股东资源整合

⑴ 共享股东做的最好的是哪家公司

是天九共享平台投资集团有限公司 。天九共享平台投资集团创立于2010年，拥有全国36个城市的强大服务网络，通过每年300+场线上线下独角兽商机共享大会，凭借强大的资源整合能力和专业的营销与服务团队，将优质独角兽商机与超120万企业家资源精准匹配，携手独角兽，转型新经济，实现抱团发展与共享共赢。
拓展资料
1、8月22日，中国经营报和中国商业联合会联合主办了“2020中国独角兽嘉年华_迈向超级独角兽”。业界大咖就“谁将成为下一个万亿级独角兽”展开了激烈讨论。
2、天九共享位列“万亿级独角兽”引发质疑 中国投资协会高新技术投资专业委员会副秘书长李志民在论坛上做了题为《超级独角兽的必备基因》的主旨报告，给出了一份下一个万亿级企业名单，其中字节跳动、SpaceX、阿里云、滴滴出行、陆金所、WhatsApp、爱彼迎、Palantir、京东健康等9家知名企业入选，还包括了天九共享这匹黑马，名单一出，在会上引发了激烈的讨论。
3、赛富亚洲投资基金创始合伙人阎焱认为，天九共享不足以与这些耳熟能详的知名企业齐名万亿级独角兽的名单，他笑称，“我真的不知道哪一家是万亿企业，我只知道天九不会成为万亿级企业。” 阎焱还认为：“独角兽不是培养出来的，独角兽成功的秘笈也很难解码，这就决定了资本投资项目的高风险和不确定性，企业定价是一个十分困难的命题。” 对于阎焱的这一观点，前苹果公司全球副总裁，天九共享现任全球CEO戈峻坦言：“天九的模式确实很创新，需要慢慢了解，我们正在通往用户看不懂到看得懂的阶段“ 戈峻表示，在人工智能时代，他离开了如日中天的英伟达，正是看好了天九共享的未来。从商业模式上来看，老东家苹果公司之所以成功，就是整合了全球最好的生产能力、软件工程师的设计和开发能力。而天九共享正在做类似的事情，天九共享整合了具有独角兽基因的项目，对接给天九老板云上活跃的80万企业家。中国有不下3000万个企业家，这个空间是巨大的。
4、“平台+共享”模式 助力企业智慧转型 有业内人士提出，“超级独角兽”应具有大共享经济属性，而且在商业模式、市场覆盖、用户占有等方面都必须取得阶段性成功。天九共享正是打造全球通用的O2O超级商务平台，创造性地构建了没有边界的奇点式商业模式。
5、针对天九共享究竟是什么样的商业模式这一问题，戈峻在接受《证券日报》记者采访时表示：“天九共享的模式不是一句话可以说清楚的。天九共享其实就是一个独角兽加速器，一个是产品端，一个市场端。任何一家公司做事情，产品和服务是一端，我们的产品端就是我们有千人左右的投研团队，在全世界全中国挑选项目，这个项目需要满足几个条件，第一，已经落地，第二，能够通过抱团联营成长成更大的占领市场的项目，还有一个属性，代表新趋势而不是夕阳产业，是市场欢迎的，消费者喜欢的。“ 戈峻表示：“天九共享要做的就是为这些好的项目去包装、去设计、优化他们的商业模式，使得这个模式能够交给我们企业家，让他们能迅速复制，他所在的各个地方，能够把同样一个模型做起来，最简单的就是连锁加盟。” 戈峻还表示：“在项目端，企业通过与天九共享的合作可以达到共享利润，共享红利，这样可以使得项目迅速壮大，蚂蚁变成大象。并且在天九共享的智慧新经济赋能下，传统企业也可以从老经济中转型为新经济。“

⑵ 资源整合方案PPT

ppt没有，但是有落地实行的工具，专用于资源整合的鼎晟商务云APP

⑶ 合伙一家注册资金100万公司除了法人 有五个股东其中一个出资20万持百分之20股

一、公司股权构成

根据你的问题描述，公司股东六人，法人（大股东，你朋友）占股60%，出资20万股东占股份20%，其余各占5%，如下图：

这种股权结构一般大股东基本可以控制公司，包括财务和经营决策，除非一些特殊事项，如增减注册资本，修改公司章程等需要和其他股东商量，对出资5%的股东来说，弊端是公司重大决策话语权低，一般来说，主要就是参加收益分配。

二、收益分配

百分之5股能分多少钱？公司交完税后个人还需要交税吗？需要根据公司实际经营情况看。

举例：

公司当年实现销售收入2000万，成本费用1000万，利润总额1000万（2000-1000），缴纳企业所得税1000*25%=250万，税后利润750万。

分红：

① 5%股份对应可分配利润=750*5%=37.5万元

② 个人股东分红还需要交个人所得税，税率为20%，即37.5*20%=7.5万元

③ 实际分红=37.5-7.5=30万元。

注：目前企业所得税，针对小型微利企业有很多优惠，税率要低于文中举例税率！

另5个点就是5%的意思。

以上回答希望能帮助你！

⑷ 如何通过以股权为纽带，整合上下游资源

第一种，向下区域性合作。
类似于华为、格力一样，全国各省的销售公司和经销商针对某个区域或者产品成立合资公司，所有的销售都从这个平台出去，一方面不仅便于和经销商有业务上的往来，也为经销商设立了一个平台担保公司，这种合作属于向下的区域性合作，相对风险比较小，失败了只是小范围区域上的失败，不会对全局产生太大的影响。
第二种，横向平行上的合作。
就是你的主体公司跟上下游合资打造一个新公司，大家在这个共有的平台上合作，甚至像百丽一样把这个新的平台打造成上市主体，把原来的生产工厂收过来。
第三种，直接持有主体公司的股份。
就像绿洲老窖和海尔一样，做的小的经销商和供应商，可以根据销量，直接拿到主体公司股份，这种股份一般是虚拟股，比如说期权。这样销量越好，持有公司的股份就越多，这样一来，经销商和供应商和主体公司之间就建立了一种比交易更加牢靠的合作关系。
这三种跟上下游的合作方式，定位和功能各不相同，各有利弊，到底是选择第一种只保持区域上的合作，还是第二种打造一个新的平台，还是直接让供应商和经销商拿到主体公司的股份，在选择的时候要看公司的业务，还要评估一下经销商和供应商，尽可能地把股权价值放大。
相对而言，第一种合作比较保险，对主体公司的损伤小，第二种方式会带来更大的梦想，第三种方式，如果说主体公司未来打算挂牌上市的话，经销商和供应商只管做好供应，做好经营和销售，做的越好，拿到的股份越多，公司在上市之后溢价空间就越大，股权价值的回报和收益就会越大，这样就避免了企业、供应商和经销商之间的博弈关系。
经销商有个最大的心理障碍，就是他代理的品牌不是自有，如果品牌一旦做起来，就相当于把孩子养大，结果被人家给抱走了，这种心理不解决，他就会没有安全感，如果我们用股权的纽带把上下游捆绑在一起，对于上下游和企业自身的发展都是非常有好处的。
所以企业一方面要做好内部员工的股权激励，另外通过股权把供应商、经销商绑定在一起，这样企业的竞争不仅是单个公司的竞争，还是整个产业链在参与竞争，你的供应体系、营销体系跟别人完全不同，你的格局和高度，还有本身的竞争力就会非常强大。

⑸ 什么是资本整合

1. 资产整合在并购中占有重要地位。通过资产整合，可以剥离非核心业务，处理不良资产，重组优质资产，提高资产的运营质量和效率。

2. 一般来说，资产整合有两种策略:

   剥离不良资产

3. 不良资产是资产重组首先要解决的问题。一般来说，不良资产有如下特点：阻碍企业的核心竞争力；耗费企业现金资源；耗费企业管理资源；不产生净现金流；通常不盈利或少量盈利。不良资产的剥离可以通过出售、出租、承包经营和原股东回购等方式进行。

   整合优质资产

4. 在剥离了不良资产后，对剩下的优质资产要根据不同情况分别给予处理。对于不属于企业核心业务但是赢利能力较强的资产，可以由原来的经营股东继续经营。对于符合企业发展战略、收益水平较高的资产，可以由并购方直接经营。对于和并购方有很强的关联性和互补性的资产，并购方可以进行资产置换。

5. 上述策略的运用必须遵循的原则就是实现资源的优化配置和并购双方的共赢。

⑹ 什么叫资源整合

资源整合是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行识别与选择、汲取与配置、激活和有机融合，使其具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并创造出新的资源的一个复杂的动态过程。

资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要获得整体的最优。

(6)股东资源整合扩展阅读：

资源整合国际研究中心是一家以研究资源整合理论与实践方法为主要方向的国际化专业研究机构。它与盛世纵横企业顾问有限公司同属盛世纵横国际资讯集团旗下单位。

中心在国内外资源整合传播与实践者的共同期盼中建立起来，旨在研究如何运用资源整合的理论与方法促进企业之间，城市之间，境内外之间的交流合作，对资源整合在国际舞台上的传播起到了推动作用。

中心将选址设在首都北京拥有两百余年历史的清朝海都府，海都府当年监管海上对外商贸，与中心“资源整合国际化”的研究方向不谋而合。可谓古往今来，交相辉映，志同道合，异曲同工。

⑺ 资源股东股权如何分配

现在是资源整合的时代。你们有资本，我有资源，我懂技术，我们优势互补。在创业时，一些公司需要一定的资源来开发他们的项目。这些资源通常掌握在作为资源合作伙伴的特殊人员手中。合伙人通常是相互了解和信任的人。即使一些合作伙伴专注于捐款而不是参与企业的日常工作，他们也会非常关注企业的发展并积极提出建议。

不建议向资源型合作伙伴提供工商股份或注册股份，而是以期权的形式签署书面协议。期权协议约定的股份比例完成后，可以大股东名义暂时持有。当时机成熟时，资源型合作伙伴的股份可在3年或5年内向工商行政管理局登记。与其他合作伙伴的股权一样，资源合作伙伴的股权也应分阶段实现，并有股权进入和退出机制。才能确保合作伙伴之间的股权结构稳定，合作基础良好，创业项目才能成功。

⑻ 企业并购后资源整合的特点！

企业并购后整合的主要包括战略整合、组织与制度整合、财务整合、人力资源整合和文化整合等。
1、战略整合
并购后的企业都存在一个企业内部的发展战略同创过程。或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略；或者是保留被并购企业的发展战略，使并购企业的发展战略得以拓展，被并购企业的发展战略成为并购后企业发展战略的重要组成部分；或者根据并购后企业的状况重新制定企业发展战略。以上三种方法确立的企业发展战略，对并购双方都有约束力。它有利于实现企业内部各职能机构之间的分工和协作，便于企业优化经济结构，实现资源配置的优化和效益的最大化。
企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。
战略整合不仅要获得新的核心能力，还要解决新能力与原核心能力兼容的问题。既要保持并进一步强化核心能力，同时又要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势，赋予核心能力以新要素和新活力，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。
2、组织与制度整合
组织是战略得以实施的基础，组织整合可以从两个个方面着手：一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。组织整合是一项牵一发而动全身的工作，涉及组织内外各种利益相关者的诸多利益，通过明确发展愿景和使命，可以使企业内外股东、管理者和员工增强大局意识，增强使命感和责任感。二是重构组织结构。组织结构重组的主要任务除改组董事会和调整管理层外，还包括职位分析、职能调整、部门设置、流程再造和人员调配，其目标是在企业并购后形成一个融规范性和效率性于一体、传承与变革有机统一的组织体系，形成一个开放性与自律性有机结合的权力系统，使整合后的管理层次、管理幅度更加科学合理，各事业部、战略业务单元和职能部门的责、权、利更加清晰。
制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常，并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司，以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。对于那些组织健全、制度完善、管理规范、财务状况良好的企业，并购方可继续沿用其管理制度，以便保持制度的稳定性和连续性。但大多数情况下，被并企业中制度落后、机制陈旧、思想保守、组织涣散、管理无序的居多。
3、财务整合
财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。
在财务整合过程中，主要包括财务目标导向整合、财务结果与管理制度整合、会计核算体系整合和业绩评估体系的整合。整合后的财务控制是保证财务整合有效实施的基础，没有财务控制的整合是难以成功的。
4、人力资源整合
人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，加之康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。
留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。“千军易得，一将难求”，这些关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这些重要人才。现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。企业并购中，如何整合并购双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。
5、文化整合
并购后最难的莫过于文化整合。据统计，全球过去二十几年中有65％的并购以失败告终，其中85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。并购实践中，如果是一个很强的企业收购一个很弱的企业，整合起来还相对容易一些；如果两个都很强，或以小博大，文化的整合就更难。文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务，一是企业文化深深根植于组织的历史之中，旷日持久、根深蒂固，深刻地影响员工的价值取向和行为方式，企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变，这绝非规章制度和操作规程所能解决，需要潜移默化、耳濡目染、熏陶渗透，很难“毕其功于一役”。二是文化整合不是简单地用一种文化替代另一种文化，或者使几种文化孤立并存，冲突和碰撞不可避免。对冲突和碰撞的化解与融合实属不易，在两种文化集权程度、开放性、正规性等方面差异较大的情况下，难度则更大。
1995年的Abbey健康保健公司与Homedco集团的合并案就是一例：Abbey公司以充分授权的管理风格和积极进取的企业文化为特征，而Homedco公司则显得十分保守和官僚作风浓厚，结果两家公司严重的文化冲突使一宗本来互为平等的合并演变成一家对另一家的收购，最后导致Abbey公司很多优秀的管理人员离职。真正有效的文化整合应该是吸取两家公司各自的优秀部分，建立复合的新型企业文化。为达到这一目的的方法包括几个方面：首先，并购双方的高层领导必须求同存异，团结一致，通过榜样的示范作用影响整个组织的行为方式；其次，必须建立两种文化的沟通和理解机制；最后，员工在认同企业核心价值观这一主文化的同时，不同组织、个人中还存在着次文化。
总之，企业整合的方式很多，企业并购后，以何种方式实施企业的整合，取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同内容采用不同的模式进行整合。