配置市场化的理念，实施公司各类人才的定向配置，达到优化公司人才资源结构，增强企业活力的目的。大家知道，使用人才的过程不仅是一个使人才发挥积极性和创造性的过程，同时也是一个不断满足人才需要的过程。我们通常在讲要充分调动人才的积极性和创造性，怎样才能调动这两个积极性呢？必须建立一个好的用人制度和培训制度（即分层分类实施教育和培训，针对不同层次的人员分层施教，区别教育培训的重点）。 建立健全人才绩效考核体系 公司通过建立健全绩效考核体系，使人才不仅有动力而且还有压力。绩效考核形式主要有上级评议、同级同事评议、自我鉴定等。企业进行绩效考核的目的：一是鼓励人才继续发挥和提高工作能力，丰富自己知识和技能。二是通过公司层面上的绩效考核和员与团队层面上的绩效考核来帮助人才能力的发挥，并实现优胜劣汰。三是通过考核，全面评价人才的各项工作表现，使人才了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力，改造工作中的不足。四是根据人才当前的绩效水平和工作表现中不尽如人意之处，公司有针对性提供各类培训；同时还有必要找出根本原因，是能力有限还是工作态度不佳，或是其它客观条件导致了工作绩效不尽如人意。

❷ 简述企业竞争策略

竞争战略，又称经营战略或商业战略，其中心内容是寻找在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势，不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。应当指出，多元化业务的公司由于经营不同类别的商品，无可避免地介入不同的产业及市场竞争，因此往往需要设计一种以上的竞争战略。至于选择哪几种不同类别的经营业务，作为公司的投资和经营对象，则属于公司战略的考虑范围。当然，非多元化公司只专营固定的产业和市场，从事单一业务和经营管理，因此其经营战略与竞争战略实质是合二为一的，不分彼此的。

企业竞争战略取向的选择

当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。著名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。

以美国哈佛大学商学院的迈克儿。波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。

值得一提的是，迈克儿。波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场），产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。

竞争力量模型及一般战略

一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响：

一是新企业能否加入某一产业，对已存在于该产业中的企业构成威胁，当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。

二是除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁，而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然，用户对产品的认同程度，也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。

三是原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次，所用原料是否属于必须投入品，也能左右供应商的讨价还价能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。

四是与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少，甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用。

波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。

一、较低成本战略（Lowercost）

面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先（costleadership）战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass procton）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。

二、差异化战略（differentiation）

利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。

差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。

日本式竞争战略

大前研一是著名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”（Mr.strategy）的雅号。他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。

一、强化企业的经营职能性差异（intensity functional differentiation）

集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。

二、利用对手的弱点（exploitcompettor’s weakness）

如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。

三、不断问为什么（ask“why－whys”）

市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。

四、为使用者寻求最大利益（Maxmize user benefit）

企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，做为奋斗目标。

竞争战略定位学派理论的评价

综观大前研-和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。大前研一的一套四式的日本企业常用的“板式”，式式皆以追求差异化为目标：第一式强化企业的经营职能性差异，望文即可生义；第二式利用对手的弱点，无非是想借此而显露自身的优点，让用户有买到最佳产品的差异感觉；第三式不断地问为什么，专为设计差异化产品激发思维找灵感，用意甚为明了；第四式为用户寻求最大利益，还是离不开差异化。

明兹伯格在1988年著《一般战略——走向综合结构》一书中认为，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙，因降低成本并非企业最终目标，借通过降低成本而调低售价来吸引顾客才是企业最关心的事情。换言之，低成本只是手段，低价格方才是真正目的。因而可以视低成本为自成一体的战略，是一种特殊的差异化战略，即价格差异化战略。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。

战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。

企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。

企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。

发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。

因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。

别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。

❸ 如何提升企业核心竞争力

核心竞争力是企业长期累积形成的独有，支撑过去、现在和未来的市场竞争优势，并使企业在竞争环境中长时间取得主动的核心能力。核心竞争力让企业拥有“顶端优势”，获得多于竞争对手的曝光、外部合作、人才引入机会。互联网时代如何打造核心竞争力，让企业在市场竞争中占据优势呢？提高内部沟通效率、加强客户服务能力、塑造企业文化。

• 提高内部沟通效率

企业内部沟通存在这样一种说法：发文字不如打电话，打电话不如当面交谈。职场上公认解决问题最好的方式也是线下面对面交流。但企业办事处分散、会议室永远抢不到等诸多现实情况摆在眼前，线下面对面交流受时间、地点限制变得不再高效。面对面视频沟通成了解决企业内部沟通痛点最有效的方式。

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• 加强客户服务能力

技术飞速发展，产品层面很难形成壁垒，同行业、同领域普遍存在产品同质化的现象，想提高客户粘性和忠诚度，强化服务能力是企业采取的必要手段。传统服务模式以电话沟通为主，重点大客户采取出差见面拜访的方式，前者互动性太差，后者时效性不足，难以满足互联网时代快速、高效解决问题的需求，客户体验不完善会造成订单白白流失。

云视频会议系统颠覆了传统客户服务模式，业务员不需要出差，在任何能联网的地方都能和全球客户建立高清面对面视频连接，使用APP发起会议，通过微信、短信、电子邮件等方式发送邀请卡片，客户不用下载客户端，一键即可加入到会议中。客户服务部门也能摒弃互动性较差的语音服务，升级为更生动的视频互动服务，一对一高清面对面为客户答疑解惑。业务、客服双部门服务升级，大大强化了企业客户服务能力。

• 塑造企业文化

企业文化能激发员工的使命感，让全体员工明确工作目标和发展方向，是企业前进的动力之源。在现代企业的运营中，塑造企业文化最常用也最有效的方式是宣讲培训。受技术、场地等因素限制，传统培训通常只能借助文字资料和视频资料这2种方式，效果无法准确评估，更像是形式主义。

使用云视频会议系统做企业文化宣讲时，老师在培训室就可以和遍布全国的员工进行实时互动讲解。通过手机、电脑就能达到1:1高清真人画面的沉浸式音视频效果，让你体验身临其境般的培训感受。远程投屏功能支持PPT、演示稿、图片展示，帮助员工准确理解企业文化。配合AI、人脸识别技术和答题器外设，讲师能及时了解员工的学习和技能掌握情况。培训后学员还可以通过系统的全程录屏功能回看完整的宣讲课程，做到温故而知新。

实施以上3个措施并配合小鱼易连云视频会议系统是打造企业核心竞争力的有效手段。

❹ 在哪些情况下企业采用竞争导向定律

竞争导向是指企业的市场营销活动以竞争对手为中心，从竞争对手出发，瞄准竞争对手的策略、行为并实施相应的战略。它强调在当今日趋激烈的市场竞争条件下，企业生存和营利的关键点，已不再是能否预见和把握市场的变化，能否了解和满足消费者的需求，而在于能否行动于竞争对手之前，能否位居于竞争对手之上，能否战胜竞争对手。
一、分析评价竞争环境，选择目标市场。对竞争环境的研究分析是以竞争为导向开展企业营销活动的前提和基础，有利于企业更好地适应竞争环境，及时调整经营方向和生产结构，科学地拟定营销规划，以最小的代价占领市场取得市场竞争的胜利。
企业应该用系统、全局、动态的观念全面分析竞争环境，以寻找目标市场。
首先是通过搜集多种公开信息，内部资料、市场情报或进行市场调查等途径，考察目标产品市场的占有状况。该种产品的行业平均产销率、利润率的大小，消费者对浚产品的现实需求量和可能激发的需求量，是否有产品销售的空白市场或潜在市场。市场上是否存在垄断集团等，并由此确定出对本企业的市场营销会有较大影响的竞争对手。
其次是从本企业的营销目标生产能力、经营水平出发，根据市场竞争状况、饱和状况、市场进入的难易程度因素，初步进行产品定位和市场定位。
再次是作目标市场进入的可行性研究分析，重点是预计企业如果进入不同的目标市场由于竞争带来的预期费用、风险、利润的大小值，如比较开发潜在市场的最低成本与在现有市场上参予竞争的可能代价二者之间的差异。依据预测的结果，在利润和风险的不同组合中选择适合于本企业的结合点，以此确定出本企业营销的目标市场。
二、对主要竞争对手的调查。市场营销竞争是彼此争夺经济利益的商业战争，本企业只有“知彼知己”，才能在竞争中百战不殆。企业对竞争环境分析评价后，就应对目标市场上存在的主要竞争对手作重点调查。这既是为了全面了解竞争者，参考他们的策略行为并从中得以启发和吸取经验教训，也是为了企业固时而变，采取适宜的营销对策和竞争技巧，正确地开展竞争性营销活动。
三、正确制定营销方案，开展市场竞争。企业通过对竞争环境的分析评价，结台自己的营销目标，制定出科学的营销活动方案，以期在市场上击败对手取得营销的成功。
现代市场的竞争是以产品营销竞争为核心，并包括产品的质量、价格、服务及企业形象等方面的全方位竞争。竞争能力就是企业争取用户、争夺市场的能力强大的企业竞争力基本表现为“品种新、质量优、价格廉、经营信、服务诚”以竞争为导向进行市场营销组合，既要符台自身的实际情况，也要将市场营销组合的能力水平及其效率与竞争企业相比较，以适时地调整或改进组合。台湾某雨伞为将产品打入美国市场，将当初的“高质量、较高价、分销、高促销的营销组织调整为“低价、普通质量、分销、低促销”的新的营销组合，以廉取胜，击败了众多的竞争者。

❺ 职场上多人竞争时，较弱者应如何做才正确

三国鼎立,枪手的对决

在一场博弈游戏中,甲、乙、丙三个彼此痛恨的枪手准备决斗。甲的枪法最好,十发可以八中;乙枪法次之,十发可以六中;丙枪法最差,十发才四中。这场决斗展开后,试问:如果三人同时于开枪,并且每人只发一枪,谁活下来的机会大一些?通常,人们都认为甲的枪法好,活下来的可能性更大一些。然而,这并不是合乎情理的结论。实际上,枪法最糟糕的丙活下来的几率最大。有人会觉得不可思议,那么我们来分析一下各个枪手的策略:

首先,枪手甲一定要对枪手乙先开枪。因为乙对甲的威胁要比丙对甲的威胁更大,甲应该先干掉乙,这是甲的最佳策略。同样的道理,枪手乙的最佳策略是第一枪瞄准甲。乙一旦将甲干掉,乙和丙进行对决,乙胜算的概率自然大很多。而枪手丙的最佳策略是什么呢?没错,那就是对甲开枪。乙的枪法毕竞比甲差很多,丙先把甲干掉再与乙进行对决,丙的存活概率还是要高一些。这样的话,我们再来看一下三个枪手的存活几率

甲:被乙丙合射40%60%=24%

乙:被甲射100%-80%=20%

丙:无人射丙100%

通过以上的分析与概率对比,我们发现枪法最差的丙存活几率最大,而枪法好于丙的甲和乙的存活几率反而要远低于丙的存活几率。事实上,这是最符合博弈场规则和逻辑的结论。现在,我们改变一下游戏规则。如果甲乙丙并非同时开枪,而是轮流开枪,结果会怎样呢?假设开枪的顺序是甲、乙、丙,这时,甲有80%的几率一枪将乙干掉,若是这一枪很顺利结果了乙,就轮到丙开枪,丙有40%的几率一枪将甲干掉。即使乙躲过甲的第一枪,轮到乙开枪,乙还是会瞄准枪法最好的甲开枪。而乙开枪之后,还是会轮到丙开枪。无论是甲或者乙先开枪,丙都是最安全的。我们不妨进一步假设,把开枪的顺序倒过来,让丙先开枪,情况又如何呢?这时,丙既可以向甲开枪,也可以向乙开枪,最佳策略就是胡乱开一枪,不打中任何人。接下来的局面,甲仍然是向乙开枪,而如果甲打不中乙,乙则会向甲开枪,因为这样做能让自己在下一轮中占据有利形势。这样一来,丙就可以坐山观虎斗。通过枪手对决的例子我们可以看出,人们在博弈中能否获胜,不单纯取决于他们的实力,更重要的是取决于博弈方由于实力对比而形成的关系国时期,荆州成为各路英雄角逐之地,每一位笑傲疆场的风云人物都想要得到这块宝地,因此将荆州称为兵家必争之地,可谓当之无愧。刘表、曹操、刘备、孙权等人都曾据守荆州,可见其战略位置的重要性。

然而,每个人获取荆州,其后必定要遭受到打击,而孙权趁关羽北伐之机违背盟约袭取荆州,尽管后人给予了很高的评价,但是我们重新反思这段历史则不难发现,这正是吴蜀两国走向衰落的开始。事实上,三国的对决就好比是三个枪手的对决。在赤壁之战前,三方的关系是这样的:曹操好比是枪手甲,孙权是枪手乙,而刘备是实力最差的枪手丙。那时,在孙刘联盟中孙权是抗击曹操的主要力量,并在赤壁之战中击败了曹操,而刘备在当时的最佳策略就是趁机发展壮大自己,胡乱开枪。在华容道,刘氏集团没有杀掉曹操,就是考虑到接下来的局面:如果曹操死了,孙权就会将实力最弱的刘氏作为唯一的敌人。这样的话,刘氏根本就没有胜算。

等到刘备占据两川之地,又进而攻占汉中时于,实质上刘备已经由枪手丙变成了枪手乙并有了取代枪手甲曹操的形势。而已经沦落到枪手丙位置的孙权则不应该向刘备一方进攻。他的最佳策略是让曹刘对决,自己修国养民,趁机壮上大。此时,对孙权来说,虽然攻占了荆州可以暂时增强自己的实力,但是不能长期据守,等到刘备伐吴时,荆州又会得而复失。更糟糕的是孙刘结怨,不可能再回到赤壁之战前的关系。后来,诸葛亮多次北伐吴国都没有很好的策应。当时,若吴蜀一心对曹,魏必成夹击之势,枪手甲的优势必定不复存在,司马懿纵有绝世之才恐怕也要疲于两线奔命。而孙权和东吴基业失败的原因,是因为孙权没能因时而变、调整其战略,结果导致了一场错误的战争。

可以说,这场战争直接影响了三国的最终结局。三国鼎立的局面,就是一个枪手博弈的局面,三方的最终目标都是统一全国,而三国的最优策略应该是首先攻击最强的对手。对于吴和蜀来说,他们的最强对手都是魏,所以都应该将魏作为首要攻击对象。曹操消灭张鲁后,并没有进一步攻打刘备,就是因为害怕孙权在背后包抄,足见曹操对孙刘联盟的忌惮。枪手博弈是这样的,必须先杀死对自己威胁最大的对手,才有可能存活下来,并且在下一轮对决中占优势。蜀国几乎一直都在执行一个战略,与东吴保持和平或者结盟,与魏国争中原,“恢复汉室”。除了夷陵之战外,蜀国没有一次主动进攻过吴国。然而,在这样的形势下,孙权却违反了博弈游戏的规则,还是念念不忘荆州,向西扩张,这是一个极其错误的战略,带来了非常严重的后果。

如果常看足球,就会发现在赛场上常遭对方球员铲的人,往往是那些足球明星。领队遭受围攻是正常现象,这样做能削弱对手的力量,牵制对方的明星球员,是一种博弈策略。与人博弈,不可满足于小胜利,而应通观全局,抓住时机,擒贼擒王。如果错过时机,放走了敌军主力和敌方首领,就好比放虎归山,后患无穷。

❻ 企业在遇到打价格仗的竞争对手时应该怎么应对

企业只有经过以上分析，然后再根据企业实际情况制定策略。 1． 如果价格战是由于一些小企业发起而不足对行业产生大的影响时，企业可以不予理会，避免企业盲目卷入对企业造成危害，但要保持警惕，看其它企业是否会跟进。一般情况下，大企业是不会上当跟进的。但是如果大企业跟进，那就要另当别论。2． 如果价格战是行业领导者或是规模较大足以对行业产生大的影响的行业挑战者全面发起的，那么企业就要根据情况选择跟进时间。若企业实力不足以抗衡或全面跟进代价太大的话，就要采取战略收缩，不要刻意于一城一池的得失，在跟进的同时重点集中资源于自己的根据地和重要市场，消耗发动者资源，而且对发动者的根据地市场进行进攻，迫使发动者尽快结束价格战。就像河北华龙方便面集团利用六丁目产品发动价格战时，河南的白象方便面集团采取战略收缩，自动放弃部分市场，把资源集中在自己的河南等根据地和重要市场，同时开始进攻华龙的根据地河北市场，迫使华龙不得不早日结束价格战，白象在市场稳定后，又逐步收回自己失去的市场。3． 如果价格战只是发生在部分区域，那么企业就要冷静分析，不要盲目卷入。若价格战发生的区域不是自己的根据地和重要市场，那就坐山观虎斗，养精蓄锐，不要急于跟进，待价格战过去后，再去收拾残局，力争分一杯羹。若价格战发生的区域在自己的根据地和重要市场，那么企业就要重视，在跟进的同时开发其他市场，避免市场一旦失守，全面崩溃。4． 企业在参与价格战时，尽量不要采取直接降价的方式，最好采取加大返利和促销的方式，这样可以在价格战结束时，企业具有更多的机动性。5． 如果价格战只是发生在部分产品，那么企业就只能跟进部分产品，而不要全面跟进，避免造成更大的损失，同时对发生价格战的产品进行淘汰（占企业整体销量小不重要）和改良（占企业整体销量大且比较重要）。若价格战是所有产品，那么企业在跟进的同时，要集中力量进行新产品的开发，以规避企业风险。6． 企业平常要注重差异化产品的开发和推广平且发生价格战时，不要盲目跟进。我们发现许多企业开发的差异化产品往往在爆发价格战时，不会受到太大影响。这些产品往往给发生价格战后大伤元气的企业带来新的希望。7． 当某一企业发动价格战后，企业可以联合其他企业组成不参与价格战联盟来抵制。当然这种联盟往往会很快因为联盟各方各打小算盘而流于破产，但是企业不应该放弃这一有效策略的尝试和使用。

❼ 有三种基本的竞争战略，其中集中战略是什么意思谢谢。

集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。 该战略的前提思想是：企业业务的专一化,能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务,从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。这样可以避免大而弱的分散投资局面,容易形成企业的核心竞争力。

❽ 四大基本竞争战略的特点分别是什么

一、侧翼进攻战略

侧翼进攻是相对正面进攻而言。

中小企业要对大企业进攻，可以采取侧翼进攻的战略。通过寻找大企业较为薄弱的细分市场，集中优势力量攻击其弱点，以此作为竞争的突破口，进而打击对手获取竞争优势。

在细分市场的选择上，需注意三点：

一是根据市场规模、产品毛利等因素，确信该细分市场具有增长前景；

二是企业的核心竞争力与细分市场之间能较好地匹配；

三是该细分市场与企业原有产品之间能产生协同效应。

对中小企业来说，侧翼进攻是一种有效而且经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。

二、游击战略

其方法是通过小规模攻击，持久地打击，从而瓦解和迷惑敌人。将游击战运用到市场竞争中，则是通过打击强大对手的薄弱环节，获取利润，并使其无暇顾及自己的永久性立足点。

虽然某些大企业偶尔也会采取游击战略，但这种战略更适合中小企业采用。主要原因有两点：

一是中小企业缺乏采用正面的进攻战略的各种资源；

二是在游击战中，中小企业规模小的劣势反而成了优势。正因为规模小，能灵活多变，适应环境的能力强，很适合采取这种频繁变换经营领域的游击进攻战略。

三、迂回进攻战略

迂回进攻战略是中小企业的另外一种战略。迂回进攻战略开始并不进攻，而是设法避免同大企业发生正面冲突，等到自己的实力逐步壮大，足以向大企业发起进攻的时候才发起进攻。

四、柔道战略

柔道战略（Judo Strategy）与相扑战略(Sumo Strategy）相对应。相扑的特征是严阵以待，以牙还牙，正面对决。

柔道则不同，柔道的精要是避其锋芒，放弃硬碰硬的思维模式，借力打力，将对手的体能和力量为已所用，顺势将对方的攻击力量转向，使其失去平衡，从而打败对方。

一般而言，大企业进攻多用相扑战术，而中小企业更适合用柔道战术。

柔道战术有三条原则：移动、平衡和杠杆借力，这三条原则运用到商战中有不同的战略内涵，“移动”使竞争对手难以找到有效的冲击点；

“平衡”讲究竞与合的度，避免与对手恶性竞争，在竞争中积极寻找机会，与对手保持适度合作；“杠杆借力”则是利用竞争对手的进攻的影响，提升自己的市场地位。

(8)集团竞争应对四要诀扩展阅读：

侧翼进攻包括两个战略方向——地理市场或细分市场。

1）地理市场战略方向。选择对手忽略或绩效较差的产品和区域加以攻击。比如，一些大企业易于忽略中小城市和乡村，进攻者可在那里发展业务。

2）细分市场的战略方向。按照收入水平、年龄、性别、购买动机、产品用途和使用率等因素辨认细分市场并认真研究，选择对手尚未重视或尚未覆盖的细分市场作为攻击的目标。

经济战略的基本特征可概括为：

(1)全局性。研究对经济发展全局有指导意义的规律和对系统总目标实现有决定意义的因素；

(2)长远性。不仅影响经济系统的整体发展，而且对经济发展的方向及其发展的全过程自始至终发生作用；

(3)综合性。在经济战略制订中，任何一种战略都不是单一的，都必须综合考察各种因素的作用与影响，如科技、经济、社会、政治、环境的相互渗透和协调发展问题以及综合国力的发展等；

(4)层次性。经济系统结构具有层次性，这就决定了经济战略也具有层次性，即各个子战略应该服从于整体战略。经济战略与经济规划之间是相辅相成、互为依存的关系。

❾ 职场中如何高效面对竞争压力

职场中面对竞争压力，高效的面对就是正确的选择。做出正确选择的前提就是看明白自己看明白事情，想想自己所拥有的，想想自己能付出的，想让自己想得到的，划得来就干，划不来就不干。不断努力提高自己的经验，技能，工作能力上去了，面对任何场合都能应对，才能高效面对竞争压力，始终自己有才是最有用的现在职场中多有压力，有了压力才有竞争对手，只有靠自己努力学习，做好本职工作一个人没有办法在职场中“永远”保持竞争力。正确的应对方法就是积极主动，正视压力，练就一双火眼金睛，透过压力的表现分析其产生的根源，寻找出其发生和演化的内在规律，这是克服外在压力一劳永逸的解决思路。职场中不断的学习，努力提高自己的能力和实力，才是高效面对竞争压力最好的办法。职场中不断的学习，努力提高自己的能力和实力，才是高效面对竞争压力最好的办法。那你一定不断努力学习，勇于创新，敢于进取，提升自己让自己正能量满满。才能面对竞争压力！高效面对竞争需要做到的事情如下

一，管住手，准守规则

就是在说，在职场竞争中我们要注意不去做一些违背规则和原则的事情，比如超出底线的讨好领导，造谣陷害和攻击对手等等，这些都不要做。

或许通过某些手段，你赢得了一次战斗的胜利，但你最终可能会失去所有。

二，留一线，长远发展

做事要有长远眼光，不仅是对自己也是对别人，不要为了一时的得失，在当下乱了阵脚。

对待别人，如果对手耍小手段、小聪明露出了破绽，我们也没有必要赶尽杀绝，赢取竞争是我们的目标，至于过程中的优劣，领导也会看的清楚。

三，长长心，保持积极

从长期原则出发，我们在职场上收获的不仅仅是工资，更有我们自己的成长。而成长是在积极应对挑战的时候积累的，而一个消极对待的态度，只会让我们停滞不前。在职场上，不进则退，总是不积极，你可能就会进入被淘汰的名单。