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海尔集团方向

发布时间:2022-03-10 10:12:49

❶ 问海尔集团下属子公司

找来两篇:

论企业与人才

所谓人力资源管理,就是指运用现代化的科学方法,对与物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。

人力资源体系模式建立

人力资源体系模式建立,很多企业都有自己的做法,有的很科学,有的很有操作性,好的人力资源体系应该考虑这样一些因素:明了的制度,清晰的程序,通畅的衔接,适宜操作,具有前瞻性。在建立人力资源体系的前期需要做的主要工作,是对本企业战略的高度把握,以及对行业和当地与人力资源相关的信息的熟悉。
在人力资源体系建设方面,需要重视三个方面:基本的政策,专业的人,以及和企业业务的切合程度。人力资源体系的建设,也就是建立游戏规则,我需要什么人?我所需要的人需要具备哪些条件?可以给我做什么?他可能或应该怎么做?我可以给他什么条件?怎样才能让他能安心工作?他能够发挥作用需要我提供的支持是什么?要保持连贯性,那我的连续 性的政策应该是怎样的?
基本政策:用人标准,工作标准,考核措施,福利待遇,内部机制等等。首先体现的是法律范围内的政策,其次是企业内部的共性与特性相结合的制度。基本制度原则上不能轻易调整,要保持基本的稳定,也要和内部的所有的其他制度不能有任何的冲突,要一致。制订制度的初期,要有长远眼光,不能拘泥于目前的需要,否则,将来在调整上会花费相当大的精力,往往还不一定能达到理想状况。一开始就要定位准确。
专业的人:不专业的人做出来的东西也难保专业。人力资源各模块对专业的要求非常高。无论是企业组织设计,部门划分,素质模型的建立,人员编制确定,岗位分析,薪酬福利分配,绩效考评,职业生涯规划,培训体系的建立,等等,都非常专业。企业追求的是长远发展,一个有良好职业背景,有丰富学识,有非常精深的专业基础,能够不断吸收新知识,执行力度强,协调到位,具有战略性开阔视野,素质全面的人力资源负责人,是保证企业人力资源健康运行的良好基础。
切合企业业务:基本上所有的人力资源的理论都是相似的,国家政策也一样,不同的是不同企业在不同发展阶段对人力资源的需求不一样。企业人力资源一定需要密切联系本企业的实际状况,同时也需要关注同行业的情况。对本企业业务不能有效指导的人力资源,一定难以产生其应起的效用。人力资源必须切合企业业务。
企业最高负责人对人力资源要从企业发展的战略高度给予重视。这不仅仅是说说而已,或是停留在表面上,而是实际的重视,主要体现在人力资源政策的定位,人才的选拔,人力成本的使用,合理授权,人才信任和关怀等方面,不能抱着急功近利的心态来看待企业的人力资源建设各层面。

企业的发展到底是留住人才,还是在培育人才?

那么我们的企业怎样去寻找企业所需要的人才呢?我个人认为:宁可池中藏龙,不可池中养虫。
为什么说池中可以藏龙而不能养虫呢?人才是这样理解的:在不断成长、不断完善,在发展中成就事业的才是人才。真正的人才需要不断地磨砺和考验,没有听说鸟笼里面能够养出真正的雄鹰。我们的企业对于人才应该抱有这样的想法,企业是为优秀人才成长提供一个优越条件的平台,在这个平台上,能够孕育出知名的人才,那么企业也是得到了回报,每一个企业家应该有广阔的胸襟和深邃的思想,任何一个浅薄和无知人绝对不会在市场的竞争中站稳脚跟。想想看著名的企业通用、惠普、IBM等大公司培养出诸多的人才,成为了同行业或者其他行业的企业CEO等高级管理层。但是走出这些人才,这些企业受到了影响,企业停滞了吗?没有!相反而言,正是这样的“共赢”战略,才使得这样的知名企业充满了活力。
在招人的过程中,企业招聘了一批低素质的人,过一段时间他们就会渗透到公司的各部门;再过一段时间,他们又将开始招聘低素质的人。在企业的日常管理中,这些人往往会姑息自己或员工的某些恶习,以至于公司里总是臭气熏天。可是,他们自己往往并不觉得,为什么呢?中国有句老话“久而不闻其臭”。说的就是这种现象。 通常,这种臭气只有新来的员工才能闻得到―可是,日久天长,新员工也会“久而不闻其臭”的。这样就等于在企业中养了一群寄生虫,企业是在池中养了一群寄生虫,那么企业这潭活水得不到活力的源泉,快速繁衍着寄生虫迟早会把充满生机的企业拖到暮气沉沉的那一天,也许最终面对企业没落和灭亡的那一天!
企业在确定了人才要求之后,就要寻找正确的方法来识别人才,通过人才识别找到合适的人才之后要给他们制定适合的职业生涯发展规划,对人才进行驱动和激励。而这种驱动不是人才自身能够完成的,它需要依靠外部的刺激作用和激励因素来完成。我们将这个过程归纳为“五步阶段”:
第一阶段是自由放任阶段,在这个阶段我们主张对加盟团队的新成员不加任何干涉,完全放任他们释放出自己最本色的“自我”一面; 第二阶段是指引阶段,在这个阶段我们主张给团队成员一定的帮助和指引,引导他们逐步走向一个正确的发展方向,跟得上步伐的,也许正是企业所需要的人才; 第三阶段是强制入模阶段,这时我们主张要求团队的新成员必须与团队建立统一的诚信和价值观,即要求团队新成员必须认可企业的发展、企业的文化,摒弃属于“自我的东西”和“自恋怀旧”,无条件先入这个团队的"模"; 第四个阶段是刺激提升阶段,经过前三个阶段的观察与训练,淘汰那些不认同企业的发展和反感企业文化的人,则其余的人才就会与企业逐渐建立起相对统一的诚信和价值观,这时需要对他们进行双重刺激,包括物质刺激和精神刺激,以充分发挥他们的潜能,使其得到快速提升,跟上企业发展的脚步;第五阶段是激励发展阶段,作为领导者要给员工持续的、全方位的激励,使得人尽其才,才为我用。这五个阶段中的前三个阶段都属于人才识别的层级,第四个阶段属于驱动层级,第五个阶段属于激励层级。
人是世界上最复杂的动物,很多方面都是微观的、细小的,稍不注意就可能造成这样那样的被动。对如何留人才,如何让人才发挥作用,在公平的基础上,企业可以做出很多的选择。该花的钱要花,人才该满足的要满足。国内企业的人力成本一般来讲还是有一定上升空间的,只是我们因为管理不善,或者是缺少人才,工作效率太低,导致其他的管理或运营成本过高。假如我们在确定合理利润率指标的基础上,减少与人力资源直接成本无关的开支,而适度增加人力成本的投入(我们宁愿说是人力资本,而非成本),企业吸引人才的空间将更大。 对企业长远是有利的。

家族企业要转变为企业家族

一个企业从创建到强大,不可能是一蹴而就的。我们很多的企业特别是私营企业,刚成立的时候几乎没有什么人才加盟,主要靠的是一些亲朋好友这样的人力资源,企业之初的运作也谈不上什么管理,就是凭着裙带关系来经营。这就是所谓的“家族式管理”。随着企业的发展,更多外面的人才被吸收进来,他们带来了新的管理理念;而那些元老们却还在为亲是用。两种行为势必产生冲突。这样的矛盾会严重制约企业的发展,在这里我们要怎样处理呢?我认为应该要有壮士断腕的魄力,就是让这批不思进取的元老们退位,这也被很多人骂为“卸磨杀驴”。虽然压力和阻力都巨大,但是为了企业的健康长远发展,对这样的“元勋”必须处理:
第一,由于我们所处的这个时代是人类有史以来知识更新换代最快的时代,而所谓的老员工(或有功之臣)其知识面、知识深度和知识结构都已经老化,已经不能再适应企业发展的要求,而为其更新的成本又过高。企业以利润为第一目标,企业不是慈善机构,更不是养老院。虽然企业有很大的社会责任,但是其利润是第一位的,谁阻挠了这个目标谁就要被利润的车轮碾过。
第二,企业的岗位是有限的,关键岗位或重要岗位更是有限的,而老员工(或有功之臣)往往占据着这些岗位,并且这样的人经常会居功自傲,对新来的员工指手划脚。从企业的长远发展来看,从企业培养后备力量的角度来看,此些人要下岗!
第三,从激励企业其他员工来看,这样做有利于企业的其他员工始终保持着一种比较好的竞争心态,有利于企业内部竞争机制的形成,也有利于企业形成一种比较好的人才培养机制,也更有利于吸收外部新鲜血液的精华,因为空出的往往是重要岗位或关键岗位。
第四,从企业文化的形成来看,老员工(或有功之臣)代表着旧事物,他们往往对新事物持排斥态度,不认同现时企业文化,不能与时俱进,这就造成了企业中关键的环节缺乏创新精神,缺乏进取心,从而从整体上去影响企业文化缺乏创造力。
为了企业的发展,牺牲这部分人的利益也是不得以为之。对于老员工(或有功之臣)的被弃用,我们且把企业管理的人性化先抛开,而是以一种更理智或更市场化的角度来处理这个问题的。老员工(或有功之臣)同新员工之间的矛盾同新员工和企业之间的矛盾就是同企业文化之间的冲突。让一个家族企业转变成具有现代管理模式的企业家族,就必须建立起一种良性的企业文化。

企业文化同人才的关系

企业文化是企业领导倡导的,全体员工遵守的共同价值观和不断革新的一套行为方式。它体现为企业的价值观、经营理念和行为方式,在企业中像空气一样存在。对于高层领导人说,他一言一行和对事情的判断,不一定写下来,但却会影响到员工,成为内部的准则。对中层管理者来说,不仅要感受这种文化,更肩负着向下属传递文化的任务,他们是企业文化最重要的载体。对技术员工来说,他对企业文化的认同度决定了他主观能动性的发挥。员工的态度是直接反映企业文化的一种标志。企业文化的好坏最终是体现在行为上的。
随着“知识经济”时代的到来,人力资源管理因与人的密切联系使其重要性日显突出。应该看到,企业管理已经从强调对物的管理转向对人的管理,这是竞争加剧的结果。无论是管理领域的扩大,还是现有管理的提升,人力资源是基础、是前提、是根本。企业即人。如何选择、培育、合理使用、充分发挥每个人的潜能?如何赢取员工的献身精神,留住人才,实现企业长久稳定的发展?
目前大多数企业领导也深刻地意识到人才对于企业发展的重要性,但是对于人才认识大多数企业领导仍然停留在这样的认识基础上: 为什么我的企业用优厚的待遇,就是留不住企业需要的人才?
目前,在中国的企业员工存在一个很频繁的字眼,那就是“跳槽”,同时在这种浮躁的环境下,催生了昙花一现的流星企业,同时在社会上一大批壮志未酬的精英扼腕而叹,空谈壮志,龙泉壁上蒙尘。这样的现实造成了这样的结果:一方面,企业的领导挖空心思,费劲心机寻找企业所需要的千里马;然而另一方面,优秀的企业经理人感叹外来的和尚会念经,离开原来的企业而频频跳槽。用人的企业大吐苦水,埋怨现在的企业员工没有忠诚度;而企业跳槽的员工却深深带着被伤痛的心,怀着这里不是我们的归宿的伤感一路流浪。难道这两者之间的天堑就没有一道桥梁,可以将两者相连而沟通呢?为什么这样说呢?很多老板问:为什么企业员工只能与企业共甘而不能同苦?企业的领导人说,企业招聘的人才在短短的几个月鸟兽散,企业再去招聘人才,同样是一样的结果。当我们提出企业可否通过企业文化建设来解决这个问题的时候,这家企业领导带着满腹困惑,认为企业文化对于他们的企业并没有什么作用。他这样的说:“现在的人都很现实,都为自己着想,那里能和你想到一块去,这样的企业文化就是糊弄人!”听完这一番话,我们就能明白,企业有这样的领导,造成这样的结果并不是偶然,这是一种必然。因为在这位老板心中,他所奉行的就是“人本为恶”的理念,他对于企业的员工处处提防、处处小心,所以这样的企业根本就没有什么企业文化而言。孔老夫子说过:“己所不欲,勿施于人”,正是这样的道理。企业的领导都不相信你的员工,那么企业的员工又凭什么来相信领导呢?那么企业员工为什么要听领导的话,买力干活呢!就是这样的内耗过程中,两个极端的阶层都在关系着自己的利益,企业的利益无关轻重了。所以说企业领导就认为企业没有企业真正需要的人才,企业员工认为企业领导不重视人才,所以人才成为企业最大的心病,也是企业领导人没有业绩最有力的推脱词企业文化很重要。要是在公司里大家都很积极的工作,那自然会感染新员工,立志也只会是个别现象。但是,要是大家都很疲惫,离职的多了,人心就散了。在一种浑浊的企业文化里,失败是一种必然的结局。
21世纪是人才的时代,企业要做大做强不是喊出来的,而是要通过企业在技术创新,管理创新的基础上才能实现的,而人才正是技术的执行者和管理制度的创造者。因此企业必须重视各种人才,留住和利用他们的才智,将他们的管理技巧加以合理利用,充分发挥企业员工的各种才能,为企业的成长服务。寻找和培养人才让企业不断发展和壮大,实现共同的成就!

论企业文化与企业核心竞争力的关系

摘要: 企业文化通过全体员工的共同价值观的认识和行为规范, 不断溶于企业管理之中而升华。它是企业的灵魂,是企业生存和发展的源动力,也是区别于竞争对手的最根本标志。通过行为方式、创新精神、执行文化等的打造可以使企业生成强烈的认同感.凝聚力和生命力,从而不断铸就企业的核心竞争力。同时,企业文化为团队成员实现人生价值最大化提供了舞台。

关键词:企业 文化 竞争力
文化决定制度,制度决定技术,技术决定竞争力。在当今竞争激烈的社会中,企业要想取得成功,离不开良好的企业文化。企业的竞争实质上是企业文化的竞争。因此未来的竞争是管理的竞争,企业文化的竞争。文化已成为推动生产力发展的一种强劲的动力。没有好的企业文化,也就没有好的共同理念和远景,也不可能有创新的动力,更谈不上铸就企业核心竞争力。

一、企业文化的含义

企业文化是企业在长期的经营管理活动中所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和, 是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物,企业文化管理被普遍认为是企业管理的最高层次,包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。它也是一种管理思想和方法,以最大限度地统一员工意志,规范员工行为,凝聚员工力量,为实现企业的短期与长期目标服务。

二、企业文化与管理

企业文化溶于企业管理之中,具有目标的一致性。人们对于企业管理和企业文化认识的深化,既是一个历史发展过程,又是以经济力量的竞争、抗衡、较量的变化为背景。企业文化是一个信念、价值观、理想、最高目标、行为准则、传统、风气等内容的复合体,是一种精神力量,用于调动、激发目标对象做出贡献。比较确切的定义就是:企业文化是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。
这个定义实际上包括三个层次:价值观、信念和行为方式。因此企业文化与管理的关系主要表现在以下三方面:
首先,价值观是企业文化中相对稳定的要素,比如企业提倡“创新、执行、团队、价值”,都是企业的一种价值观念,也就是企业发展的最高指导原则,长期应该保持不变,除非企业经历了转型、重组等大的变革;其次,信念是支撑企业价值观的各种信条、观念,比如人才观、发展观、竞争观、营销观等,必须结合企业的行业特点、市场状况、竞争对手等来动态调整,是企业发展与竞争策略的指导思想;很多企业的文化建设只是停留在这两个层面,但是却忽略了企业文化的最重要部分即行为方式,行为文化是企业文化中最真实、最直接和最重要的部分,一个企业真正的文化并不是那些冠冕堂皇的“书面文化”或者“口头文化”,而是企业员工的行为方式,企业可以提倡“创新”,可真实的文化却是“小心驶得万年船”,企业可以提倡“团队”,可真实的文化却是“山头林立,各自为战”,可见忽视了理念与行为的一致性,企业文化就成为了形而上的“摆设”。企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应,但却可以加快可以发生化学反应的试剂的反应速度,提高原料利用效率。企业文化也是这样,很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造、兼并重组来解决,是硬性的,文化无法解决这些问题;但是有些企业业绩很好,薪资很高,可员工流动率还是很高,工作氛围差,满意度低,这就要靠文化的力量。通过注入优秀的企业文化,打造共同愿景,激活组织氛围,鼓舞员工士气,指明前进方向,让平庸的企业变得优秀,让优秀的企业变得卓越。
在管理中首先企业文化能解决人的问题,尤其是观念的问题。“道不合不同与谋”,这是中国人的古话,也是企业文化建设的核心,没有相同的观念,企业只能分崩离析,无法形成合力。
其次,在管理中各级管理者必须以身作则, 因为你的一言一行都代表了企业的文化。企业文化就是高层的做事风格,“上梁不正下梁歪”,高层以身作则是企业文化建设的关键,关系到企业文化的真实性和有效性。也是管理者在日产管理中能否形成巨大凝聚力的关键。
最后,打造执行文化才是根本。企业文化离不开企业管理。管理与文化,本身就是对立统一的关系。文化讲求氛围和心理契约,管理则讲求制度和外部规范,但这两者必须有机融合,文化中有规范,规范中有文化,只有这样才能让企业文化建设落到实处。文化离开管理的方法和策略会成为空中楼阁,管理离开文化的指导会沦落为赚钱工具。因此,把优秀的文化理念转换为企业的各项制度、员工的日常行为、企业的各项流程,并且坚决地执行下去,这样才能形成执行文化。美国西点军校200多年来一贯奉行的行为准则是‘没有任何借口’的执行,它体现了一种负责、敬业的精神,一种服从、诚实的态度,一种完美的执行能力。这一理念是提升团队凝聚力的最重要准则,成为了美国西点军校的执行文化。美国西点军校也正因为有这一理念而著名,200多年来为美国培养出三位总统,五位五星上将,3700多名将军和无数商界精英人才。

三、企业文化与企业核心竞争力

1、企业的文化将成为未来企业的第一竞争力
企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观的体现,是带不走、很难摸仿无法移植的东西。任何企业(包括高新技术企业),其产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力下功夫是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的,技术竞争力又是取决于制度竞争力的,制度高于技术,制度是第一竞争力。而制度是物化了的理念的存在形式,没有正确的理念根本不可能有科学的制度。因此,理念又高于制度,理念决定制度,制度决定技术,技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念,才具有最强的竞争力,才是未来企业真正的第一竞争力。试想一下,没有一种创新的企业文化理念和创新的激励机制,员工安于现状、不思进取,哪里谈得上技术的创新和产品的不断更新换代,企业就会在残酷的市场竞争中丧失优势而被淘汰。
创建于上世纪60年代末的耐克公司凭着不断创新的理念,不到二十年的时间就超越了阿迪达斯公司成为跑步鞋行业的龙头老大,市场份额超过50%。1975年, 耐克公司发明一种“华夫饼干”式的新型鞋底,这种新式鞋底上的小橡胶圆钉比市场上流行的其他鞋底的弹性更强,大受运动员的欢迎。结果这种鞋底为公司带来7倍的销量增长。精心研究和开发使耐克公司市场占有率不断攀升,上世纪70年代末耐克公司研究和开发部门雇佣的研究人员就达100名,投入的经费近400万美元,生产出140多种市场上最新颖、工艺最先进的跑步鞋,这些新鞋是根据不同脚型、体重、跑速、性别和不同技术水平而设计的,投入市场后使耐克公司的销售额从1976年的1400万美元急速上升到1979年的69400万美元,增长近50倍,创造了行业内难以想象的奇迹。相反,阿迪达斯公司却固步自封,面对强劲对手无动于衷,缺乏新的应对措施和创新的理念,最终把优势拱手让给竞争对手。
2、创新型企业文化促进企业的可持续发展
创新型企业文化是指创新已经成为企业的核心价值观,创新理念已得到员工的普遍认同,人们坚信只有创新,企业才能生存,才能发展。企业管理人员十分注重创新,并不断倡导创新,企业管理人员和广大员工都积极创新,敢于进取,敢冒风险,创新思想已渗透到企业上上下下人员的意识深处,并已成为企业员工的行为习惯。一个企业的核心竞争力往往体现在对创新文化的培育上。在与顾客的互动中,一方面输出企业对创新的实践,另一方面汲取对方对创新的需求。企业正是在这种创新的正反馈中不断地发展、壮大的。企业学习和创新是这种文化提倡的重要内容,企业鼓励不断创新并把这些思想表达出来。经营管理者深刻认识到只有不断创新,才能使核心竞争力动态化,同时使竞争对手难以跟踪模仿,从而创造持续竞争优势。
海尔在成长和发展过程中十分注重采取"企业文化先行"的文化战略。公司兼并企业时,首先向新企业派驻领导人员,依靠注入海尔文化理念和"OEC"管理模式等来激发被兼并企业的活力。海尔首席执行官张瑞敏认为,用无形资产来盘活有形资产是通过人来实现的,只有先盘活人,才能盘活资产,而盘活人的关键是文化先行,文化力先行,用文化力去盘活有形资产,这是海尔成长的最根本的文化战略。海尔制定了文化战略的大系统和实施这个大系统的三个子系统:企业内部系统(对于微观的企业员工)、企业外部系统(对于中观的行业市场)、企业快速反应系统(对于宏观政策的反应)。海尔文化是海尔的无形资产,包括企业理念和具体行为两部分,它和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作之中,贯穿于各价值链环节中。海尔精神是"敬业报国,追求卓越", 海尔人认为,追求卓越的核心思想就是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。许多的企业在学海尔的文化,而一直没有整体学成者。海尔的技术、品牌相对容易模仿,但要学海尔的企业文化,如创新文化,却非一日之功。也正是这一点将促进海尔逐步形成可持续竞争优势。
3、企业文化使企业产生巨大的凝聚力
优秀的企业都具有深厚的文化,只有当企业文化渗透到员工内心,形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念,员工真正明白企业追求的价值标准,才能自觉维护企业的利益,更加积极地投入到工作中真正做到自觉、自律、自学、自新。自觉是前提,自律是保证,自学是创新的源泉,自新则是创新的集中表现。 千里之堤,溃于蚁穴。每一位员工品格将直接关系企业文化这棵“大树”的成长,培育良好道德品格,树立企业全局观念是企业文化得以健康发展的重要保证。随着市场竞争的日益激烈,企业文化对增强企业竞争力具有越来越重要的作用。企业文化的核心内容是强调企业的价值观念、企业精神、经营之道、经营境界和广大员工认同的道德规范和行为准则。因此,它是无形的,又是能动的,随时都对企业的经营活动和行为产生重要影响和作用。这种影响和作用的结果之一就是能使企业产生巨大的凝聚力,而凝聚力是使企业 产生竞争力的重要因素之一。
企业凝聚力既然是一种力,对于企业这个力点来说,就有正向、反向和大小之分。企业只有消除反向力,才能产生竞争力,加大正向力,才能增强竞争力。 企业的成功需得力于“信念”的力量,以及信念对企业人员的吸引力。企业的价值观潜移默化,信念深入人心,全体员工的力量就会凝聚起来,企业不同层次、不同岗位的人员就会以此作为处理问题的准则,心就能想到一块,力就能使到一处,企业竞争力就会得到不断的提升。

4、企业文化使团队成员有了实现人生价值最大化的舞台
企业文化使企业形成了共同的理念和价值观,每一位成员为实现共同的远景而奋斗,同时在奋斗过程中企业以经营理念去激励员工,使员工释放出超乎寻常的能力。有了目标才能召唤和驱使人向前的自我超越,极大地提高员工工作的积极性和主动性,才能激发人不断学习新知识,从而达到员工对于生命崇高意义的追求,实现人生价值最大化。
企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。企业文化作为企业的第一竞争力,不仅树立企业员工的理想和信念,增强企业凝聚力。企业文化的目的是提高企业的竞争力,使企业在激烈的经济环境中取得发展和壮大。建立企业自己的文化,才能增强企业员工的凝聚力,使企业全体员工按着共同的理想和信念共同奋斗,在激烈的竞争中立于不败之地,最终实现企业与员工双赢的局面。

❷ 海尔集团产业选择的分析

海尔集团产业选择的分析:海尔作为一个多元化发展的企业,对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式, 一个企业能否成长,第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力,或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说:“一个企业的兴衰,70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说:“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样,人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之,一个企业倘若要成功,首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段,中国企业还无法形成组织化的结构系统,没有一个自身良好运行的system;巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家,而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。
西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场,企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。
企业家应该具备什么样的素质和能力呢?这是一个永远都无法定量检测的问题,更多地只能依赖于定性描述。
美国管理学协会花了5年时间,对4000名企业管理者进行了分析研究,从中选出了1812名最成功的管理者,发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力:
(1)工作效率高;
(2)有主动进取精神,总想不断改进工作;
(3)逻辑思维能力强,善于分析问题;
(4)有概括能力;
(5)有很强的判断能力;
(6)有自信心;
(7)能帮助别人提高工作能力;
(8)能以自己的行为影响别人;
(9)善于用权;
(10)善于调动别人的积极性;
(11)善于利用谈心做工作;
(12)热情关心别人,建立亲密的人际关系;
(13)能使别人积极而又乐观地工作;
(14)能实行集体领导;
(15)能自我克制;
(16)主动果断;
(17)能客观地听取各方面的意见;
(18)对自己正确估价,能以他人之长补自己之短;
(19)勤俭刻苦和具有灵活性;
(20)具有技术和管理方面的知识。
以上20条,有的属于才能,有的属于个性,还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。
在日本,则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中,“十项品德”包括:
1、 使命感。无论遇到什么困难,都要有完成任务的坚强信念。
2、 信赖感。同事之间,上下级之间保持良好关系,互相信任与支持。
3、 诚实。在上下级和周围关系中,都能真心真意,以诚相待。
4、 忍耐。具有高度的忍耐力,不随便在群众面前发脾气。
5、 热情。对工作认真负责,对同事与下级体贴关心。
6、 责任感。对工作敢于负责任,能充分发挥主观能动性。
7、 积极性。对任何事情都要主动,以主人翁的态度去完成。
8、 进取心。能在事业上积极上进,不满足于现状,始终保持勇往直前的精神。
9、 公平。对人对事都秉公处理。
10、 勇气。对于危险的工作能亲自动手,有向困难挑战的勇气。
企业家最不可或缺的素质和能力应该是:雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。
C(Capital)——资本
企业的组建与诞生,需要有资本的投入。企业的持续成长,需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长,再到最后成就为大型公司,必定是一个 “融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程,同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段,只要资本供血中断或出现资本短缺,企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业,也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力,它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明,一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业,一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史,实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本,它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会(比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会,今天进入航空航天和石油化工产业的机会等,都极其倚赖资本规模)。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本,它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。
在ECIRM模型中,“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点:(
1)资本规模,即资本量的大小,包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。
(2)资本成本或资本价格,即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。
(3)资本生成的速度,即融资的时效性。努力做到资本生成规模大,成本低,速率快,应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。
人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。
围绕资本生成的“规模-成本-速率”要求,我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣:
公司现有的或存量的资本实力(含存量资产和现有资金)。
公司的资信质地,比如资产的质押能力强还是弱,财务报表情况是否符合资本提供者的要求,公司是否具备上市条件等。
公司的融资渠道,即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。
公司的信誉。
公司的资本运作能力,比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。
&资本的赢利模式:是收取固定收益还是分享剩余收益,是分享经营利润还是寻求资本增值?总之,成功的公司或者竞争为王,或者垄断制胜,终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业,必须确立资本信誉,擅用金融工具,广开资本通路,拓宽金融渠道,扩大资本规模,擅长资本运作,努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。
I(Instry)——产业
一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说:“制定战略很重要的一步,是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的,这种重要性至少体现在两方面:
首先,产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示,一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的:买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为,当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候,产业竞争将必然趋向激烈,激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此,企业为追求满意的赢利,就应该找出最佳的产业定位,以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出:“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。”
其次,产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品,市场总量小,产业规模不够,局限于该领域的企业,即便竞争为王成了该领域的垄断性企业,也不足以成就蓝筹规模。为了说理,我们无妨往极端里说,如果是卖茶叶蛋、做打火机,那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业,在产品和产业选择上,要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模(比如石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等),要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然,企业的成就也有一个成长的过程,它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下,企业成长的一个其典型路线往往是,从一个产品做起,然后是多个相关产品,然后是由多个相关产品组成的一个产业,然后是进入相关产业,最后甚至进入非相关产业,最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。
一个特定公司在ECIRM模型中“I--产业”要素的质地优劣:
(1)产业规模,即产品市场及其利基的总量大小。
(2)产业的竞争结构和产业吸引力。
(3)产业盈利模式。
(4)产业政策:包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。
(5)公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。
(6)公司经营特定产业的效率优势。
一个志在长远的企业所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验:
(1)公司所在或拟进入的产业,其市场和利基规模足够大吗?产业趋势是增长还是衰退?
(2)产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗?演变趋势如何?公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平?
(3)公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗?公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗?
(4)政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗?公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策?
(5)公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗?这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗?
(6)本公司是该项业务的最佳拥有者吗?或者说,本公司能以最优效率从事该项业务吗?如果不是,则意味着:第一,本公司从事该项业务没有最后的竞争优势;第二,其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务,所以如果本公司出于某种因素(比如为了配套其它业务)确实需要该项业务,它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得(即从效率更优者那里购入)。
总之,企业在产品和产业选择上,必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业,而且必须有能力创造产业利基,主导产业秩序,领导产业升级换代。
R(Resource)——资源
资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能(Skill)和能力(Capabilities)。这些资源,可以粗略地分类成: (1)天然资源:比如矿藏、土地、水利、景观、气候;
(2)物质资源:产品、技术、装备、资产—甚至是存货;
(3)人力资源:团队、技工、熟练工、低成本劳工等;
(4)市场资源:品牌(产品、人力和资本市场)、营销网络、客户、供应商;
(5)公共关系资源;
(6)从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。
首先,资源决定着企业能做什么,即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程,都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营,拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。
其次,资源决定着企业能做多大,即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的,在一定的生产函数或技术水平下,企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源,只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小,获取或积累增量资源的速度,制约着企业的成长速度。
再次,资源决定着企业的竞争优势。
基于资源的公司战略观认为,公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面:
(1)选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。
(2)确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。
(3)建立公司的资源基础,填补资源缺口。当然我们也注意到,由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性,将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变,现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源,通常是使公司陷入行动惯性的元凶。
在ECIRM模型中,我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣:
(1)资源保有量。
(2)基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。
(3)公司获得资源的规模、成本和速度。
(4)公司所处的资源环境。
总之,任何一个产业,都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营,都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则,企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”,货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。
M(Management)——管理
当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后,如何保证企业组织在运营上的有效,从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用,就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中,“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。细分言之,ECIRM模型中的“M--管理”,包括(1)公司治理结构,(2)决策体制,(3)组织结构,(4)机制和流程,(5)责权利体系的安排和落实,(6)绩效考核和薪筹体系,(7)企业文化和(8)企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。
企业人都知道,上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵,都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策,企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率,业务流程的失当将导致成本居高不下,企业文化的失败将造成客户满意度下降,考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中,我们很容易观察到这样的企业:它们有着丰厚的资源和充裕的资本,占据着重要的产业位置,但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约,整个企业管理落后、效率低下,造成资本闲置,资源浪费严重,市场竞争力缺乏,最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之,要成为蓝筹公司的企业,必须具备良好的管理,确保组织运行效率。ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理,是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看,一个公司的成长过程,就是不断地优选企业家,持续地聚集资本,占领最有规模和最有盈利能力的产业,整合和控制相应的产业资源,持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个成长过程中,任何一个要素的短缺或滞后,都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看,综观国外成熟市场经济体里的那些著名公司,它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性,但在这五个方面却有着高度的一致,即:
(1)企业家——优秀的企业家;
(2)资本——良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路;
(3)产业—— 市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置;
(4)资源——良好的甚至是独占性的产业资源;
(5)管理——足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题,都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。
一个企业能否成功,取决于:
1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质;
2、五个要素之间的适配性;
3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。
4、五个要素构成的企业整体,作为一个系统,对外部经济环境演变的适应性。
需要特别指出的是:
第一,企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同所指的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念,岐义丛生,人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派,不同的学者往往有着不同的资源内涵界定;同样是“管理”一词,在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中,五个要素的概念内涵也是特定的,与其它语境下的概念内容有出入。
第二,现实中的企业成长过程,往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的,而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说,可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源,可能是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源,可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业,也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入,等等。各种情势,不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程,五要素之间的平衡是阶段性的,不平衡是永恒的。
造就大公司,需要致力于五方面的战略行动:
其一、立足长远,致力于构建ECIRM战略的完整版图,而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来,这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱,蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位,在他们的思维里,稳定的企业盈利是企业长治久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家,应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图,从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候,主要依据不在于它的中短期盈利多寡,主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中,缺失任何一个或若干个,企业都将行而不远。
其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。
1、企业家:永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄,企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业,必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化,或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力,或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。
2、资本:全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道,在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势,营造企业的资本竞争力。
3、产业:尽量淡出规模不足的行业,集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业,而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。
4、资源:不遗余力地发育、整合和控制产业资源,扩大资源的规模,改善资源的品质。
5、管理:完善公司治理机制,优化组织结构和业务流程,塑造良好的企业文化,持续提升管理水平,促进企业运营效率。
其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合,推动五要素的结构优化。任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构,这个结构的形成或者因为天然的原因,或者因为历史的原因。一个致力于成为蓝筹公司的企业,必须因应发展的需要,随时检视自己ECIRM五要素的适配性,并持续地推动五要素的结构优化:或者基于资源重组业务和发育能力,或者基于业务重组能力和整合资源,或者基于能力发育资源和重组业务。
其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素,都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进,有的往那个方向演进;有的发展快些,有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时,还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则,过量的要素将形成闲置和浪费,不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进五要素的努力中,补长短板的边际效果最大。所以,企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性,重点是发现“短板”、补长“短板”。
其五、对外部经济环境变迁作出适时反应,或者引导环境朝有利于自己的方向改变,或者改变自己以适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中,企业更多地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后,大公司往往有着足够的产业势力,这时候公司可能主导产业的秩序和业态,领导产业的走势和方向,就是说它能在一定程度上改变环境。

❸ 海尔集团的质量方针是什么

质量方针
优秀的产品是优秀的人干出来的
高标准 精细活 零缺陷

其他海尔理念
1、生存理念
永远战战兢兢 永远如履薄冰
2、用人理念
人人是人才 赛马不相马
你能翻多大跟头,给你搭多大舞台
3、质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的
高标准 精细活 零缺陷
4、品牌理念
国门之内无名牌
如果在国内做得很好,不进入国际市场,那么优势也是暂时的.
资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂
5、营销理念
先卖信誉 后卖产品
6、市场竞争理念
打价值战不打价格战
7、竞争理念
浮船法:只要比竞争对手高一筹,半筹也行;只要保持高于竞争对手的水平,就能掌握主动权.
8、市场理念
创造市场:只有淡季的思想,没有淡季的市场;只有疲软的思想,没有疲软的市场.
9、出口理念
先难后易
首先进入发达国家,创出名牌之后,再以高屋建筑之势进入发展中国家.
10、资本运营理念
东方亮了再亮西方
11、海尔技术改造理念
先有市场 再建工厂
12、技术创新理念
创造新市场,创造新生活,市场的难题就是我们创造新的课题.
13、职能工作服务理念
您的满意就是我们的工作标准
你说的其他的发展不知道是什么意思,是说你在海尔的发展空间呢,还是海尔的发展方向呢?
个人在海尔的发展空间要看个人的强项,海尔会针对个人的专长制定相应的发展规划,至于海尔的发展方向就是要做世界家电品牌的第一

❹ 海尔集团能否代表中国国有企业改革的发展方向

海尔不能代表国有企业的改革方向,国有企业的改革方向是随着国内形式及发展需求来应变的,要由国资委,财政部及相关部门的配合完成,现在多数国有企业都是像海尔一样走的股份制模式,都走向了控股国有企业,上市了.

❺ 海尔公司具有那些优势

优势太多,唯海尔竞争战略的模式独特。其绿海、红海、蓝海战略思路清晰,定制目标全面,着实是现有企业市场中空前强大的技术展示、成本竞争。相关概述及特性企业战略概述 企业战略是指企业从现在走向未来的总体思路和一整套谋划、策略体系。为了适应未来环境的变化,企业总是要从现实中发现、把握代表未来的某些因子、要素,并以它为根据,制定长期生存和稳定发展的全局性和长远性的策划与设计,使这些因子、元素长大,并由此形成企业以现实为根据的长远目标,把战略的思想和理论应用到企业管理当中,它同时包括不同层次和不同环节的内容。 竞争战略的模式 1.竞争战略的模式之一:红海战略 一般认为,现代管理学意义上的战略管理理论始于20世纪50年代,以安德鲁斯和安索夫为代表的经典战略管理理论,分析了企业组织的优势、劣势以及环境给企业所提供的机会、威胁(即SWOT分析法),在此基础上,企业应如何制定战略。 现在被称之为红海战略的实践由来已久,但其正式产生却源自战略管理专家迈克尔·波特20世纪82年代的代表著作《竞争战略》和《竞争优势》。自20世纪80年代以来,由波特著作所奠定的竞争理论主导了该领域的大部分时间。从这一理论出发,企业普遍通过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力,这便是被称为以竞争为中心的传统的“红海战略”。由于该战略倡导企业之间的直接竞争,后又被称为“血腥竞争”模式,所谓“红海战略”中的“红”即是鲜血的含义。 红海战略的局限性表现在以下两个方面:首先,在产业分析中,忽略了企业内部条件的差异,认为竞争战略在很大程度上依赖于对高利润产业的正确选择,容易误导企业为追求高利润而进入自己不熟悉的领域,盲目采取多元化战略。事实上,同一产业内,企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。其次,波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法,但并没有指出如何根据重要性来确定企业的核心竞争优势。 2.竞争战略的模式之二:蓝海战略 针对“红海战略”导致零和竞争的问题,为了寻求摆脱血腥竞争的战略,来自欧洲工商管理学院的学者钱·金和勒妮·莫博涅提出了“蓝海战略”理论。 在两人合著《蓝海战略》一书中,作者提出:要赢得明天,企业不能靠与对手竞争,而是要以创新为中心,扩大需求,开创“蓝海”,即蕴含庞大需求的新市场空间,以走上增长之路。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方都创造飞跃的价值,使企业彻底甩脱竞争对手,并将新的需求释放出来。 《蓝海战略》的最大贡献就是提醒企业家,不要将企业的经营方向仅局限在自己已经熟悉的本行业内与同行恶性竞争,而要以“价值创新”的方式开拓还没人进入的新领域,面前就会出现一片蓝海。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素,剔除和减少产业现有的某些价值元素,企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”,即以较低的成本为买方提供价值上的突破。 《蓝海战略》为企业甩脱竞争提供了一套系统方法,该战略模式创造性地提出了以创新性代替对抗性的新企业战略思维,但其缺陷同样显而易见。从一般意义上分析,在一个正常的商业社会中,绝大多数的行业应该是低利润的,只有少数行业才是高利润;在一个行业中,只有少数顶端产品是高利润的,而绝大多数企业应该是微利经营的。竞争是商业常态,也是商业生命力的表现形式。《蓝海战略》更像给企业描绘了一个美好的,没有竞争的市场领域,这很像“海市蜃楼”。 绿海战略概述 如上所述,红海战略与蓝海战略分别代表了企业竞争战略的不同模式,分别适用于不同的竞争阶段与产业环境,现在看来,两种战略竞争模式都有各自的应用前提,也有其不足之处。当前,随着客户经济时代的到来,以互联网技术产业化为背景的(企业)价值链、(企业集团)供应链作用的日益凸现,企业竞争从做品牌升级到做标准,以及经营垄断取代传统垄断等企业战略管理乃至整个经济运作的空前大变革,都要求人们更进一步地认识核心能力作为企业生命线的战略意义和地位,要求人们更进一步把握打造卓越核心能力机制的要领,要求人们更进一步地发挥核心能力的作用。由个别企业模式战略转型表现出的根本机制特征以至公司经济向客户经济的战略转型正在日益成为企业成长和发展的第一主题。换言之,如何在以往企业竞争战略范式的基础上,根据新的实践、新的课题和新的需求进一步划清一系列亟待明晰的界限,以核心能力的优化、再造为主线,具体、有效而大幅度地推进其企业主体创新以至整个商业模式的战略转变,便成为企业实现可持续成长的当务之急。 绿海战略的九大特性 1.构成企业赖以生存发展平台之各类“海”的决定性要素,是用(客)户群 而不是通常所谓的市场传统思维中用(客)户同企业(产业)交织在一起的所谓“市场”。传统的所谓“市场”实际上是一个有些含混的概念。正是这个概念的混淆,经常使企业失去真正的主攻方向,把同行当成了必须与之厮杀的首位敌人。这样,多少年来红海战略盛行就成为必然了。我们要给出的绿海战略首要的一条就是企业家们要认识到只有用(客)户才是能决定企业命运的“市场”。而蓝海战略把由用户+企业的所谓“市场”当作主攻目标,并以之建构生存平台,正表明上述红海战略屡屡失误而蓝海战略仍然没能走出“百慕大三角”的缘由所在。我们以为,解开死结的第一关键在于,应在竞争战略中导入绿海战略模式。要如此,首先必须解决的课题就是把市场的概念转变到用(客)户上来,明确认识到企业的经营目标是客户。 2.企业竞争战略显示的主攻方向是客户群,但应当是已知的客户群,而非未知的市场空间 旨在超越“红海战略”的“蓝海战略”的又一重大问题在于,把未知市场空间当成主攻方向。不知道在企业实践中市场(主攻方向)是不能假设的。大量的事实告诉人们凡要想在实际运作中获得成功的企业,都必须下大气力找到自己真正能实现(供求)价值曲线对接的客户群,并以此作为战略主攻方向。从客户经济的商业范式视角上看问题,一个极重要的创新理念是:必须从过去仅仅作为“营销”(今天已变为“营消”方法)的“市场细分”中走出来,彻底按照“谁——什么——怎么办”的战略定位机制,建立全新的绿海战略(以人、以客户为本的战略)定位机制。显然,仍然停留在“营销”而非“营消”上,便是事实上仍然难逃“红海战略”之悲剧的“蓝海战略”的问题所在,而作为正确奋斗方向的“绿海战略”则以真正现实的价值曲线对接为准则。 3.企业总体运营中心机制的构建,是一个以微笑曲线为载体的企业核心能力机制链 实践表明,企业总体战略的制定、执行和把握,总是依托一个企业总体运营中心的,不论是LG战略模式上的以“设计为中心”,还是青啤“二截棍”战略模式的以营销为中心,或者是耐克的UPS,他们事实上都是“大CRM”,都是整个企业已形成或正在打造微笑曲线的企业价值曲线总体对接机制,都不是个别环节机制,这是所有正在向客户经济“营消”范式过渡的企业都必须实施的第三大战略转变:从做个别环节机制向总体运营中心机制转变。 4.绿海战略全部战略运作的原点,是整合的总体优势,而不是个别环节优势 企业全部战略运作的原点只能是企业对接点优势,而这个优势原点只能是指整个企业价值链圈环所有环节都要同用户对接好,由此打造出来的优势,不是个别环节优势。由传统的红海战略向绿海战略过渡就要求企业从既往的某一二个环节的核心优势向企业整个核心优势全面转变。 5.企业的价值创新是指以客户价值主张为主导 在互动中,由企业实现的价值创新,不是离开客户价值主张,离开企业与客互动而由企业闭门造车式的价值创新。事实越来越表明,传统的那种离开客户,企业自己在不知道市场目标方向的所谓价值创新,在今天越来越行不通了。张瑞敏首次提出的海尔集团正在大力实践的“人单合一”的T模式具有划时代意义,正在于此。也正是在这一点上,后起的蓝海战略并没有超越前期的红海战略。此两者之共同点都在于把价值“抽象”化了——不见主体;主观化了——企业假定产品是能卖出去的;非实用化了——只管企业“卖出去”而不管用户实际的消费情况如何。现在实施绿海战略的任务是迫切要求人们从非客户主导的价值创新向实实在在的客户价值导向的价值创新过渡。 6.竞争结构的新辨识,要明确意识到是竞争体系不是竞争体系 既往红海战略的悲剧就在于实施了“竞争战略”而非“竞争战略”。蓝海战略仍然未能解决此一问题,甚至未曾给出这个问号。只要是前者,那就仍然摆脱不了红海的命运。“竞”与“争”是不同的,正如古人言,同向为竞,相向为争。世界上一切的企业经营运作都是要力求1+1>2的。问题是只要无客户的介入,只要是企业没有为用户生产出物美价廉的产品,因而他不买账的话,你就休想有什么1+1>2的结果。因此,这就是每个想成功的企业都必须把为客户生产价值亦即“企客竞争”放在第一位,然后才谈得上企业与企业之间的竞争。由此可见,这是一个由三种不同性质的竞争构成的整个竞争体系。第一个是每个企业同它与之互动的用户之间的竞争体系。它是三个竞争体系中核心和本原的竞争体系,是作为企客一体化单元性的体系;第二个是不同企客一体化单元之间相互竞争的经济运作竞争体系;第三个是大战略联盟体系之间甚至网与网之间的单元集群相互竞争体系。 7.核心技术定义的重新界定 简言之,要区分它究竟是复合内涵核心技术,还是属于过去的单一内涵核心技术。以往红海战略的悲剧往往同单一核心技术相联系,从绿海战略视角看问题,包括蓝海战略在内的既往的核心技术定义,大半失之偏颇,失之单一。而客户经济下的绿海战略,要求人们对核心技术的定义,起码应从三个视角上进行: 一是直接由本企业打造出来的。如专为本企业制造某一大机器生产的核心部件,且最终产品定能卖出; 二是从其他企业购进的某一机械,因为是更大机器的部件,在卖家手中不算核心技术只有被买家买走,安装到新的更大的机器中,而这种新的更大的机器又售出了它才成了核心技术。如GE发动机卖给波音后才成了核心技术; 三是在市场化、标准化后,因为经营模式的优越,使得在别的企业为同质化的技术,在卓越公司中被打造成差异化技 8.坚持消费者剩余价值最大化 在当前的客户经济时代,企业最需要转变的观念就是,应当追求顾客或消费者剩余最大化,而不是传统理念中的追求企业经营利益最大化,这便是全部企(业)客(户)互动运作问题的本质。在现代市场经济中,剩余价值已不仅仅在企业内部为利益相关者瓜分,更不能仅仅由资本所有者独占。那个时代已一去不复返了。现在是以顾客要不要(产品),肯不肯买账——因而,顾客也(首先)参与剩余价值分割——即顾客所得“消费者剩余价值”大小为判断的时代了。红海战略的每个失利与蓝海战略不明了的要害、谜底正在这里。只要是坚持消费者剩余价值最大化方针,企业的利润也就包含其中了。必须明了一个平凡而伟大的真理:客户价值(最大化)是主产品;企业利润(最大化)是副产品。接下来的焦点便是要找到一个又一个的以用户价值点为中心的创新价值链圈环。在这里,多元化是绝对的,它不是前向的就是后向的,而专业化是相对的。 9.创造客户需求 应当指出的是,这是在明确客户群,明确其消费后的创造需求,而不是在没有明确其客户群目标下的创造需求。此二者的根本区别在于:是以“销售”为中心的需求,还是以消费为中心的需求;是以“卖出去”为目标的需求,还是以“消费完”使用价值(价值实现)为目标的需求。这正是蓝海战略忽略了的问题,却又是企业真正得以从红海战略迈向绿海战略的又一大关键环节。现在企业最紧迫的任务之一就是从传统的无目标地创造客户需求向有目标地创造客户需求过渡。完成了明确客户群的消费环节,这也是绿海战略最终得以实现的逻辑终点。 总结 虽然就发展阶段而言,绿海战略属于从传统的红海战略、蓝海战略中脱颖而出的研究前沿性与颠覆性战略的新思想,但它并不是对以往那些战略模式的全盘否定,而是扬弃与继承。在实际商战中,红海战略与蓝海战略仍然有大量的适用空间,因为企业所处的经营环境往往不由企业自己决定,而是外界强加的,因此,企业的经营战略有时是由确定的外界环境诱导出的,而并非完全由企业自己所选定。不同企业所拥有的资源禀赋也是不同的,对一个企业适用的成功战略对另一个企业就未必合适。另外,某一个战略模式的应用并不是一劳永逸的,而是需要根据企业的成长状况不断地进行调整。各种战略模式之间的界限也并不是完全截然分开的,随着企业经营规模、阶段与环境的不同,各种战略模式也存在着相互转换的可能性。当然,企业经营不变的原则永远是趋利避害,选择能够不断提升企业竞争力,保证企业永续成长的战略。从这个意义上说,企业选择何种战略模式只是选择不同的经营手段,而保证企业可持续发展才是最终目的。 绿海战略虽然是一个相对新颖的范式,但实际上在各种商战中却不难发现它的影子。即使在《蓝海战略》一书中所列举的从手表业、葡萄酒业、水泥业到电脑业、汽车业甚至马戏业中众多企业的经营经验中,都包含着绿海战略的经营思想。例如书中所列举的瑞士Swatch手表的案例。Swatch在创业的时候,整个手表产业已经是一个充满血腥的红海,但Swatch巧妙地在手表中加入了时尚的元素,并同时降低了产品的价格,一举纠正了人们关于瑞士手表都是高价位的传统观念而大获成功。从绿海战略的视野看,Swatch手表的成功就是把顾客放在首位,充分挖掘出人们在使用手表时的各种需求所致。这方面的一个最新案例则是大众公司的成功战略转型。 已故管理大师德鲁克曾形象地指出,“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。据统计,世界上每1000家破产倒闭的大企业中,就有850家企业是因为企业家决策失误造成的。有报道说,发达国家的企业家花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60%,而我国企业经营者对此有深入思考和研究的却不多。制定发展战略历来是中国企业的“软肋”。当前,在经济全球化与信息化的背景下,国内企业要立足于企业竞争力的培养,强化战略管理思维,加强战略管理,选择适当的发展模式与战略,特别应当积极实施基于客户经济理念的绿海战略,以实现企业的可持续成长。

❻ 海尔公司的战略管理

1984年,海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂,为了发展,这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线,随后,从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”事件,海尔坚持打造自己的品牌,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生。1992年开始海尔从一个产品向多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产在最短的时间里把规模做大,把企业做强。接着海尔产品批量销往全球主要经济区域市场,并建起自己的海外经销商网络与售后服务网络,海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。随着时间的推移,海尔集团已经成为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球已经建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

分析:
现代管理之父彼得-德鲁克说过“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”战略一词最初应用于军事领域,就是指作战的谋略。将军事上的战略思想运用于公司的经营管理之中,便产生了企业战略,所谓企业战略管理,就是指企业为适应外部环境的变化,为使企业长期、稳定发展,实现既定战略目标,而展开的一系列事关全局的战略性谋划与活动。
那么究竟是什么样的企业战略使海尔从一个濒临倒闭的小厂一步一步向前发展并最终走向世界名牌的呢?我认为海尔成功的战略主要有以下三个:一是海尔的名牌战略;二是海尔的多元化战略;三是海尔的国际化战略。
一、 海尔的名牌战略
品牌是企业产品市场形象的代表,产品形象靠品牌来树立,海尔的品牌战略是:坚持打自己的品牌——出口创牌而不是出口创汇。海尔品牌首先代表着海尔产品的高质量。
从1984年到1991年,在这一阶段的7年时间里,海尔实施的是名牌战略,通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务,探所和积累了企业管理的经验,在国内创立了海尔的名牌形象,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。这一时期,海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”、“用户永远是对的”、“先买信誉,后卖产品”、“无搬动服务”等理念,并在日常管理中坚持不懈地予以实施。这期间,中国的许多企业都是急功近利地扩大产量,1998年,万宝的产量达到100万台,而海尔的产量却只有10万台,不是海尔没有能力和条件扩大产量,而在于它看到了未来的市场趋势是抓质量。等到消费者开始挑剔产品质量的时候,海尔冰箱的高质量就凸显了出来,其他冰箱厂的产品出现了积压,海尔的产品却供不应求。海尔认为,企业只有拥有在世界上有知名度的品牌,才能在国际市场上获得超额利润,才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。因此,海尔在产品出口时坚持打自己的品牌,而不仅仅以创汇为目的。
二、海尔的多元化战略
多元化战略,是指一个企业同时在两个或多个行业从事经营活动,以期达到战略目的的总体规划。多元化有以下几个有点,可以分散投资及就业风险;通过多元化经营可取得范围经济的效果;可实现交易内部化,从而减少交易成本。
通过实施品牌战略创立了海尔的品牌形象之后,海尔已不满足于单一产品和小规模生产的局面,海尔知道:品牌加规模是企业在市场竞争中利于不败之地的重要法宝。因此,从1992年开始,海尔从一种产品开始向多种产品扩张,全面实施多元化战略。通过兼并、收购、合资、合作等手段,迅速由单一的冰箱产品进入冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域;1997年,以数字彩电为标准,海尔又从白色家电领域进入黑色家电领域;1998年,海尔又涉足国外称之为米色家电领域的电脑行业。在进行扩张是,海尔以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,坚持以无形资产盘活有形资产,即以经过实践检验的具有海尔特色的先进管理理念、管理方法盘活被兼并企业的员工,进而盘活企业的闲置资产,既保证了资产运营的成功率,又实现了低成本扩张。达到了在最短的时间内把海尔的规模做大,把企业做强的目的。张瑞敏还提出了新行业选择的两大原则:意识把自己熟悉的行业做大、做好、做强、在这个前提下再进入与这个行业相关的产品领域。先是发展与相关系数接近的产品,在发展与相关系数较远的产品,再发展与相关系数更远的产品,甚至进入一个新行业的前三名。就这样,海尔一步一步占领了家电市场。
三、海尔的国际化战略
企业国际化战略是指企业为了寻求更大的市场、更好的资源,获取更多的利润,突破国家的界限,向国外发展的业务,参与国际分工和交换,实现科技开发,原材料供应,生产过程,市场营销,信息传播,人力资源,组织形态等某一方面或几方面国际化的过程。
随着世界经济一体化步伐的加快,世界经济日益向国际化、区域化、集团化方向发展,一个有着更为广阔意义的全球市场正在形成,与此同时,改革开放的中国正在一点前所未有的态势进入世界经济体系,在这种情况下,开放经济条件下的企业面临着“国际市场国内化,国内竞争国际化”的局面。为了与国际接轨,同时也为了振兴民族工业,海尔提出了创国际名牌的战略,并于1998年全面开始实施。海尔认为企业国际化的标致主要有三点:一是市场国际化——企业生产的产品批量销往全球主要经济区域;二是营销国际化——企业有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务;三是产品国际化——企业由于一定知名度、信誉度与美誉度品牌的产品。在世纪运作中,海尔坚实打海尔品牌出口,创造性地提出与应用了“先难后易”、“出口创牌而不单纯创汇”、“三个三分之一”的国际化战略,取得了国际化经营的巨大进展。
结论:海尔能从一个濒临倒闭的小厂发展为国际化的大企业,名牌战略、多元化战略和国际化战略的正确选择贡献了巨大的力量。一个企业要想在市场激烈的竞争中不断壮大,必须要做好自己的企业战略,企业战略的选择不仅要有恰当的方法,而且要全面的对影响战略的各种因素进行考虑,并从多种战略备选方案中挑选出最适合自己企业的战略类型,只有选择好正确的企业战略,才能为企业的发展奠定坚实的基础。

❼ 海尔集团的发展前景

像韩国三星,日本索尼,等这样的超强实力,超强竞争力,世界各国消费者都喜爱的世界品牌常青树。

❽ 海尔国内 现状分析

总体不怎么样。买了海尔产品倒了八百辈子的霉。
看来领导也不一定是好样的,出来的产品就这亇档次。设计理念差,质量差,服务还跟不上。

❾ 海尔集团的经营理念是什么及其他的发展

我是海尔的
海尔理念
1、生存理念
永远战战兢兢 永远如履薄冰
2、用人理念
人人是人才 赛马不相马
你能翻多大跟头,给你搭多大舞台
3、质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的
高标准 精细活 零缺陷
4、品牌理念
国门之内无名牌
如果在国内做得很好,不进入国际市场,那么优势也是暂时的。
资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂
5、营销理念
先卖信誉 后卖产品
6、市场竞争理念
打价值战不打价格战
7、竞争理念
浮船法:只要比竞争对手高一筹,半筹也行;只要保持高于竞争对手的水平,就能掌握主动权。
8、市场理念
创造市场:只有淡季的思想,没有淡季的市场;只有疲软的思想,没有疲软的市场。
9、出口理念
先难后易
首先进入发达国家,创出名牌之后,再以高屋建筑之势进入发展中国家。
10、资本运营理念
东方亮了再亮西方
11、海尔技术改造理念
先有市场 再建工厂
12、技术创新理念
创造新市场,创造新生活,市场的难题就是我们创造新的课题。
13、职能工作服务理念
您的满意就是我们的工作标准

你说的其他的发展不知道是什么意思,是说你在海尔的发展空间呢,还是海尔的发展方向呢?
个人在海尔的发展空间要看个人的强项,海尔会针对个人的专长制定相应的发展规划,至于海尔的发展方向就是要做世界家电品牌的第一

❿ 海尔存在的未来发展方向及应对方法

海尔现象有多种解释。
其一是正面解释,是指中国青岛海尔企业短期内做大做强、迅速崛起成为海尔集团的现象。自青岛诞生17年来,已经达到73亿美元的规模,目前是中国最大的洗衣机制造商,也是世界第二大冰箱厂家。海尔的产品涉及许多领域,如海尔洗衣机、海尔冰箱、海尔热水器、海尔空调、海尔电视、海尔手机、海尔电脑等等。海尔仍然是社会主义企业,属于集体所有制,不过海尔已经涉足国际市场,过去12年在菲律宾、伊朗、美国南卡州Camden等建立了13家海外工厂。海尔在美国最畅销的产品是115美元的迷你冰柜,供大学生在宿舍使用,去年售出2亿美元。去年7月,海尔在曼哈顿中城花费1450万美元购买了地标性建筑Greenwich Savings Bank大楼。海尔主管海外业务的副总裁Chai Yongsen说:“我们的目标是成为世界第三大电器制造商。”(前两位是Whirlpool和 Electrolux )。不过,电器分析师和竞争对手指出,海尔在海外的兼并看起来并非乐观。例如,海尔涉如金融服务、个人计算机等非相关领域,此外,海尔债务负担很重。
其二是负面解释是指海尔在原先起家的传统家电制造业干不下去了,然后就从过冷、最需要钱的制造业抽出大笔资金转投到过热的部门如GDP工程、炒楼炒股、房地产开发而造成了楼市股市泡沫、经济过热的现象。实际上只跟GDP工程的有关部门是过热的,这个总量只有30%,其他70%的制造业基本过冷。那么这个30%是哪些部门呢?去年是地产、钢铁、水泥、政绩工程、形象工程,替他们融资的银行,大型国企,证券公司等等,这几个部门是过热的。与我国民生息息相关的制造业部门呢?基本过冷。

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