Ⅰ 双汇是属于什么性质的单位,在里面做审计有前途没
打工都没有钱途，最好是做自由职业，你会发现你多了很多时间去争取自己想要的，不过一开始你会觉得太忙，而且没什么收入，时间久了就发现，原来你自己的时间是很值钱的！我现在都自己跑业务开阿里巴巴买高档水龙头，一天收入还是挺好的！
Ⅱ 双汇集团内部的职位和部门那些是什么类型的组织结构求求。
组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。
组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。 组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
主要包含内容如下：
设计要素：正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
四大结构：组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。
优化方法：
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合
三个内容：
（1）单位、部门和岗位的设置
（2）各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定
（3）单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定
制度形式：直线制、职能制、直线职能、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会
基本配置：五种组织类型的特点
（1）创业结构
（2）机器官僚结构
（3）专业官僚结构
（4）事业部结构
（5）特别结构
组织架构
（1）事业部式
（2）管理的层级
（3）控制跨度
（4）流程集中性
设计规范：
（1）规范实施
第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。
第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。
第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。
第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完
（2）诊断维度
在组织存在多项业务时，我们审视组织各项业务的分工结构及组织资源的配比情况。具体到单项业务，我们从业务流程切入，审视组织部门的设置是否足以覆盖该业务流程且不重叠。按照罗宾斯对组织的研究，业务部门的划分有以下几种方式，各种方式有不同的优缺点，在实际操作中我们可以灵活掌握。
1、按产品划分部门
优点：有利于产品改进、有利于部门内协调缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）
适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
2、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难优点：针对性强，能对该地区环境变化迅速作出反应缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
3、按顾客划分：其前提每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
4、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。
包括组织的管理层级和管理幅度。
管理层级是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度密切相关。管理幅度是指一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。管理幅度与层次成反比关系。一般我们认为管理3-20名直接下属比较合适。其中，高层管理者管理3-10名下属；中层管理者管理6-15名下属；基层管理者管理15-20名下属比较合理，但并不绝对，以下因素也会影响到管理幅度：如管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、工资环境的稳定性、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手等等。
是指各部门、各层次在权利和责任方面的分工和相互关系。按照罗宾斯的理解，职权分三种：
1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。也就是我们通常说的“指挥链”。
2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。该职权源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、公关等。
3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。该职权是直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。
在对职权结构的审视中，我们需要把握两个要点：一是授权是否合理？二是信息沟通是否顺畅？
通过以上四个维度，我们通常能够对企业的组织结构进行一个系统的剖析。当然，每个企业都有其自身的特点和背景，所面临的问题各不相同，需要我们在实际工作中灵活掌握。
改革时机：
（1）企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应
（2）企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约
（3）组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整
（4）外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构
（5）组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构
（6）组织人浮于事，官僚作风
（7）信息不畅，决策执行走样
发展趋势：
（1）企业组织结构的演变规律
（2）企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态
Ⅲ 如何用十八部分析法了解双汇发展财务报表
摘要 通过财务报表快速读懂双汇股份
Ⅳ 谁能告诉我双汇集团的组织结构图,
双汇火腿肠里面 有上锈铁丝 我到超市去换 他们不给换 这还是人吃的么 现在的双汇王中王里全都是分面子 给狗都不吃 双汇是奸商 骗人 这都是给你们面子 说双汇好的人都是工作人员 装啥啊 消费者是神圣不可侵犯的
Ⅳ 谁知道双汇集团的统计是做什么的
第一,根据开发货单,二,收集并汇总仓库的发货单和明细发货.三\开票数量及待开票数量
Ⅵ 双汇集团的组织结构图，有谁知啊
它是上市公司，和一般的董事局没什么两样！
Ⅶ 双汇的组织结构
你可以到双汇集团股票看看，因为它是上市公司，公司架构一目了然！
Ⅷ “瘦肉精事件”双汇集团内部控制有哪些问题
（一）、对农户的生产规模、诚信状况、饲养监管等都没有做到位。在确定是否采购某个养殖户的生猪时，有无对养殖户进行诚信调查、有无进行实地考察、有无预评估养殖户的饲养流程等。
（二）、双汇集团控制体系不力。随着企业集团的规模扩大，并购的发生，子公司的成立，都使企业集团资产数量、人员数量、业务范围等都迅速扩大与膨胀，管理层次加大，管理难度增加，双汇集团作为中国肉类行业的龙头，各种制度不可谓不多，不可谓不全，但是仍然出现如此的低级错误，让我们不能不把眼光聚焦到制度的落实执行的有效性上来，对其执行效果大大的打个问号。一个内部控制体系建立以后，需要不断地进行维护、反馈，并且定期的评估修正，一个没有执行效果的内部控制体系是一套失败的体系。
（三）、是对内部控制体系的监督不到位。由哪个部门负责对内部控制体系进行监督，职责不清，责任不明。尤其在对子公司、分公司的监管方面存在重大疏漏。没有相关制度约束子公司的销售行为，或者说有但是没有得到切实执行和监督。
（四)、是验收不规范，把关不严。济源双汇采购员明知采购的是问题猪，仍然进行采购，原料采购如此重要，没有人员对采购员进行监督，不相容职务分离的原则没有做到位。
（五）是员工选拔不慎，缺乏必要的考核与监督。采购员在明知采用瘦肉精的情况下，仍然选择采购，而且在接受暗访的时候，将自己的卑劣行为解释的一清二楚，视国家法律和人民群众健康为儿戏。这种职业道德水准的员工能够进入双汇集团，充分揭示双汇集团只求扩张忽略安全的发展道路，对重要岗位、重点员工的甄别选拔要么是没有制度，要么是形同虚设。
（六）、是产品质量控制体系形同虚设。“十八道检验十八个放心”作为双汇在产品质量中的执行标准，并没有得到贯彻和实施，最起码是没有得到全面贯彻和实施。检验只是为了验证产品是否是安全的，靠检验是查不出来优秀的产品质量的，因此必须从根源上注重质量控制体系的建设才能再次避免这种灾难性事件的发生。