方正集团人事地震

1. 方正总裁祁东风离职 董事长方中华代总裁职务

在中国高科技领域，北大方正已成为人们耳熟能详的企业。10多年的创业发展，方正在中国高新技术史上留下了深刻的烙印。如今的方正已经拥有4个控股的上市公司：方正控股有限公司、方正数码有限公司、上海方正延中科技集团股份有限公司和马来西亚方正有限公司，17家独资、合资企业，员工约5000人，总资产60亿元。仅有十几年的发展，方正就能获得今天的成就，方正有什么秘诀吗？方正的优势在哪里？
“第一桶金”
二十世纪七十年代，当时日本流行的是光机式第二代照排机，欧美流行的是阴极射线管第三代照排机。王选教授早在1976年就做出了一个卓有远见的决策：跳过第二代和第三代，直接发展第四代激光照排系统。
王选教授引领的“告别铅与火，迎来光与电”的新技术革命浪潮，由此不仅揭开了中国知识经济的序幕，更赋予科技创造文明、知识造福人类以深远而实在的意义。
“方正排版系统”是方正起家的法宝。20世纪八九十年代，该产品已强劲的势头横扫国内外出版软件市场，不仅占据了国内外市场的绝大部分份额，而在国内外也夺取了不少领地。“方正排版系统”取得的卓越成就不仅是方正的骄傲，也是中国软件业的骄傲。
创业初期
1978年党的十一届三中全会之后，随着党的工作重点转移到经济建设上来，中国也从此拉开了改革开放的序幕。也就是在这种历史背景下，在20世纪80年代中期的“中关村电子一条街”上，各种各样的科技企业如雨后春笋般地被催生出来。
1985年初，北大物理系讲师张玉峰和其他4位教师筹备了北大科技开发部，在未名湖畔一间10平方米的小屋里，靠着北大提供的3万元资金，开始了走向今日方正之辉煌的艰难创业之路。
1986年8月，正式注册成立了北京大学新技术公司，当时北大注入资金40万元。
1988年初，北大新技术公司年销售额达5000万元，成为中关村颇具影响的民营科技企业。此时，在王选教授的倡导下，北京大学得到当时国家经委的许可，决定将王选教授主持开发的汉字激光照排系统专利与技术转让给公司。从此，以张玉峰为核心的公司领导审时度势，开始与王选教授领导的北大计算所合作，直接从事汉字激光照排系统的开发、生产与销售，从而使公司进入了一个新的发展阶段。
1988年底向社会推出了“华光”Ⅳ型系统。很快，“华光”Ⅳ型系统便旋风般地打进了全国几千家报社，并远销海外市场，从而将“中国印刷业的第二次革命”推向高潮。
1991年，方正公司又进一步将华光系统发展成为北大方正91电子出版系统，并实现整版传输、区域网络化、光盘存档等功能。之后又迅速推出方正彩色激光照排系统，使我国自行研制的彩色桌面系统走进了国内及海外市场，掀起了印刷出版业的“彩色革命”。
1993年初，北大方正集团正式成立，这是北大方正发展史上又一个新的里程碑。从此，公司在完成集团化的同时，加快了向多元化、国际化、股份化的高新技术企业迈进的步伐。
持续发展阶段
方正处于稳步发展的阶段，一方面向海外拓展市场，另一方面，通过产业整合，依托北大，
发挥自主创新优势，使方正集团在市场经济的国际大舞台上稳步发展。
1994年初，方正高档彩色电子出版系统宣告推出。
1995年是方正集团处在关键转折时期并取得辉煌成绩的一年。这时方正集团的发展已届九载，业务经营已初具规模，如何再次全面拓展经营领域，实现高效益、快增长的二次创业，已成为全体方正人所面临的一个重大课题。为此，在北京大学的领导下，方正集团顺利、圆满地实现了新旧领导体制的过渡。与此同时，经国务院证券委批准，方正集团成功地实施了对企业的股份制改造。
1995年12月21日，方正（香港）有限公司正式在香港上市。股份制改造的完成，是方正集团发展史上又一重要的里程碑，标志着方正集团的发展迈上了新的台阶，为方正集团的真正意义上的二次创业提供了有力的支持与坚实的基础。
1997年，方正集团获选进入国家120家大型试点企业集团之一，国家首批6家技术创新试点企业之一，国家重点支持的5家PC生产厂家之一。
1998年，以方正集团为代表的北大入主延中，成功实现了由“延中实业”向“方正科技”的转变。
人事“地震”
北大方正也许是国内企业人事变动最频繁的地方，人们就会很奇怪，为什么这个业绩良好的具有“北大精神”的著名校办企业总是处于“地震带”。
方正作为一个企业，起源于激光照排系统，原先是王选教授领导的一个863项目。这个项目的产业化催生了北大方正，由于项目所拥有的技术带来了革命性变化，方正获得了巨大的市场空间，一度“爆炸性”增长。高速增长掩盖了管理粗放。1997年，激光照排市场的发展开始稳定下来，方正的增长够到了天花板。管理的疏松和错误的多元化战略把方正拖进了亏损的泥潭。
方正的第一次危机，也是迄今为止最重要的一次危机出现在1998年、1999年前后，令人记忆深刻的有1998年方正业绩大幅下跌导致的广泛批评、逼宫事件、方正人事地震以及后来的方正科技股权风波。
1998年方正香港上市公司方正控股的年报显示亏损为1.68亿港元。北大被惊动了。
1999年北大方正出人意料地走了下坡路，利税总额从1998年的3.3亿元人民币下降到2.4亿元。
1999年4月原中国惠普公司主管销售的副总裁李汉生任方正电子有限公司的总裁。
1999年，方正内部斗争以一场“逼宫事件”而全面公开化。王选与董事长张玉峰双双离开董事会，张保留了上海方正延中科技实业公司董事长，王则保留了香港方正董事会主席的职务。北大党委副书记兼副校长闵维方任方正集团董事长，北大校产办副主任魏新、方正研究院院长肖建国任副董事长。
2000年，魏新出任方正集团副董事长。
2001年裕兴举牌方正事件发生。2001年5月30日，北大方正集团在北京召开新闻发布会，宣布了解除祝剑秋集团副总裁的职务的决定。方正集团总裁张兆东放权，魏新任方正科技董事长。2001年11月，在高清举牌风波不久，原方正集团董事长闵维方不再任职，由魏新接替。
2001年7月26日，时西忠出任方正电脑公司总经理。就任时，时西忠向媒体表示，“随着方正集团以祝剑秋出局为标志的人事纷争的结束和其现代企业制度的逐步建立，方正电脑的管理团队到了相对稳定的时期”。同时还表示有信心在三年后赶上联想。
然而，2002年1月以后，时西忠就未再代表方正电脑出过面，公开场合都是周险峰出面。不久，时西忠正式宣布从方正电脑离任，其中原因秘而不宣。时成为北大方正集团1998年控股延中科技以来，方正电脑第五位下课的总经理，和他的前任一样，下课的原因都不是因为经营管理不善或者对上市公司造成损失。
这一切的发生有其偶然性，但也与北大方正业务扩张以及产业变革等因素休戚相关。这些事件共同的负面目标是，试图动摇北大方正的出身和从属关系，以至于当时的方正集团不得不严厉地告诫下属公司：绝对不允许游离于北大方正之外，搞独立王国。

在若干场争夺主导权、控制权的斗争中，北大方正轻而易举地成为胜利者，这一方面得益于其雄厚的实力、深厚的文化底蕴，另一方面得益于其群众基础以及高度的企业凝聚力。这些力量经常在北大方正最危急的时刻发挥重要的作用。
面向未来，多元化的“怪物”
2001年10月31日接任北大方正集团董事长，魏新上任后，提出了新的观念，走多元化道路。
2001年北大方正和富士施乐联手共同在生产型高速打印机和数字印刷技术方面展开合作。在这次合作中，富士施乐将在向中国销售的高速打印机中捆绑北大方正的4款通用GBKPOSTSCRIPT中文字库，而北大方正将专为富士施乐开发连接北大方正电子出版前端系统和施乐高速打印机的接口，即北大方正－富士施乐专用光栅图像处理器。
2002年3月26日，方正集团与浙江省国信控股集团就合作重组浙江证券事宜达成初步的合作意向。6月份
，浙江证券股东会通过决议，同意由北大方正集团公司分别受让浙江证券现有18家股东持有浙江证券51%的股权，收购费用为2.295亿元。
2002年11月，北大方正控股公司--北京方正经纬产业发展有限公司以2302.6万元受让南海市佰骏物业持有的深大通1771万股法人股。深大通自上市以来，主营业务不断萎缩，并于1998和1999两年因连续亏损而被戴上了ST的帽子。尽管在2000年摘帽，但其主业仍然不景气，经营没有得到根本改善。而曾有30.63%的实际表决权的南海佰骏，在半年内就选择了退出，其中必有原因。

2002年4月7日，深圳方正科技有限公司斥一亿元巨资，以强悍的姿态推出“花旗参茶”饮品，标志着北大方正集团正式进军传统的饮料业。
2002年8月7日，北大方正与柯达结为战略合作关系，共同开拓数码市场。
2003年5月，北大方正与苏州经贸委签订协议，北大方正将在三到五年的时间里，斥资27亿元收购苏州钢铁集团100%的国有股。而苏钢现有职工1万多人，是个大块头。虽然2002年盈利几百万元，但目前已有不少专家对民间的“大炼钢铁”提出质疑，认为已存在泡沫成分，能否保持盈利能力值得怀疑，况且老国企的毛病苏钢肯定也都有。
2004年3月，方正又开始整合北大的医疗资源，以医疗管理公司的方式切入医药领域。借奥运之风，引入国际资本共同投资巨型医院，重组西南合成。方正目前正在整合内外部资源，打造医疗、医药平台。
2004年4月26日，方正集团近日在北京推出酝酿已久的新战略，即一个核心和两个轮子。一个核心就是原创技术，两个轮子就是产业和资本。方正集团将自己的产业分为三大系列，即IT、金融、传统产业，由四大集团即方正产业控股集团、方正金融控股集团、方正软件控股集团、方正投资控股集团统领。
2004年4月伴随方正科技原总裁魏新的“明升暗降”，跟随其多年的周险峰出走，PC部门骨干“集体叛逃”，凸现了方正科技总裁更迭带来的人事震荡，同时彰显了方正创业派和北大校方之间的斗争升级。
2004年12月28日方正科技集团股份有限公司召开第七届董事会2004年第七次会议，会议审议通过如下决议：一、同意魏新辞去公司董事长职务、蒋必金辞去公司总裁职务。二、选举方中华为公司董事长。三、聘任祁东风为公司总裁，祁东风不再任公司执行总裁。魏新先生辞去方正科技董事长方中华接任。

2005年04月12日,北大方正凭借其创办的中国大陆最大正版电子图书资源库，进军方兴未艾的北美中文电子图书市场。
2005年4月5日，目前，我国的连锁加盟经营正处于高速发展阶段，连锁经营深受中小创业者宠爱。为了使投资者有更广阔的投资空间，方正集团投资推广了方正印捷数码印刷连锁，推出完整的印捷数码印刷解决方案，并重点打造印捷数码印刷特许经营体系。
这十几年的发展过程中，方正原是一个拥有激光照排原创技术的专业化公司，但现在在众人眼里，方正是一个看不懂的“怪物”。涉足钢铁，插手制药，迈进金融，染指通讯，在多元化中跳来跳去。方正这种‘东方不亮西方亮，黑了南方有北方’的策略是否有利于反正以后的发展呢？
方正集团坚持以IT、医疗医药为主业，有选择地进入某些传统行业，主动寻求跨越式发展机遇，主要是借鉴了GE(通用电气)的模式，按照一个“扩张性的专业化公司”来发展，大大降低企业经营风险。将方正做实、做强、做大，成为一个国际化的企业集团。
未来的方正，希望真正能够成为一个“强而实”的，在若干特定产业领域拥有原创性自主核心技术的国际化高科技实业公司。这是方正发展的方向，也是方正人正在努力的目标。方正人希望，与所有关注方正的朋友一道，赢得新世纪的光荣与梦想。

海外发展“产品技术＋资本市场”
1990年起北大方正集团进军海外市场，通过走“产品技术＋资本市场”的路线，方正在日本，马来西亚的海外市场都取得了很好的成绩。
2001年方正电子出口额已经达到了100万美元。对于北大方正而言，“走出去”的一个法宝是软件。
2002年7月11日，方正集团率其旗下的方正数码、方正电子、方正国际、方正奥德和方正研究院五大机构，与北京市科委、北京软件产业促进中心携手，宣布成立“方正软件产品出口联盟”。
企业文化
“持续创新”
敢为人先、追求卓越、标新立异。 提倡开放、平等的精神，尊重、鼓励并激发员工的自主性和创新活力。
追求产品和服务创新、技术创新、管理创新，通过创新产生高附加值的产品与服务。
“方方正正做人，实实在在做事”
方方正正做人，实实在在做事是我们企业及其员工一切行为的原则与根本。
方方正正做人，就是要诚信，忠诚；实实在在做事就是要尽心尽责。依法经营，诚实经商，追求多赢。言必信，行必果。
正而不迂，直而不拙。自觉承担社会责任，有意识地使公司的利益与社会发展的总体利益相一致。

2. 有认识宋建东的人士吗

伴随方正科技原总裁魏新的“明升暗降”，跟随其多年的周险峰出走，PC部门骨干“集体叛逃”，凸现了方正科技总裁更迭带来的人事震荡，同时彰显了方正创业派和北大校方之间的斗争升级

北京大学东门外的方正集团大厦门前依旧车水马龙、人来人往。

2004年的3月某一天开始，从这座大厦里走出去的方正员工队伍中却少了一群熟悉的面孔……

2004年3月18日早上，方正内部知情人士向本刊编辑部透露，继本刊2期独家深度报道《方正科技总裁更替真相调查》推出后，方正再爆人事变动内幕：原方正科技副总裁、在方正集团刚刚完成的组织架构重组中升任方正集团助理总裁的周险峰带领原属下方正科技PC骨干“集团叛逃”。

据该人士陈述，除了刚刚调到集团担任助理总裁的周险峰外，此次出走的方正员工主要集中在方正科技的PC部门，且多为PC部门骨干，其中有方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监、人力资源部门主管以及各个区域的部分渠道骨干管理人员和技术人员等，此举被方正内部人士视为“集体出走”事件。

PC团队在干什么

“对方正来说，一个能征善战的PC团队出走了。”方正科技一员工不无痛心地感慨到。

为了进一步证实方正PC骨干集体出走的事实，3月18日、19日，记者先后致电方正科技市场部和方正集团市场部，不料却得到迥然不同的答复。

方正科技市场部人士表示，“方正从没有任何人出走，也没听说过。”并建议记者向集团求证。在接通了集团市场部电话后，该部门一相关人士却向记者透露，辞职“确有其事”，“去海信的说法也是事实”，该人士无意中佐证了方正PC骨干集体出走的真实性，并让记者找方正科技市场部询问，“(方正)集团对(方正)科技的事情不太清楚。”

随后，记者通过电话暗访海信相关部门时，海信方面默认了这一事实，但不肯透露具体信息。

尽管如此，记者还是在3月24日得到海信内部高层人士的证实，方正PC团队的去向正是海信集团和台湾鼎新集团在海信计算机的基础上合资成立的青岛海信数码有限公司(主要做PC和数码产品)。目前初期到位的“方正军”在海信有一个官方的称呼：“数码筹备组”，但海信人却习惯称其为“海信PC空降兵”。

海信原计划于3月份召开新闻发布会公布公司部分高管名单及新的市场销售策略，但因种种原因，发布会从4月8号再次推迟到12号发布。海信一高层人员向记者表示，到时候一切都会水落石出。随后，记者几经周转，终于得到目前已经跳槽去海信的第一批方正PC部门骨干名单。唯一缺憾的是，这份名单，海信高层一直不肯给予官方确认，“只有等到12号发布会那天才能正式宣布。”

据海信人士透露，截至到3月19日，已经初步到任的青岛海信数码“方正军”成员有：周险峰、吴敬伟、吴松林、王海涛、纪友军、马元、吕铮光、贺颖、李绍书、黄敏、殴新立、罗扬、杜鹏、陈兆先、崔璞、夏炎等20余人。其中已经基本确定委以职位的有，周险峰担任CEO, 吴敬伟担任总经理，吴松林目前已接手销售工作，估计是主管销售的副总经理无疑，另外，新的人力资源总监亦由原方正科技人力资源部门负责人担任，其他骨干也均被委以重任。

耐人寻味的是，记者在方正科技网站的最新招聘信息中，看到了3月26日刚刚发布的雷同上述人才需求的内容。

此外，记者还从知情人士口中得知，方正科技2003年4个产品业务群的总经理分别是周险峰(企业业务，兼)、吴京伟(家用业务)、宋建东(移动业务)、杨平勇(软件业务)，其中宋建东和杨平勇2004年初就辞职了，吴京伟、周险峰业已在3月“暗渡”海信。此外，还有方正旗下方正数码的总裁时西忠及其几个副总裁、方正奥德的总裁耿雪松也均在2004年年初辞职，而2003年主管方正电脑销售平台的官总亦早已调离方正科技。更让人不得而知的是，方正科技2002年主管销售的副总唐学军、主管运营的总经理、主管生产的总经理、三大产品公司总经理之一的信息产品公司总经理李涛早已相继离职。

而方正官方却一直在封锁方正PC骨干集体出走的消息，方正集团在3月10日晚发表声明，“方正集团助理总裁周险峰目前仍在方正工作。”方正集团市场部人士也一再以 “周险峰从子公司方正科技副总裁‘升’至方正集团助理总裁”向记者佐证“他怎么会出走”。而方正科技执行总裁祁东风借方正集团董事长魏新的话向国内一家网络媒体一再声称，“地球离了谁都转，走了10个人在哪个公司都很正常，决不是一时冲动。”

而升任集团助理总裁的周险峰为什么要走呢？

周险峰为什么走

毕业于清华大学的周险峰1994年加盟北大方正集团公司，从事Digital PCD的产品销售工作；1998年，在方正科技电脑系统有限公司任副总经理，主管产品研发及市场业务。2000年继时西忠之后，任方正科技副总裁兼总经理，主管方正科技的PC研发业务。

在2004年1月的这场人事变动中，和魏新奋战多年的同事周险峰因“工作调动”“被迫”从方正科技副总裁职务上卸任，就在此后几天，已任方正集团董事长的魏新才对外确认，周险峰将调任方正集团助理总裁，与此同时，魏新还特别强调“局部的人事变化是很自然的”。

与此同时，记者在调查中发现，周险峰调任方正集团助理总裁似乎并没有公开书面发文，所有的消息来源均来自于魏新之口，并通过非官方途径宣布的。

2004年3月18日，方正集团市场部人士接受记者采访时，也是在翻阅资料后才告知记者，周在先前人事调整后改任集团助理总裁，主要负责技术管理一块。该人士的回答似乎也从另外一方面佐证了魏新的“特别强调”，周险峰的上调是不情愿的，而且周在方正的地位被剥夺，事实上，周“上调”到方正集团后，近况也并不如人意。

“这是很明显的名升暗降，周险峰的权利被架空。”一个周险峰的追随者为其打抱不平，“2004年前，虽然魏新挂名方正科技总裁，周险峰担任的只是副总裁，但却是实际上的业务负责人。众所周知，周险峰是方正科技的实力派和实权派，方正笔记本电脑和台式机业务能创造亚洲、中国第二大PC制造商的成绩，周险峰功不可没。有了这块业务的支持，周险峰在集团中的位置举足轻重。但到集团出任助理总裁后，实际上没有了实权。”

连方正集团内部人员都知道这不是一个实权部门，周险峰在方正的地位也开始变得模糊起来，这从某种程度上也印证了知情人士的说法。

联想到前段时间方正科技的人士调整，本刊更加坚信《方正科技总裁更替真相调查》一文的推测没错，伴随方正科技原总裁魏新的“明升暗降”，跟随其多年的周险峰的地位也越发显得尴尬，以至于有业内人士说，助理总裁的职位更多程度上是对周险峰的一种抚慰。而此次PC部分骨干“集体叛逃”的行为也正凸现了方正科技总裁更迭带来的人事震荡。

祈东风背后是谁

人事变动一直都是方正一个难以解开的结。

就在这次“系结”和“解结”中，方正科技执行总裁祈东风从幕后走向了前台。据记者调查得知，祈东风此前曾担任方正旗下的方正信息系统有限公司总经理，主要负责方正的渠道建设。

在媒体争相报道“方正集体叛逃”事件的过程中，祈东风先后多次出面，并频频和媒体接触。而让人难以理解的是祈东风对外发表的言辞却和其母公司总裁魏新的言辞大相径庭，甚至多处意思相左，这不得不让人怀疑，身为子公司执行总裁的祈东风何以如此“胆大妄为”，竟和母公司总裁对抗？

一个几乎无可争议的结论，从方正科技总裁到方正集团总裁，魏新已经逐步失去了对方正科技的向心力，而祈东风背后自然也有着一股强大的力量在支持着他。

支持这推断成立的依据是，3月19日晚，方正集团针对媒体报道“周险峰出走”事件发表的声明中，特别强调“魏新现任方正集团董事长及上市公司方正科技董事长两职。魏新是方正集团毫无疑问的领导核心。”

按照魏新私下场合的说法，即便是“方正PC骨干集体出走”，也不会对方正科技造成什么损失，可迟迟不露面的他却在一露面时就强调自己在方正的核心地位，并以方正集团的名义佐证魏新是“方正集团毫无疑问的领导核心”。

唯一让人费解的是，刚刚取代魏新上任方正科技总裁的蒋必金却始终没有露面。而这两者又有何关系呢？

与此同时，坊间也流传着这样一种说法，蒋必金其实就是方正集团“现有老人”重点扶持和培养的一个“接班人”，这似乎从某种程度上也印证了蒋是典型的方正创业者的“代言人”。而祈东风身为方正科技的执行总裁，方正科技的代言人，自然就被推到了前台，这也许就是方正创业派的两步棋，先不和魏新发生正面冲突，消除其在方正科技的嫡系才是最为重要的任务。

尽管这只是传闻，但这个传闻在外界看来似乎并非没有道理，毕竟，方正曾经是一个太特殊的企业，产权结构混乱，人事关系复杂，局面动荡不安。

《方正科技总裁更迭真相调查》一文中曾经这样表述：有业内人士戏称，“蒋必金的入局，使得方正创业派又一次将权利紧紧拽到了手中。”尽管这只是戏言，但我们还是不免为方正担心，这个身为国内最大的校企，何时才能摆脱这种因为产权问题而带来的人士斗争？由此，我们也不难猜测到，站在祈东风的背后必然是一股强大的实力派。这很可能是方正人不愿看到、我们也不愿看到的一个事实：这一次，祈身后的实力派正试图“反扑”。

魏新怎么了

3月18日晚，魏新在接受21世纪经济报道记者采访时否认周险峰出走，同时还表示，“方正集团总裁室将保持稳定，不会有一人离职。”“这些纯属‘空穴来风’。”

3月20日，我们却听到了另外一个声音。“一段时间来，我们进行了内部调整。”魏新在接受一家网络媒体记者采访时这样说道，“调整牵涉到结构、流程，以及程序的改变，也必定削弱一部分人的权力。”

人们开始有点迷糊不解，魏新到底怎么了，为什么魏新一直都不愿主动承认周险峰的出走？

既然方正科技“在中国的PC企业缺乏核心技术的大背景下，只有向市场倾斜资源”，根据目前情况来看，方正也确实是在逐步淡化技术研发，并剥离PC业务。那么我们不难想象，“目前确认离开的PC骨干有7人，占整个方正科技PC骨干不到十分之一。”方正科技执行总裁祁东风对外的辩称成了方正PC部门技术骨干员工继续出走的最佳注脚。

此时的方正科技正“由一个产品导向型的公司逐步过渡到一个市场导向型的公司。”到这个时候，“弃子”就出现了。

既在我们意料之外又在情理之中的是，魏新此时还说了另外一句朴实得不能再朴实的话，“销售方面强化了，产品方面的人士自然感到失落。”从这句话里边，我们不难体味到魏新对“方正科技PC部门骨干”的出走略感辛酸和无奈，而这辛酸和无奈或许只是他的一厢情愿。

长期跟踪方正的南方某财经媒体资深记者意犹未尽的说道，方正科技的魏新可以带领PC部门“出走的集体”一起在方正奋战，那为什么方正集团的魏新就不能带领他们一起奋战呢？--“市场导向型”战略并不是PC部分人员出走的真正理由。如今身处“方正高处”的魏新“罩不住他了”成了唯一合理的注解。

周险峰走了，跟随其奋战多年的PC团队自然也待不下去了。一个显然的举动，无论PC部门的人是否自愿，无论魏新是否真的无奈，但走人是必然的，继续走人也并非不可能。

在随后的事态发展过程中，与周险峰搭班子多年的魏新也不得不承认，对于周险峰现在所负责的技术管理工作，“周险峰有绝对的控制权，当然险峰可能会觉得这个职位不太适合。”“如果险峰提出要离开方正，我也会体谅。”

到了此时，人们才终于从魏新口中探到一点口实，周险峰的出走几乎成为必然中的必然。以至于，业内知情人士也评价到，周险峰觉得方正明显要架空他，而自己的老搭档魏新又“无能为力”，所以只有拉着部下集体出走。

联想起魏新当初说过的一句话，上任后“方正两年一次人事地震的历史一去不复返了”，可是多年以来方正的斗争依然继续，不知道，此时的魏新心里是何想法？

方正何时“方正”

祝剑秋、时西忠、宋建东、杨平勇、周险峰、吴京伟、吴松林……这些熟悉的人名一个个从方正消失，也引发了一场接一场的权力纷争讨论：方正何时才能“方正”？

1999年前董事长张玉峰离开方正集团，王选从香港方正控股董事局主席职位退下，方正进入一个新的阶段。即使在张、王合作的1998年，方正集团董事们的主要工作仍然具体地分配在方正电子、方正电脑等子公司的经营和上市工作上，集团总部更像一个宏观协调部门而非首脑机构。到2001年，FOUNDER.COM这个网络域名甚至仍在方正电子名下，集团总部的网站要使用这个域名，还得不断地申请。

上市公司与集团自然在财务上相对独立，但市场推广、品牌推广、人事管理、业务考核等作为一个企业集团应该具备的统一性却近乎缺失。集团董事们分别兼任着不同上市公司的董事长、董事或子公司的总裁，在统一决策中的矛盾与隔阂难免滋生。

2001年上任的魏新被外界称为“实力派”、“新权威主义者”，魏新的观点是“控制权上移，经营权下放”。在这种简明扼要的总结语背后。是一套从复杂斗争中提炼出来的经验，甚至公开到了与子公司老总撕破脸皮的程度。

而到了今天，“现在方正的宣传重点是集团整体形象。”已经成为方正系工作人员中的公开秘密，“方正换标只是为了内部的结构调整，淡化子公司形象的目的是为了突出集团形象，方正集团正在逐步收回包括方正科技等子公司的财务、行政等方面的权力。”

联想到魏新在接受外界采访时说的“少部分人的离职并不能影响(方正)大局”，我们实在是不知道，到底方正什么人离开才会影响大局，难道只有魏自己走了，才会影响到方正大局吗？

方正似乎陷入一个悖论：这家名为“方正”的国内高科技企业集团却成了一个并不“方正”的IT高级经营者的权利争夺漩涡。

从“高科技”的方正，到“2年一次人事斗争”的方正，到“资本”的方正，到“多元化”的方正，再到“市场导向型”的方正……

身为一家国内知名高校的校办企业、拥有多家上市公司的方正，还能禁得起多少次折腾？我们仿佛已经听见了方正那哭泣的声音，我们仿佛已经看见了刚满10周岁的方正的满脸倦意……甚至有人开始呼吁，“方正，你怎么可以如此老去。”

难道“后魏新时代”到来了吗？--我们还没清楚地看到，我们现在也不愿意看到，因为这个时候的方正更多地需要稳定和团结。所以，我们只有期待……

我们渴望见到一个发展中的方正，崛起的方正，我们更渴望见到一个国际化的方正，开放的方正，甚至是世界科技500强的方正。

记者手记:

三写方正

2004年3月11日晚12点，我还在网上BBS“潜水”，突然，一位相识已久的“方正人”告诉我，“方正PC部门骨干集体出走。”

调查过程中，我意外发现：除了刚刚调到集团担任助理总裁的周险峰外，此次出走的方正员工主要集中在方正科技的PC部门，其中包括方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经理吴松林等重要职务的PC骨干等，此举被内部人士视为“集体叛逃”，新东家是新组建的青岛海信数码。

截至到2004年3月18日下午6点，记者终于获得了海信和方正内部人士的确认，加上对方正内外非官方信息的调查收集，我和我的同事均认为可以为我的文字负责了，于是，《周险峰出走方正，PC骨干“集体叛逃”》的稿子出炉了，也就是截至本刊发稿时仍高高挂在各大门户网站科技频道、IT专业网站专题头条之一的新闻。

稿子发出当晚，我即收到无数认识的，不认识的记者同行、公关人士的电话，email等信息，甚至还有人通过我的记者同行半夜把电话打到我的私人居所。

找我的人，不乏劝我撤稿者，让我“别得罪方正”，更有甚者，还有诋毁我的，说“我没有道德地攻击方正。”我没有回击，因为我深知，我记录的是新闻事实。同时我也深知：我一直是对方正及其方正高层充满敬佩之情的，因为他们能干，是他们使得方正在一路跌跌撞撞中挺过来了。

尽管许多人因为利益和权益原因主动或者被动地离开了，但是，我相信，他们在方正的一切都是有目共睹的。唯一让他们不能呆在方正地原因，也许就是方正数年的校企“顽痼”，这使得方正在近10年来充满了斗争，甚至自成派系。资本派和创业派之间充满了血淋淋的权钱之争，所有的这一切都不得不让我们为之感到痛心和惋惜……

“实在是忍受不了了，知道方正这些年来，靠什么出名吗？”

“除了王选的北大方正排版印刷软件，就是PC。”

“错，是无休止的人事斗争。……魏老师(魏新)去集团以后，集团和方正科技之间的矛盾开始逐渐升级了。”

……
在与方正内部人士的交流中，记者强烈地体会到：人事斗争已成方正顽疾，而促使方正频频发生人事斗争的终极症结就是方正的产权问题。

我们现在所关心的不是周险峰出走与否，而是处在改制中的校企方正何时才能摆脱这样两年一次的肥皂泡式的人事拉锯战。在方正的改制中，管理层将发挥何等作用，获得多少利益；北大校方和方正创业派之间如何取得利益平衡，将最终影响着方正未来的发展。

3. 在国美电器,主任助理是个什么的位置

在国美电器，主任助理的位置就是门店副主任。
国美电器集团是家家电零售连锁企业，成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器主任助理岗位职责：
（1）根据公司的销售任务、贯彻销售政策，将各品类任务分解到每一个人，同时上报店长，并领导员工努力达成各项销售任务；
（2）定期对销售任务的完成情况进行跟踪、分析；
（3）对营业员及促销员进行业务知识、服务技巧、公司重要文件的培训，确保本区域各级员工熟练掌握；
（4）对公司下达的各项促销指导书及时传达并执行。

4. 凤凰涅槃，日产从“换标”开始

?日前，日产汽车在横滨低调发布了全新电动车日产ARIYA，该车悬挂了全新LOGO，传闻已久的换标一事被坐实。

浴火重生，一个崭新的日产汽车或将走向台前。而我们有理由相信，中国市场将成为日产汽车全球复苏的重要推动力。

凤凰涅槃，期待日产在中国展翅。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

5. 方正的创始人是谁

方正集团由北京大学1986年投资创办，是中国著名的IT企业，在中国IT产业发展进程中占据着重要的地位。拥有5家在上海、深圳、香港及马来西亚交易所上市的公众公司和遍布海内外的20多家独资、合资企业，员工2万多人。名列国家首批6家技术创新试点企业之一，500家国有大型企业集团之一，120家大型试点企业集团之一，2005年电子信息百强企业排序第十一，北京企业百强第九，2005年集团销售收入245亿元。

方正是中国本土最重要、最成功的软件企业之一，拥有并创造对中国IT产业发展和大规模应用至关重要的核心技术。与此同时，方正在PC制造领域连续7年稳居行业第二的地位，构筑起中国IT产业发展和大规模应用的制造基础。

在中国企业界，北大方正是为数不多的坚持“技工贸”道路而获成功的企业。历经20年的沧桑坎坷，方正在中国高科技企业演进史上留下了深刻而坚实的烙印。王选教授自主创新的激光照排技术，开创了中国新闻出版业“告别铅与火、迎来光与电”的第一次革命。而今，方正持续创新的网络出版技术，正在更为广泛应用领域掀起又一次技术革命。自主创新与持续创新是方正跳跃的灵魂、发展的源泉。

纵观改革开放近三十年的历史进程，从“科教兴国”，到“建设创新型国家”，中国对经济发展基本驱动力的战略认识不断攀升到新的高度。方正的今天就站在这一新的高度上。建立“创新型企业”迈向未来，这既是方正的战略远见，也是方正的现实抉择。

6. 管理者如何进行沟通与激励

管理者如何进行沟通与激励

第一讲 沟通与激励的管理意义
沟通与激励是管理实践中经常涉及的主题，本课程将带领大家进入这一领域，详细分析如何进行高效沟通和激励。接下来，我们先分析沟通和激励的管理意义。
从管理本质分析
对于管理者而言，在从事管理活动的过程中，所具备的管理技能和领导能力应该包括两方面的内容，也就是从管理的本质去考虑管理的实际工作。在这里，管理的本质指的是管理的规律，一言蔽之就是“管理之道借力也”，就是借助别人的力量，没有必要所有的事情都亲力亲为。作为管理者，应将注意力放在如何借助下属、上司的力量来实现管理目标。管理的本质如图1-1所示，主要分为两个部分。
1-1 管理的本质
1.管理之道
这主要分为两个部分：
? 决策过程：决定做什么，明确目标；
? 实现过程：如何去做，建立团队，通过借力达成目标。
2.管理技能
对于管理者而言，要达成目标，还必须具备如下技能：
? 沟通技能。作为管理者，当你有了好的想法的时候，就需要同上级或者下属进行沟通。让上级了解你的思路和想法，支持你；使下属理解你的想法，进而转化为行动去实现它。否则，即使你有好的想法，也不能够得到足够的资源去付诸实施。但是，在现实中，许多管理者因为缺乏良好的沟通技能，使得自己处于“孤岛”之中，得不到来自于组织的支持。所以说，从管理的角度而言，沟通是管理者应具备的重要技能。
在管理学的研究中，一个好的管理者应当具备三种技能，如表1-1所示：
表1-1
管理者应具备的技能
【分析】
对于管理者来说，在不同职位和不同的层级，这三种技能的比重有所不同。职位越高，分析与决策能力所占比重越大；职位越低，如基层骨干，更强调的是专业技术能力。而人际沟通能力从基层到高层都应当具备，任何一级管理者，只要处于企业的管理体系中就应当具备良好的交流沟通能力。
? 激励能力。一个好的思路和想法是否能够实现，能否充分借力，除了沟通外，还要通过你的激励艺术来促进。应当注意的是，采取激励措施应当是在完成本职工作的基础上进行的。因为，激励的概念就是指在你完成本职工作之上，能够更好地发挥你的能力。所以，管理者在对员工进行激励的时候应当区分两种情况：
① 员工的工作积极性不高，没有去完成他的职责，此时不是激励的问题，而是员工尚未达到岗位的基本要求。
② 员工已达到基本的岗位要求，但缺乏士气，此时应当进行激励。
但是激励不完全局限于下属，也包括对上司、同僚的激励。对于管理者来说，当你有好的想法时，你要让别人接受，借别人之力完成，因此要有良好的沟通能力；如果你要别人更好地去接受，并且心甘情愿去做好它，还要有良好的激励能力。
? 考核能力
? 指导能力
? 授权能力
? 团队建设的能力
在所有这些技能里面，从管理本质来说，管理者的沟通能力和激励能力是尤为重要的两点。
从管理者角色分析
作为管理者，在履行职责的过程中，主要扮演的是两方面的角色，即管理作为和关系作为。“作为”一词源自于法律中的概念，用在此处的目的是为了说明管理者所作的事情分为这两大类。
1.管理作为和关系作为的关系
在实际的管理过程中，管理者的工作都是体现在管理作为和关系作为两个方面，这二者是无法截然分开的。因为管理作为最终也是通过管理者的关系，即人际作为来实现的，人际作为的过程也体现了管理作为的结果。这也是具有中国特色的，主要是因为在中国传统文化中，人和事往往是混杂在一起的。在西方国家，绝大多数事情是基于流程去完成的；而在中国，多数事情没有流程可循，都掺杂在非常复杂的人际关系中进行。管理者的角色如图1-2所示。
图1-2 管理者的角色
2.管理作为
作为管理者，他的管理作为应该包括四个方面的内容：
? 搭班子。在中国的管理实践中，非常强调管理者对其所在班子的领导。无论哪一级领导都会存在一个为他而设的班子，公司总裁配备的有副总裁、助理等；部门经理配备的有副经理、部门助理等；车间主任也会有副主任和关键技术人员。这些都是为管理者搭建的班子，管理者完成任何一项工作，都离不开所在班子的支持。
【案例】
在日常的生活中，因为班子团结的问题，往往会影响到管理的绩效。常常会有这样的事情：两个很有才能的管理者，分别担任一个部门的正职和副职，如果两个人配合紧密地话，这个部门就发展的好，二人也会充分发挥一加一大于二的效用；假如二人不团结，那么他们的才能将会被内耗掉，反而会一加一小于二甚至为负数，能力都用在勾心斗角上，都针对人了，正事就耽误了。
所以，如果班子不行的话，就会使得领导的管理绩效下降；而一套好的班子，将会缔造更为出色的绩效。在联想和方正集团的竞争中，方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕，他说：“联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人，在权力的交接过程中，实现了平稳过渡。”柳传志在进行权力交接中，杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契，顺利地完成了接班。反观方正集团，曾经发生了多次人事地震，总裁、董事长的离职，都给方正造成极大的损失。这充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重要性。
在企业管理中，如何协调正职和副职的关系呢？要想协调正职和副职的关系，就要对二者进行约束，如果副手不能很好地配合负责人的工作，那么负责人就有权更换助手；而如果正职屡次更换助手时，决策层就会对其产生不信任，有可能将其调离该部门。有了这样的双重约束，正职和副职就会本着一个良好的意愿去合作，最终形成一套和谐、稳健的领导班子，大大提高管理绩效。
? 定方略。制定和了解是两回事，各级管理者都应该对整个企业的战略有充分的了解。高层了解战略是为了更好地制定战略；基层了解战略是为了更好地执行战略，所以战略对每一个管理者都有意义。基层管理者只有了解了详细的战略方针，执行起来才会胸有成竹，得心应手；如果不清楚企业的战略，基层人员将会处于一种盲目状态，这样他们的工作就会陷入被动的局面。方略的制定应当注意两方面的内容：
① 方略的制定对于不同的层级有不同的内容。高层管理者制定战略，中层制定规划，而基层制定计划。战略是通过规划支撑的，而规划又是通过计划来实现的。也就是说，从静态的角度来看，不同的层级制定不同的方略，企业的战略就是通过中长期规划来实现的，但这些规划都是通过短期的、每一件具体事项的计划实现的。可见，定方略是一个环环相扣的过程。
② 这种层级推进战略的过程也是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。只有熟悉基础的计划制定方法和流程，才能慢慢培养出制定规划和战略的能力。从动态的角度来看，一个基层的管理者，从基层向高层发展，应该是从计划到规划再到战略制定这样一个不断磨练、不断积累经验的过程。也就是说，每一级管理者都应当具备这种定方略的能力。
【自检1-1】
不定项选择题
在定方略的过程中，管理者的定位正确的是（ ）
A.这是高层管理者的事情。
B.能够制定战略方针的管理人员。
C.方略的制定对于不同的管理层级有不同的内容，高层管理者制定战略，中层管理者制定规划，基层管理者制定计划。
D.这个过程，是对管理者的磨练、提高的过程。
见参考答案1-1
? 建机制。这主要包括以下几方面的内容：
① 对于部门的管理者而言，要管理好部门的事务，就必须要有一套运行机制做支撑。这主要包括：权力的分配、决策的执行等过程。
② 整个公司或部门的激励机制，也就是说在现有的资源情况下，采取最佳的激励方式，使得下属能够得到更好的发展和更好的工作。
③ 对于能够胜任工作的员工应当有一套完善的发展机制。
? 带队伍。队伍稳定了，部门或者公司的发展才会有持续性。松下幸之助说：“企业的发展最终还是要靠人来发展”。带好队伍主要包括两个方面：
① 整合好现有队伍，利用好资源。
② 注意培养队伍，吸收新鲜血液。
【案例】
日本的企业家和美国的企业家不同，他们不会插手企业具体的经营，他们主要做三件事情。
第一，倡导企业的经营哲学，建立企业的经营哲学理念，把企业的经营理念，导入到每一级员工的脑子中去。管理学者戴明通过对大量日本企业的研究发现，这些企业最大的特点就是拥有独特的企业文化。
第二，强调人的概念。在日本企业，人力资源部门的经理拥有很大的权力，远远超过其他职能部门。这是因为，人力资源部是直接受企业家控制的，该部门不仅要更合理地调配人力资源，而且还要为企业培养人才。
第三，关系协调。日本企业很注重同各种机构和单位处理好关系，注重同各种社会关系的维持。
3.关系作为
正如图1-2所示，每个管理者在关系网络中都是枢纽，只要处在工作岗位上，承担一定的工作，就会形成一个以你为中心枢纽的关系网络。上面有上级；下面可能有下属（或者客户），即使在企业中，你所处的职位没有外部客户，那也会有内部客户，也就是你工作的对象，这也同样构成你的下属；同样，也会有左右的同僚。在这个过程里，你的关系作为主要包括三个方面：
? 如何有效地辅佐你的上司；
? 在工作中，如何有效地处理你的横向联系；
? 如何更有效地激励你的下属。
第二讲 为什么不能有效沟通
在了解了沟通和激励的管理意义后，我们来了解一下影响高效沟通的因素。在管理者的实际工作中，管理作为和其生活中的行为是紧密相关的。生活中积累的有益经验也可以应用到管理行为中来。在接下来的内容介绍中，我们会借用很多生活情景来演绎管理情境中的沟通事例。
沟通品质决定生命品质
好的沟通技巧及说服力，可让你左右逢源，别人做不到的事，你也可以做到。因为沟通及说服能力，可让你建立良好的人际关系，让你获得更多的机会与资源，减少你犯错的机率和摸索的时间，得到更多人的支持协助与认可，增强你的影响力，自然你的成功时间也会大大地缩短。因此我们可以说：管理者生命的品质，取决于其沟通的品质。
相反，许多人有明确的目标与计划，有好的观念与点子，有特殊的才华和能力，但就是因为缺乏良好的沟通能力和人际关系，而受到他人的排挤或误解，得不到需要的协助和资源，因而加倍延长了成功的时间或增加了在此过程中的种种不必要的挫折，甚而抱憾终身。
在这里，生命的品质可以划分为两个方面：
? 工作品质，是指在工作过程中，有助于管理者完成管理任务的品质。
? 生活品质，是指同所处环境、同事和朋友等和谐相处的品质。
要达到较高的生命品质，就需要管理者具备良好的沟通能力。否则，你的工作环境就是一个孤岛，既得不到上级的资源、下属的支持，也没有办法得到相关部门同事的支持，这样，管理者的工作就很难实现。如果没有好的沟通能力，在生活中就不会扮演好丈夫、儿子、父亲和朋友等等多重角色，这样的生命品质自然会大打折扣。
为什么不能有效沟通
在实际工作中，很多管理者不能很好地解决沟通问题，主要有以下几个原因：
1.价值观与立场的误区
在日常生活工作当中，经常遇到这样的问题，即对于同样的事情每个人的看法和处理方式都会有所不同。如图2-1所示，该图通过对于吃葡萄的不同设想形象地给出了因思维方式的不同带来的对问题的看法和处理方式的差异。
图2-1 价值观和立场误区示意图
【图解】
有一百颗刚从树上摘下来的葡萄，有大有小，有饱满的，有不饱满的。假如只有你一个人来吃这一百颗葡萄，可以在一小时之内吃完。一个有趣的现象是，对于不同的人而言，吃葡萄的方式会有不同。有的会从最好的葡萄吃起，有的是从最差的葡萄吃起，也有好坏搭配的吃法，也有的随手摘着吃。这四种吃葡萄的人，分别体现了不同的生活态度。从最好的葡萄吃起的人是乐观主义者；从最差的葡萄吃起的人，是悲观主义者；好坏搭配吃的人就是现实主义者；而任意摘吃的人是浪漫主义者。
这里主要分析两种人。一种是乐观主义者，他会从一百个葡萄里面挑选最好的一颗葡萄来吃，然后再在剩下的九十九颗葡萄里面挑选最好的，依次类推，一直吃到最后一颗时，他会觉得很开心，因为他吃的每一颗葡萄都是最好的。另一种是悲观主义者，他会从一百个葡萄里面挑一个既小又瘪又难看的葡萄吃掉，他所考虑的是，反正葡萄是自己的，可以慢慢省着吃，同理，直到吃完最后一颗，他都是挑选其中最差的一颗吃掉。吃完后，可想而知，他的心情不会好到哪里去，他会觉得自己很倒霉，每次吃到的都是最差的葡萄。
从上图及图解中可知，其实葡萄没有变，只是吃葡萄的方式和思路的改变就导致了如此大的心理差异。同理，在管理工作中，我们也会面对如此的境况，对于同一个想法，由于沟通的方式和思路不同，可能得到的结果也会大相径庭。这就是沟通过程中管理者需要警惕的价值观与立场的误区。
【案例】
一位足球队教练为了向队员们说明喝酒对身体的危害，就想在一次例会上向全体队员做一个演示，来说明这个问题。
演示是这样的，有两个透明的烧杯，分别在里面装满了清水和烧酒。此时教练夹起了一只蚯蚓，先放到清水里，蚯蚓自然在里面神气活现地扭动起来。队员们不明白教练的用意，都聚精会神地看着。然后教练又将这只蚯蚓从清水里夹出来放到了盛满烧酒的杯子里，可想而知，可怜的蚯蚓扭动了几下后就瘫软了，不动了。
此时队员们都很惊异，诧异地看着教练，这时教练就解释道：我做这个演示的目的就是要告诉大家一个道理，有谁知道可以告诉大家。沉默了一会儿后，一位运动员举手了，大声地说道：“教练的目的就是要告诉大家一个既深刻又简单的道理，蚯蚓在清水里神气活现而在烧酒里就死掉，这说明了烧酒能杀虫。所以呢，要多喝酒，这样的话胃里就不会长虫。”教练一听这话，真是哭笑不得。其实，从他的本意出发，他是想劝运动员们不要半夜三更的去酗酒，因为酒对有机体的伤害是很大的，会对队员的身体造成伤害。然而他却得到了这样一个啼笑皆非的结果。
其实，对同一个问题的思考，结果的差异如此之大，是由于考虑的角度不同，根源就在于个人立场不同，都是从自身的角度去考虑的。
【自检2-1】
结合自身管理实践，总结一下长期以来自己在管理沟通过程中的价值观和立场误区导致的沟通失败，分析一下根源，完成下表。
在日常的生活和工作中，由于这种价值观和立场的不同，同样的一个事情，不同人的看法是不一样的。
【案例】
一位老太太有两个儿子，大儿子卖伞，二儿子修鞋。常理推断，下雨天伞就好卖，而晴天摆摊修鞋的生意就要好些。但是无论天晴下雨，老太太都没有开心的时候，这是因为她非常爱她的两个儿子，希望他们两个的生活都能好起来。每当下雨的时候，他就会替二儿子担心：连下好几天雨了，他肯定都没法摆摊做生意了。好不容易天晴了，他又担心大儿子的伞卖不出去，整天都陷入到这种心急如焚的状态中，心情一直都不好。
后来有人就告诉他，说你不要这样，应该换个角度想想。天晴的时候你应当为二儿子高兴，因为他摆摊修鞋的生意会好；而当下雨的时候，大儿子的伞会卖得好，你应当替他高兴。老太太试着这样改变自己，终于不再像以前那样不开心了，心情越来越好，因为无论天晴还是下雨都有让她开心的事情。
所以说，对于同一个问题，考虑的角度不同，获得的感受就会不同。
2.沟通理念模糊
沟通理念模糊是思想上的问题。在沟通过程中，管理者都有自己的思想模式，并且总是自觉不自觉地以自己的思路去代替别人的思路。此时，就会不可避免地产生沟通的问题。
3.沟通信息不对称
沟通信息不对称是另一个影响沟通的因素。沟通信息的不对称将会导致信息传递和反馈的不及时，这样就可能导致信息的失真，就会出现信息传递量过大或过小。同样，信息传递的途径、媒介不一样，也会出现沟通的问题。
4.沟通技能缺乏
要想沟通中取得较好效果，管理者还需要掌握一定的沟通技能，技能的缺乏也会成为沟通的障碍。
【案例】
下属常常会听到上司对自己的指责。例如，上司会挑剔你的工作态度，但是作为管理者其实并不真正清楚下属的情况，犯了如下的错误：
第一个错误就是在批评下属的时候轻易下结论；
第二个错误是在教育和批评下属时，应当是针对事情，而不是针对人。
其实管理者在犯这些错误的时候，大多数也是不自觉地，根源还是在于沟通技能的缺乏。
沟通技能的缺乏会导致不好的沟通效果，没有良好的沟通效果就没有良好的人际关系，管理的绩效也就无从谈起了。
【自检2-2】
某部门管理者在与下属就调换其工作部门进行沟通，请问：
① 当下属不愿去新部门的原因是对新部门工作环境不了解时应当采取什么措施？
② 当下属不愿去新部门是因为他对该部门的工作不熟悉时怎么处理？
③ 当下属愿意去新部门，但是对新部门有意见时怎么办？
第三讲 有效沟通建议一
在沟通过程中，管理者应当掌握良好的沟通技能。这就首先要做到转变观念，接下来就是要培养沟通技能，再接下来的“如何有效沟通”的内容就是围绕沟通的理念和技能展开，为管理者提高沟通效率和效果提供六条建议：诚信宽容的沟通心态、培养有效倾听技能、双向互应交流沟通、语言体态有效配合、因人而异进行沟通、上下前后左右互通。其中，诚信宽容的沟通心态，是解决管理者的心态问题。第二至第六条建议，是帮助管理者解决管理和生活里面的沟通技能问题。
诚信宽容的沟通心态
沟通过程中最大的问题首先就是观念问题，表现在管理者的心态上，就是应当有一种诚信宽容的沟通心态。如图所示：
图3-1 诚信宽容的沟通心态
【图解】
沟通的过程是一个互动的过程，首先要解决两个心态问题，即诚信和宽容，诚信代表着诚实、信用、诚恳、信任；宽容代表着承认和理解。
1.诚信
? 诚信内容释义
诚信所代表内容的释义是指诚实是一种品质、诚恳是一种态度、信用是一种关系，最终都落实到信任，信任才是整个沟通过程中最重要的平台。如果离开了信任，任何的沟通效能都不可能实现。例如，在下属向领导汇报前一天的工作时，如果领导的心里存在不信任，那么他就会犯嘀咕，就不太会相信下属所说的话；而下属如果不信任上司的话，他同样也会有疑问，如果告诉上司真实的想法，他会不会给我小鞋穿呢？这种不信任的状态如果持续下去，那么根本就没法发挥出管理者的沟通效能、人际效能、关系效能和管理效能，沟通绩效更无从谈起。
? 建立信任平台
要解决诚信的问题，最关键的，就是要在沟通前就建立一种信任平台，有了信任，再沟通。这个平台不是单凭一两个人构建的，应该是整个部门或者公司全体人员共同构建，大家都要有共同搭建信任平台的观念和意识，这样才能慢慢地建立起信任平台，在这个平台上进行沟通的技能培养、运用，才会产生沟通的效能和管理效能。
2.宽容
? 宽容的释义
宽容的释义应当从两个方面来说明：承认和理解。每一个人在生活和成长的过程中，都会形成自己的心智模式（Mental Models），心智模式一旦形成，则很难去改变。在沟通过程中，对于原则性的问题，每个人都是进入自己心中的心智模式来解决的，这种心智模式是不可替代的，否则沟通就会有问题。而在管理者的沟通实践中，经常会带着非常强烈的、主观的自我印象去解决问题，总觉得沟通中的问题通过自己的疏通就能解决，试图用自己的心智模式去代替对方的心智模式。此时对于原则性的问题他就会抵制，不可能做出让步；只有非原则性的问题，才有可能让步。这就需要管理者有较好的宽容心，要学会理解对方的立场和处境，勇于承认对方正确的见解和自己的过失。
? 一致性形成的过程就是差异性降低的过程
对于沟通过程中原则性的问题，如果管理者仍以自己的心智模式来代替对方的心智模式，或者对方以他的方式来代替你的方式，就会产生沟通的问题，难以疏解。此时，管理者所犯的错误就在于对于沟通的本质不甚了解。其实，沟通的本质就是：达成一致性，降低差异性。无论是工作还是生活，沟通的目的就是要求同存异，尽量减少差异性。但是差异的存在是客观的，每个人都有自己的心智模式，这种由心智模式导致的沟通差异是无法抹掉的。对于原则性的问题，沟通的前提就是要承认这种差异性，在此基础上，彼此理解，找出双方的共同性，这样才能最大限度地发挥沟通的效能。
在沟通过程中，人们常犯的错误就是以自我为中心，没有宽容的心态，对于沟通的差异性，往往采取抹掉或替代的方法，但这显然是不现实的。那么又如何形成一致性呢？其实，无论是生活还是工作，沟通就是一种很好的形成一致性的方式，一致性和差异性是此消彼长的，如果管理者很注重沟通，那么，你与沟通另一方的一致性就会慢慢形成，从而降低差异性。
【案例】
我以前做过一段时间的电台节目主持人，由于学的是心理学专业，所以领导想让我去主持婚恋心理学方面的内容。其实我在研究生阶段所学的是市场心理学，这两个完全是两码事，但是领导认为你既然是学心理学的，这方面的内容应该都懂。于是，我就又埋头苦学了一段时间的婚恋心理学，直到小有所成，可以帮助别人。经过一段时间的主持，对很多问题有了我自己的思考。其实生活里面，很多问题就是一个沟通的过程。就婚恋而言，无论是媒妁之言，还是自由恋爱，在走入婚姻的殿堂前，都要经过一个相识、相恋、相知、相爱和结婚的过程。其实，这种轨迹就是一条曲线，就像爬山一样，爬到山顶就到了曲线的顶峰，而后就走下坡路了。所以在节目中我一般建议听众，等到热恋的时候就去结婚，否则，等到热恋的劲头过去也就没有结婚的激情了。
一个有趣的现象是，在双方认识以后，男女双方都会有意无意间将自己美好的一面展现给对方，隐藏起不好的一面。这就像孔雀开屏，前面很漂亮，而后面，屁股就占去二分之一的面积，很难看，孔雀开屏给观众展现的都是前面最漂亮的部分。而在两个人成家以后，这种差异还仍然存在，但是双方的心态却起了变化。男士会把精力更多的移到事业方面，而且结婚后，也不会像婚前那样考虑感情的事情，对待妻子也不像婚前那样关心。而女士在婚后的心态也会发生变化，结婚以后也不会像婚前那样有太多想法，行为也会发生变化，恋爱的时候，每次约会都精心打扮一番，婚后整天相处，也就不会太注意穿着打扮。这种变化都是在心态变化了以后出现的。这种矛盾双方很快就会发现，以前的有意无意表现的优点都已使双方习惯，突然表现出的差异性会给双方带来很大的心理落差，如果不好好解决就会造成更大的矛盾。
造成这种现象的另一个原因是恋爱中双方都是浪漫为主，现实为辅，整天考虑的是鲜花和甜蜜；婚后却是现实为主，浪漫为辅，面对的是锅碗瓢盆、小孩的尿布等，如果不及时转换心态同样也会导致这样的矛盾。
这种变化带来的不满意会使得夫妻双方都想去改造对方，按照自己的心智模式去改变对方。但是一个
人的生活习惯和思维习惯是成年累月积累下来的，在漫长的改造岁月里，将会出现如下几种结果：
第一种结果，将会使很多鸡毛蒜皮的小事严重化，导致二人不断地争吵和伤害，如果这种矛盾越来越深，则会落到劳燕分飞的境地。
第二种结果，双方在改造的过程中，慢慢意识到用自己的心智模式去改变对方的不易，就开始睁只眼、闭只眼，最后双方在不断妥协的过程中，消除差异，达成一致。
第三种结果，在改造的过程中，改造方反而为被改造者同化，最后反而发现双方越来越接近一致，慢慢把差异降至最低，和好如初。人们常说的夫妻有夫妻相，就是因为在天长日久的生活中，双方在思想、行为举止等方面越来越相近而形成的，即一致性形成的过程是差异性逐渐降低的过程。其实，婚姻的维持很大程度上是依靠夫妻双方的宽容和忍让，这样，婚姻带来的才是美满幸福。
一致性形成过程就是差异性降低的过程，不仅反映在生活和工作里面，也同样反映在国家事务的处理当中，只有不断地求同存异、协商沟通才能更好地维持国家安全和祖国的统一。
3.正确理解沟通内涵
要能达到诚信宽容的沟通心态，形成一致性并降低差异性，管理者还必须正确理解沟通的内涵，将其应用到沟通的实践当中，图3-2有助于管理者理解沟通的内涵。
图3-2 沟通的内涵
【图解】
图中，同情心和同理心是沟通过程中形成一致性、降低差异性的关键。在中国，特别重要的是同情心，即要有共同的心理体验；同理心指的是在思考问题的时候，要在认知层面和情感层面对问题的看法趋向于一致。在拥有这两心以后就可以运用不同的思考方式来达到沟通的目的。
? 达成一致的思考方式
因为每个人所处的环境、自身所具备的知识经验和所处的层级不同，因此获取信息的量和考虑问题的角度不同，考虑问题的层次也会不一样，因此管理者在沟通过程中应当学会不同的思考方式。
① 作为下属，要学会升位思考，能够站在上级的角度去思考问题。
② 对于上司，应当能够降位思考，站在下属的角度去考虑问题，这样才能明白下属的想法和自己的决策为什么不能够顺畅执行，从而才有助于解决问题。
③ 沟通的双方要做到换位思考，一般情况下这种思考方式包含了升位思考和降位思考，在与同僚和平行级别的同事沟通过程中，更多的会用到这种思考方式。

7. 请大家说说自己的创业故事.

从100元到千万资产的创业之路
商业的基因中浸透着欲望，它催生繁华也带来痛苦，它可能成为价值的载体也可能让人异化和迷失。作为创业中的我非常喜欢看、听、读成功（或失败）人士的创业故事，在感同他们创业背后的心灵史的同时就像一次次见证欲望升华的过程……

2006年的一天，在唐玄奘西天取经最难走的一段莫贺延碛戈壁路上，是一个连鸟都活不了的地方，却突然来了一位衣着艳丽的时髦女郎，她在沙漠中艰难的行走着……

在沙漠中出现的这个女人，名叫刘晓燕，是深圳一家服装企业的老板。她已经在着杳无人烟的戈壁上行走了三天，用她自己的话说就是：整个的地表就好像有那种火焰呼呼烧的感觉，那会儿我觉得不能再呼吸了。就是要走要走，就让自己死一回。

让自己死一回？人生在世，喜怒哀乐在所难免，到底发生了什么，让她飞得要从千里之外的深圳跑到这里来寻死觅活的死一回呢？其实，这一切仅仅源于一场服装发布会。

这是在深圳东湖宾馆举行的一场盛大的时尚女装发布会。这场时装秀的发布者就是刘晓燕。这场耗资600万打造的发布会倾注了她所有的梦想。

看台上，每个人都觉得真的很漂亮，模特一换上衣服就觉得惊艳的感觉，真美。

这场独特的发布会，吸引了无数订货商的关注，看着台下云集的几百名订货商，刘晓燕知道自己赚大钱的机会来了。可是第2天，也就是订货会的时候，当刘晓燕自信满满的踏进订货会场的时候，形势却突然逆转。一到会场就看到没有几个人。

昨天还人潮涌动的会场，今天就稀稀拉拉的来了这么几个人？是通知错了时间？还是经销商发生了什么意外？刘小燕顿时急出了一身的冷汗，赶忙让员工去前台询问。一查询客人已经退房了.当时一听，刘晓燕脑袋就蒙了。打了几个电话，客人都说我们的产品风格定位有偏离，不想再与我们合作了。

一连几天，刘晓燕先后接到了全国各地经销商解除合同的声明。看着眼前解除声明，刘小燕心都凉了，经销商没了，一夜间，600多万的时尚女装就变成了一堆垃圾！

她把自己关在车里，漫无目的的在深圳游荡。 不知道自己该去哪里，也不想回家，也不想见到朋友，就一个人四处游荡，开着车漫无目的的就这样开来开去，我觉得在车上是最安全的，车上所有人都不知道我在哪儿，甚至这一时刻我也不知道自己是在深南大道，还是在北环大道，我有时候也会在那种空洞当中游荡来去。

强烈的挫败感让刘晓燕一时难以接受，七个月的光景她象坐过山车一样，从顶峰跌到了谷底，十年的努力，到现在一夜间赔本600万的收场，如此大的心理落差，给谁，也受不了阿。

7天的高温酷暑，刘小燕觉得自己快要撑不下去了，刘小燕拖着快要烤糊的的身体一步步的在戈壁中爬行。其实这样的出走已经不是第一次，十年前的那次出走，那才是真正的哀默大于心死。

15年前在江西老家，21岁的刘小燕满心喜悦准备嫁给自己相恋了几年的恋人的时候，男朋友却选择离开了她，娶了一个家境十分优越的女孩为妻。

当时确实下定决心我一定要离开这个地方，这个地方让我特伤心。

男朋友的作法，深深的刺痛了她的心，父母询问的目光让她一刻也呆不下去了，这个城市让她充满了绝望，背着父母，她带着仅有的100元离开了自己生活20多年的江西，去了深圳。她发誓一定要活出个样子！

当时的想法就是说我要成为一个富婆，我要很有钱，我一定要不惜一切代价，就是很努力。就是说我一定要走出个样子，活出一个样子来，自己下了很大的决心，如果我要没有什么作为，永远都不会回来这块土地上。

陌生的城市，举目无亲，没有工作经验，没有高学历，找工作谈何容易，虽然吃了无数闭门羹，可是对这个城市刘晓燕还是充满了无数的期待。我始终就觉得，这种高楼大厦，总有一天它是属于我的，就是我有很强烈的这种企图心，想要得到它。

两周后，刘小燕找到了一份工作。每月900元的工资，刘小燕却舍不得吃一口水果，她给自己定了个规矩，哪怕饿肚子，每月必须存下800元钱。一百块真的很少，根本不太够用，真的很节俭、很节俭有些人就不理解，就觉得我好象怎么这么小气啊，好象不舍得花钱，那时候我一直对自己说，我一定可以做一点什么事情的，但是没钱，你自己不存钱，没有人能够帮得到你。

一年后拿着自己省吃俭用1万元，刘晓燕买了几台缝纫机，雇了两个师傅，小小的服装加工作坊就开张了。没钱雇人，刘小燕经常要把几百斤布料扛回去。因为不会挑选布料，刘小燕的衣服存在严重的缩水，脱色的问题，看着这些日夜赶制的衣服一批接一批的退回，钱没赚到，连本都搭进去了。

天黑以后，就自己觉得明天还能起来吗？还能睁开眼睛吗，自己还能继续下去吗，就不敢想象。但第二天早上太阳出来了，又看到了，然后又开始了，又觉得还是要做。

就是凭着一股子的韧劲，刘小燕边学边干，一年后，竟然赚了100万。工厂的规模也越来越大，从最初的70平米，到500平米，2000平米。

刘晓燕明白，要想赚更多的钱，获得更高的利润，必须创建一个自主的服装品牌。说干就干，招兵买马，很快刘小燕就网罗一批服装设计师和品牌销售团队！几个月的精心准备，刘小燕的第一季服装面世了，拿着这些衣服，刘小燕直奔北京服装博览会。

北京服装博览会上，刘小燕的女装设计新颖，价位低廉，迅速吸引了大批加盟商的追捧，要求订货的经销商竟然蜂拥而上，她万万没想到，一出手竟然大获得全胜。三个月后，刘小燕又乘胜追击，参加了深圳市服装博览会，这次有了天时，地利，人和，刘小燕的信心更多了几分。

那时候真是客商云涌，我的展位放不下，所有的人就是说，都求着我，还挤进来，然后还跟你说，你要留一点时间，我要跟你谈，要跟你谈合同，然后所有人就接到公司来，然后再另外再安排时间跟他们签约，那会的喜悦我觉得是非常直观的，确实是喜悦。

仅仅四个月，刘小燕就在全国拥有了41家分销商，49家专卖店，销售网点遍布全国各地，销售的异常火爆。她在深圳最高档的写字楼租下了整整一层，仅仅她的办公室就占了300平，半年内迅速打响一个品牌，刘小燕的成功成了服装界的神话。

事业可谓是春风得意。可是就是一场发布会，就让她十年的努力全部毁于一旦。

7天敦煌之行，贫穷，繁华，往事一幕幕的在眼前回放，回想到自己从最初的100元钱，做到今天的千万资产，刘晓燕突然发现，钱在她心里变轻了。

我就发现人对痛都是可以麻木的。当你走了10步之后那个痛就不钻心了，你就可以一直走下去。只有经历过，你才知道说即便是痛也是可以走过去的。那死都已经死过还有什么不能做的不能面对的事情。

从敦煌回来后，她决定把所有的库存全部清理出去，无论大件小件，全部清仓，20元一件！她要重新再来一次。

刘晓燕说：品牌始终都是我的梦想，我会坚持下去，没有了六百万，我可以再积累六百万，我会把它做起来。但是品牌的成长需要大量的钱投入，我会更努力，赚更多的钱让它长大。

刘晓燕的日记本中有这样一句话，“有人说因为梦想而感动，我说梦想是残酷的，因为梦想而经历痛苦而挣扎，而无力自拔而九死一生”。

40岁后，刘小燕的事业又将怎样？我们衷心的祝福她。

8. 关于方正艰辛的创业故事

在中国高科技领域，北大方正已成为人们耳熟能详的企业。10多年的创业发展，方正在中国高新技术史上留下了深刻的烙印。如今的方正已经拥有4个控股的上市公司：方正控股有限公司、方正数码有限公司、上海方正延中科技集团股份有限公司和马来西亚方正有限公司，17家独资、合资企业，员工约5000人，总资产60亿元。仅有十几年的发展，方正就能获得今天的成就，方正有什么秘诀吗？方正的优势在哪里？
“第一桶金”
二十世纪七十年代，当时日本流行的是光机式第二代照排机，欧美流行的是阴极射线管第三代照排机。王选教授早在1976年就做出了一个卓有远见的决策：跳过第二代和第三代，直接发展第四代激光照排系统。
王选教授引领的“告别铅与火，迎来光与电”的新技术革命浪潮，由此不仅揭开了中国知识经济的序幕，更赋予科技创造文明、知识造福人类以深远而实在的意义。
“方正排版系统”是方正起家的法宝。20世纪八九十年代，该产品已强劲的势头横扫国内外出版软件市场，不仅占据了国内外市场的绝大部分份额，而在国内外也夺取了不少领地。“方正排版系统”取得的卓越成就不仅是方正的骄傲，也是中国软件业的骄傲。
创业初期
1978年党的十一届三中全会之后，随着党的工作重点转移到经济建设上来，中国也从此拉开了改革开放的序幕。也就是在这种历史背景下，在20世纪80年代中期的“中关村电子一条街”上，各种各样的科技企业如雨后春笋般地被催生出来。
1985年初，北大物理系讲师张玉峰和其他4位教师筹备了北大科技开发部，在未名湖畔一间10平方米的小屋里，靠着北大提供的3万元资金，开始了走向今日方正之辉煌的艰难创业之路。
1986年8月，正式注册成立了北京大学新技术公司，当时北大注入资金40万元。
1988年初，北大新技术公司年销售额达5000万元，成为中关村颇具影响的民营科技企业。此时，在王选教授的倡导下，北京大学得到当时国家经委的许可，决定将王选教授主持开发的汉字激光照排系统专利与技术转让给公司。从此，以张玉峰为核心的公司领导审时度势，开始与王选教授领导的北大计算所合作，直接从事汉字激光照排系统的开发、生产与销售，从而使公司进入了一个新的发展阶段。
1988年底向社会推出了“华光”Ⅳ型系统。很快，“华光”Ⅳ型系统便旋风般地打进了全国几千家报社，并远销海外市场，从而将“中国印刷业的第二次革命”推向高潮。
1991年，方正公司又进一步将华光系统发展成为北大方正91电子出版系统，并实现整版传输、区域网络化、光盘存档等功能。之后又迅速推出方正彩色激光照排系统，使我国自行研制的彩色桌面系统走进了国内及海外市场，掀起了印刷出版业的“彩色革命”。
1993年初，北大方正集团正式成立，这是北大方正发展史上又一个新的里程碑。从此，公司在完成集团化的同时，加快了向多元化、国际化、股份化的高新技术企业迈进的步伐。
持续发展阶段
方正处于稳步发展的阶段，一方面向海外拓展市场，另一方面，通过产业整合，依托北大，
发挥自主创新优势，使方正集团在市场经济的国际大舞台上稳步发展。
1994年初，方正高档彩色电子出版系统宣告推出。
1995年是方正集团处在关键转折时期并取得辉煌成绩的一年。这时方正集团的发展已届九载，业务经营已初具规模，如何再次全面拓展经营领域，实现高效益、快增长的二次创业，已成为全体方正人所面临的一个重大课题。为此，在北京大学的领导下，方正集团顺利、圆满地实现了新旧领导体制的过渡。与此同时，经国务院证券委批准，方正集团成功地实施了对企业的股份制改造。
1995年12月21日，方正（香港）有限公司正式在香港上市。股份制改造的完成，是方正集团发展史上又一重要的里程碑，标志着方正集团的发展迈上了新的台阶，为方正集团的真正意义上的二次创业提供了有力的支持与坚实的基础。
1997年，方正集团获选进入国家120家大型试点企业集团之一，国家首批6家技术创新试点企业之一，国家重点支持的5家PC生产厂家之一。
1998年，以方正集团为代表的北大入主延中，成功实现了由“延中实业”向“方正科技”的转变。
人事“地震”
北大方正也许是国内企业人事变动最频繁的地方，人们就会很奇怪，为什么这个业绩良好的具有“北大精神”的著名校办企业总是处于“地震带”。
方正作为一个企业，起源于激光照排系统，原先是王选教授领导的一个863项目。这个项目的产业化催生了北大方正，由于项目所拥有的技术带来了革命性变化，方正获得了巨大的市场空间，一度“爆炸性”增长。高速增长掩盖了管理粗放。1997年，激光照排市场的发展开始稳定下来，方正的增长够到了天花板。管理的疏松和错误的多元化战略把方正拖进了亏损的泥潭。
方正的第一次危机，也是迄今为止最重要的一次危机出现在1998年、1999年前后，令人记忆深刻的有1998年方正业绩大幅下跌导致的广泛批评、逼宫事件、方正人事地震以及后来的方正科技股权风波。
1998年方正香港上市公司方正控股的年报显示亏损为1.68亿港元。北大被惊动了。
1999年北大方正出人意料地走了下坡路，利税总额从1998年的3.3亿元人民币下降到2.4亿元。
1999年4月原中国惠普公司主管销售的副总裁李汉生任方正电子有限公司的总裁。
1999年，方正内部斗争以一场“逼宫事件”而全面公开化。王选与董事长张玉峰双双离开董事会，张保留了上海方正延中科技实业公司董事长，王则保留了香港方正董事会主席的职务。北大党委副书记兼副校长闵维方任方正集团董事长，北大校产办副主任魏新、方正研究院院长肖建国任副董事长。
2000年，魏新出任方正集团副董事长。
2001年裕兴举牌方正事件发生。2001年5月30日，北大方正集团在北京召开新闻发布会，宣布了解除祝剑秋集团副总裁的职务的决定。方正集团总裁张兆东放权，魏新任方正科技董事长。2001年11月，在高清举牌风波不久，原方正集团董事长闵维方不再任职，由魏新接替。
2001年7月26日，时西忠出任方正电脑公司总经理。就任时，时西忠向媒体表示，“随着方正集团以祝剑秋出局为标志的人事纷争的结束和其现代企业制度的逐步建立，方正电脑的管理团队到了相对稳定的时期”。同时还表示有信心在三年后赶上联想。
然而，2002年1月以后，时西忠就未再代表方正电脑出过面，公开场合都是周险峰出面。不久，时西忠正式宣布从方正电脑离任，其中原因秘而不宣。时成为北大方正集团1998年控股延中科技以来，方正电脑第五位下课的总经理，和他的前任一样，下课的原因都不是因为经营管理不善或者对上市公司造成损失。
这一切的发生有其偶然性，但也与北大方正业务扩张以及产业变革等因素休戚相关。这些事件共同的负面目标是，试图动摇北大方正的出身和从属关系，以至于当时的方正集团不得不严厉地告诫下属公司：绝对不允许游离于北大方正之外，搞独立王国。

在若干场争夺主导权、控制权的斗争中，北大方正轻而易举地成为胜利者，这一方面得益于其雄厚的实力、深厚的文化底蕴，另一方面得益于其群众基础以及高度的企业凝聚力。这些力量经常在北大方正最危急的时刻发挥重要的作用。
面向未来，多元化的“怪物”
2001年10月31日接任北大方正集团董事长，魏新上任后，提出了新的观念，走多元化道路。
2001年北大方正和富士施乐联手共同在生产型高速打印机和数字印刷技术方面展开合作。在这次合作中，富士施乐将在向中国销售的高速打印机中捆绑北大方正的4款通用GBKPOSTSCRIPT中文字库，而北大方正将专为富士施乐开发连接北大方正电子出版前端系统和施乐高速打印机的接口，即北大方正－富士施乐专用光栅图像处理器。
2002年3月26日，方正集团与浙江省国信控股集团就合作重组浙江证券事宜达成初步的合作意向。6月份
，浙江证券股东会通过决议，同意由北大方正集团公司分别受让浙江证券现有18家股东持有浙江证券51%的股权，收购费用为2.295亿元。
2002年11月，北大方正控股公司--北京方正经纬产业发展有限公司以2302.6万元受让南海市佰骏物业持有的深大通1771万股法人股。深大通自上市以来，主营业务不断萎缩，并于1998和1999两年因连续亏损而被戴上了ST的帽子。尽管在2000年摘帽，但其主业仍然不景气，经营没有得到根本改善。而曾有30.63%的实际表决权的南海佰骏，在半年内就选择了退出，其中必有原因。

2002年4月7日，深圳方正科技有限公司斥一亿元巨资，以强悍的姿态推出“花旗参茶”饮品，标志着北大方正集团正式进军传统的饮料业。
2002年8月7日，北大方正与柯达结为战略合作关系，共同开拓数码市场。
2003年5月，北大方正与苏州经贸委签订协议，北大方正将在三到五年的时间里，斥资27亿元收购苏州钢铁集团100%的国有股。而苏钢现有职工1万多人，是个大块头。虽然2002年盈利几百万元，但目前已有不少专家对民间的“大炼钢铁”提出质疑，认为已存在泡沫成分，能否保持盈利能力值得怀疑，况且老国企的毛病苏钢肯定也都有。
2004年3月，方正又开始整合北大的医疗资源，以医疗管理公司的方式切入医药领域。借奥运之风，引入国际资本共同投资巨型医院，重组西南合成。方正目前正在整合内外部资源，打造医疗、医药平台。
2004年4月26日，方正集团近日在北京推出酝酿已久的新战略，即一个核心和两个轮子。一个核心就是原创技术，两个轮子就是产业和资本。方正集团将自己的产业分为三大系列，即IT、金融、传统产业，由四大集团即方正产业控股集团、方正金融控股集团、方正软件控股集团、方正投资控股集团统领。
2004年4月伴随方正科技原总裁魏新的“明升暗降”，跟随其多年的周险峰出走，PC部门骨干“集体叛逃”，凸现了方正科技总裁更迭带来的人事震荡，同时彰显了方正创业派和北大校方之间的斗争升级。
2004年12月28日方正科技集团股份有限公司召开第七届董事会2004年第七次会议，会议审议通过如下决议：一、同意魏新辞去公司董事长职务、蒋必金辞去公司总裁职务。二、选举方中华为公司董事长。三、聘任祁东风为公司总裁，祁东风不再任公司执行总裁。魏新先生辞去方正科技董事长方中华接任。

2005年04月12日,北大方正凭借其创办的中国大陆最大正版电子图书资源库，进军方兴未艾的北美中文电子图书市场。
2005年4月5日，目前，我国的连锁加盟经营正处于高速发展阶段，连锁经营深受中小创业者宠爱。为了使投资者有更广阔的投资空间，方正集团投资推广了方正印捷数码印刷连锁，推出完整的印捷数码印刷解决方案，并重点打造印捷数码印刷特许经营体系。
这十几年的发展过程中，方正原是一个拥有激光照排原创技术的专业化公司，但现在在众人眼里，方正是一个看不懂的“怪物”。涉足钢铁，插手制药，迈进金融，染指通讯，在多元化中跳来跳去。方正这种‘东方不亮西方亮，黑了南方有北方’的策略是否有利于反正以后的发展呢？
方正集团坚持以IT、医疗医药为主业，有选择地进入某些传统行业，主动寻求跨越式发展机遇，主要是借鉴了GE(通用电气)的模式，按照一个“扩张性的专业化公司”来发展，大大降低企业经营风险。将方正做实、做强、做大，成为一个国际化的企业集团。
未来的方正，希望真正能够成为一个“强而实”的，在若干特定产业领域拥有原创性自主核心技术的国际化高科技实业公司。这是方正发展的方向，也是方正人正在努力的目标。方正人希望，与所有关注方正的朋友一道，赢得新世纪的光荣与梦想。

海外发展“产品技术＋资本市场”
1990年起北大方正集团进军海外市场，通过走“产品技术＋资本市场”的路线，方正在日本，马来西亚的海外市场都取得了很好的成绩。
2001年方正电子出口额已经达到了100万美元。对于北大方正而言，“走出去”的一个法宝是软件。
2002年7月11日，方正集团率其旗下的方正数码、方正电子、方正国际、方正奥德和方正研究院五大机构，与北京市科委、北京软件产业促进中心携手，宣布成立“方正软件产品出口联盟”。
企业文化
“持续创新”
敢为人先、追求卓越、标新立异。 提倡开放、平等的精神，尊重、鼓励并激发员工的自主性和创新活力。
追求产品和服务创新、技术创新、管理创新，通过创新产生高附加值的产品与服务。
“方方正正做人，实实在在做事”
方方正正做人，实实在在做事是我们企业及其员工一切行为的原则与根本。
方方正正做人，就是要诚信，忠诚；实实在在做事就是要尽心尽责。依法经营，诚实经商，追求多赢。言必信，行必果。
正而不迂，直而不拙。自觉承担社会责任，有意识地使公司的利益与社会发展的总体利益相一致。