集团组织架构重组

1. 关于集团重组

华彩咨询集团重组的核心观点：
☆华彩咨询集团重组核心观点一：集团重组的核心要求是能有效融合重组各方的核心资源，迅速提升整体运营效率。
☆华彩咨询集团重组核心观点二：规范的、恰当的公司治理是构建合理的决策机制，降低集团重组后运行风险，维护股东权益和推动公司健康稳定发展的前提和基础。
☆华彩咨询集团重组核心观点三：重组必须以集团管控为基础，设计优化新的组织结构和流程体系。
☆华彩咨询集团重组核心观点四：新的组织结构和流程体系必须以集团重组后的战略为先导。
☆华彩咨询集团重组核心观点五：集团重组既要改变组织的物理架构，也要改变组织的心理架构。即需要在组织和流程上进行体系优化，也需要在企业文化和员工素质方面进行相应的改变。
……

2. 企业组织重组的包含内容

组织重组是组织不断适应环境和对为未来环境变化的前驱性准备。面对动荡变化的组织环境以及越来越加剧的不确定性，敏捷、柔性、高效的组织结构是每一个组织追求的目标。流行
的组织减肥、组织扁平化、组织合理化可说都是属于组织重组的观点。它是影响组织及其人力资源管理实践的一个重要的环境因素。组织重组所针对的对象通常是公司的各部门或各阶层，在这个观点下，组织的主要受益者是股东，在手段上则偏向控制，并以效率为组织绩效评估的指标。 组织重组的一个后果是增加了员工的流动性，另一个后果是组织冲突的某种升级以及员工忠诚度的降低。企业组织重组
全面的组织重组包括两层含义，一是组织架构的重组，一是人员重组。 所谓组织架构的重组，指关于组织的理论与组织形成的创新与再造，是一种组织的改造和创新，如企业组织机构改造、建立学习型组织等。而组织是人的组织、人的集合，组织和人之间的高度依存性，决定了组织架构的调整必然伴随着人的调整，也即人员重组。目前企业需要进行组织重组的大背景在于，现代企业所处的环境已由工业时代进入信息化时代。过去工业时代中那种依照物流流程和专业化分工形成的组织，已不再适应现代企业的发展。在信息时代和网络时代，企业需要在信息流的基础上重新构建组织。

3. 公司组织架构重组我还没到转正现在让我离职该咋办

公司辞退你，那也没办法。还没转正，只有拿到工资走人，另谋工作。

4. 宝洁公司如何进行组织结构重组

你可以在网络文库里面下载。
这个
http://wenku..com/view/8f45493143323968011c92b1.html 或

http://wenku..com/view/1b47cf18227916888486d7a5.html

都还不错！希望对你有用！

5. 企业为什么进行流程优化，架构重组

一、 设置架构是董事会的权力

这是公司法的规定，不应该有任何疑义。当然一个正在运行的企业，需要进行架构调整时，往往会征求现在公司高管的意见，完全是为了使之趋向于更合理、更完善，也为今后工作的顺利开展打下良好基础。但这并不意味着高管们有否决权。如果高管们对此想不通，或者本人意见没有被采纳就生气甚至对抗，那就大错而特错了。高管是这个架构下董事长或总经理聘请的结果。

二、 架构是战略落实的第一管道

一个企业应该设置什么样的组织架构，设置多少部门、多少层级，起决定作用的是企业战略。并非无章可循。战略产生企业目标，企业目标决定组织架构。架构是企业目标体系承载的管道。

目标决定路径。企业要达成预定目标，从哪些管道行进，或者说实现目标不可或缺工作有哪些，首先一一分析，然后才能分门别类设置。如要做品牌企业，就要有品牌开发、品牌运营、品牌管理诸多事务；制造型企业必须有计划、采购、物控、生产、品管等各项事务工作……这些就是组织架构设立的基础或前提。注意，我这里对股东会、董事会、监事会的架构设置不予讨论。我只针对经营管理层的组织架构调整进行说明。

三、 架构重组是企业战略调整的需要

企业为什么要进行架构调整呢？原因不外乎企业规模扩大、原有的承载管道太窄，或者迂回曲折太多，造成管理“交通堵塞”现象；或者是从原来的专业化经营进入多角化经营；也有可能是现行经营严重萎缩，必须缩小组织规模；还有一种就是董事会有着超强的战略眼光，为了应对未来的挑战，未雨绸缪，通过架构重组，实现管理升级、产业升级、品牌升级。除了第四种情形是企业的主动选择之外，前三种都有点不得已而为之的感觉。我目前服务的企业就是最后一种选择。可惜的是，有部分高管对此没有清醒地的认识，否则我都不须写这篇文章。我对企业经营管理层面架构重组的设想是架构扁平化、职能具体化。架构扁平化才有运行高效的可能性；职能具体化才有企业全面发展的可能。而事实上企业现在是采购不能满足生产；生产不能满足销售……根本原因在于企业品牌升级了，产品客户增多了，制造赶不上市场需要了——前途广阔，就是前行缓慢。

四、 架构重组企业是强筋健体的基础

应该有读者记得，张国祥老师一贯强调：企业组织架构是企业运行的一级流程。没有健全的组织架构就像人没有健康的骨格一样，站不起来，更谈不上行走自如了。面对瞬息万变的市场环境，企业必须快速反应，否则一着不慎，就会满盘皆输。快速反应需要眼光敏锐、头脑灵活，更需要骨格强壮、四肢健全。当企业市场反应速度迟缓的时候、当物流迟缓的时候、当决策贯彻放缓的时候、当员工意见不能向上传递的时候……企业就要反思组织架构是不是出了问题？是通道窄了、弯曲多了，还是人为堵了？人为堵塞好办，调整堵塞者就行了，如果通道窄了、弯曲多了，就必须进行架构重组。

五、 完善企业组织架构是吸引战略投资的重要手段

如果一个企业有着远大的理想和目标，希望成为行业领先者，希望吸引更多战略投资者的目光，那就必须完善企业组织架构设计。完善组织架构是完善公司治理的开始。管理混乱的企业，没有健全的监督管控机制，有哪一个战略投资者会放心把钱投到你的企业呢？

打造规范化的管理体系需要从健全组织架构着手。

6. 企业组织重组的影响

由于专业化分工，以及集权的加强，尽管客户的财务报告内容没有任何变化但实现财
务报告内容的职能已经分散。越来越多的公司将传统的会计业务集中处理而不在有地域、组织注册地等的限制，而税务、成本管理则依然在注册地.物流可能由异地的物流中心管理，同时会计业务信息流和业务流也分离开。由于企业运营资源的分散，传统的单一低点的审计将不再可能。审计意见也必须依赖于对客户所有经营相关的人财物和流程有全盘的把握。 企业组织架构的重组和流程的日益复杂以及基于WEB的信息系统的集中数据处理，都对审计机构的能力提出新的要求。传统意义的审计模式将被打破。

7. 公司组织架构重组，和所有员工重签合同，员工该怎么谈工资，有什么技巧求助！

薪资所得的高低，只有一个衡量标准，就是你的价值，也就是以你的价值来让公司重新考虑你的薪资待遇报酬。比如你的技术，在和并后与同岗位相比，你的价值比和薪资的所得，是否合理，人力资源应该也从这方面来考虑薪资问题的。从而提出一点的比例来作为绩效，激励员工的工作主动性和成果性。

8. 企业的业务架构重组是什么意思求解释

企业重组又称为企业再造或企业经营过程重构，是一种新的管理思想。1990年，美国原马萨诸塞理工大学的Michael Hammer教授提出企业经营过程重构理论（Business Process Reengineering，简称BPR），引起了席卷欧美的管理革命浪潮。
企业经营过程重构是充分利用先进的信息技术对企业的经营过程作根本性的重新思考和彻底改造，使企业在成本、质量、服务和对市场变化的反应等方面获得重大的改善，以显著提高企业的生产效率和在市场中的竞争能力。
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9. 企业组织重组的实例分析

中国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%h和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念（现行的营销理论）上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢？有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。
企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。
但根据近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：
症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡
症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失
症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控
症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断
症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核
围绕上述症状，将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。
症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡
管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。
中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。
图一：A企业重组前的组织架构图
从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上人们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。
项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！
找到问题的根源后，重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。
图二：A企业重组后的组织架构图
症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失品牌营销网
在服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，计划和检查
图三：C企业组织职能与部门岗位设置图
C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，人们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些
职能。品牌营销网AdCIS 图四：市场导向型营销组织职能图
对照图三和图四，就会发现，C企业在营销计划和检查方
面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。 图五：变革后的C企业组织架构图
症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的
国王，没有立体化的监督，权力失控
图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图
从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、
销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。
经多深度访谈人们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专政”情况的发生。
图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图
由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。
如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生
图七：A企业部门职能交叉图（示例）
如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。
图八：C企业部门职能交叉图（示例）
在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，人们公司每年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥
，矛盾重重”
案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。
图九：变革前C企业促销员管理结构图
通过走访片区经理和片区促销员，发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了：
对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。
图十：变革后C企业促销员管理结构图
欣喜地看到：服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越！