万向集团组织结构图

① 万向集团为什么未进入民营500强

因为它是国有股份制结构的企业，是国企。

② 中国电动汽车百人会的组织结构

百人会设立理事会、顾问委员会、学术委员会、执行委员会与秘书处。 （排名不分先后） 万 钢 科学技术部部长
苗 圩 工业和信息化部部长
杨传堂交通运输部部长
解振华 国家发展和改革委员会副主任
吴新雄 国家能源局局长
刘 昆 财政部副部长
汪恕诚 全国人大财政经济委员会副主任委员
张国宝 国家能源委员会专家咨询委员会主任
赵维绥 文化部原副部长
廖晓淇 商务部原副部长
许善达 国家税务总局原副局长
龙永图 原国家外经贸部副部长 联合主席：徐冠华吴敬琏
徐冠华 中国科学院院士
吴敬琏 国务院发展研究中心研究员
付于武 中国汽车工程学会理事长
王秉刚 科技部电动汽车重大项目监理专家组组长
黄其励 中国工程院院士
陈清泉 中国工程院院士
陈立泉 中国工程院院士
杨裕生 中国工程院院士
郭孔辉 中国工程院院士
衣宝廉 中国工程院院士
钟志华 中国工程院院士
李 骏 中国工程院院士
邬贺铨 中国工程院院士
丁荣军 中国工程院院士 理事会由百人会全体成员组成
理事会 理事长：陈清泰 国务院发展研究中心原党组书记、副主任
理事会执行副理事长：欧阳明高 科技部电动汽车重大项目总体专家组组长、全国政协常委、清华大学教授
理事会 副理事长：董 扬 中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长
冯 飞 工业和信息化部产业政策司司长 政府部门：
张相木 工信部装备工业司司长
许甘露 公安部交通管理局局长
陈家昌 科技部高新技术发展及产业化司副司长
曾晓安 财政部经济建设司副司长
方 向 国家标准化管理委员会副主任
张志宏 科技部火炬中心常务副主任
武 平 科技部高新司交通处处长
许心超 北京市科委新能源与新材料处处长
刘建华 上海市经信委新能源汽车推进办公室处长
余 伟 广州市发展和改革委员会工业发展处处长
陆象桢 深圳市发改委新能源汽车示范推广领导小组办公室处长
何秀林 杭州市经信委汽车处处长
戴 兵 合肥市科技局新能源汽车示范推广办公室处长
汽车领域：
徐建一 中国第一汽车集团公司董事长
胡茂元 上海汽车集团股份有限公司董事长
徐 平 东风汽车公司董事长
徐留平 中国长安汽车集团股份有限公司董事长
徐和谊 北京汽车集团有限公司董事长
尹同跃 奇瑞汽车股份有限公司董事长
李书福 浙江吉利控股集团有限公司董事长
王传福 比亚迪股份有限公司董事长
安 进 安徽江淮汽车集团有限公司董事长
汤玉祥 郑州宇通客车股份有限公司董事长
刘成强 山东时风（集团）有限责任公司总经理
鲁冠球 浙江万向集团董事长
张进华 中国汽车工程学会常务副理事长兼秘书长
赵 航中国汽车技术研究中心主任
任晓常 中国汽车工程研究院股份有限公司董事长
鲍文光 山东新大洋电动车有限公司
能源领域：
刘振亚 国家电网董事长
邢 炜中国普天董事长
周吉平 中国石油董事长
王宜林 中海油董事长
张玉卓 中国神华董事长
信息领域：
常小兵 中国联通董事长
侯为贵 中兴通讯股份有限公司董事长
沈国军 银泰集团董事长兼菜鸟网络CEO
郭 为 神州数码控股有限公司董事局主席
郭 平 华为技术有限公司副董事长
交通规划领域：
王笑京 交通运输部公路科学研究院总工程师
胡剑平 中国道路运输协会城市客运分会常务副理事长
李晓江 中国城市规划设计研究院院长
甄子健 科技部高技术研究中心交通处研究员
高校及研究机构：
金勤献 清华大学副秘书长
孙逢春 北京理工大学副校长
余卓平 同济大学校长助理、同济大学汽车学院院长
许 敏 上海交通大学校长助理、汽车工程研究院院长
高世楫 国务院发展研究中心资源与环境研究所所长
王晓明 国务院发展研究中心研究员
王 青 国务院发展研究中心研究员
赵 刚 科技部战略研究院研究员
郭淑英 南车株洲电力机车研究所首席专家
李建秋 清华大学教授
刘涛雄 清华大学教授
龚慧明 能源基金会（中国）交通项目主任
关联产业领域：
吉学文 深圳市德方纳米科技有限公司董事长
周明明 超威集团董事长
秦兴才 天津力神电池股份有限公司总裁
孔昭松 天津市松正电动汽车技术股份有限公司董事长
余平 精进电动科技(北京)有限公司董事长
方建华 合肥市新能源汽车产业创新联盟副主任 主任：
欧阳明高 全国政协常委、清华大学教授
赵昌文 国务院发展研究中心产业经济部部长
李庆文 中国汽车报社社长
张永伟 国务院发展研究中心研究员
李开国 中国汽车工程研究院院长
吴志新 中国汽车技术研究中心副主任
许艳华 中国汽车工业协会副秘书长 秘书长：
张永伟 国务院发展研究中心研究员
副秘书长：
许艳华 中国汽车工业协会副秘书长
黄永和 中国汽车技术研究中心首席专家
王贺武 中美清洁汽车联盟副主任
张国强 清华大学节能与新能源汽车工程中心副主任

③ 深圳市康达信管理顾问有限公司的详细介绍

企业文化：
公司愿景：成为受客户和员工信赖和尊重的公司
公司使命：提升客户绩效，为客户和员工创造价值
经营理念：
人：以人为本
新：勇于创新
信：坚守诚信
赢：互利双赢
核心价值观：高度责任感、专业敬业、完美卓越、提升超越客户期望的服务
核心优势：
关注行业需求的细分，建立了专业化的团队。
基于客户的需求对产品进行专业研究建立了自己的产品模型，并不断更新以保持其先进性。
对专业知识的传播通过建立知识管理系统实现咨询人员的专业化快速成长。
通过理论培训和实践的有效结合能够将知识快速转化为客户的能力。
项目实施建立了一套成熟的运作模式，保证项目了过程和结果的有效性。
发展历程：
CMC的历程--17年的励精图治，我们谱写了中国咨询业的发展史
1991年
5家客户，60万营业收入，5名员工
1995年
370家客户，300万营业收入，16名员工，开设2家分公司：北京康达信、 珠海康达信
1999年
2800家客户，1900万营业收入，62名员工，开设9家分公司，并成立第一家全资子公司-安硕德软件，成立金融行业咨询事业部、培训事业部
2003年
6000家客户，3500万营业收入，全国290名员工，与全球知名的ERP供应商SAP建立战略合作伙伴关系，与SBTI建立合作伙伴关系，成立康达信医院、康达信卓睿管理顾问两家全资子公司，全国开设12家分公司，成立研发中心
2007年
8500家客户，6800万营业收入，全国430名员工，成立旗下4家全资子公司，15家分支机构，管理咨询、认证咨询、培训、地产、烟草、金融6大事业部的集团化管理咨询企业，12个行业专业的管理咨询团队，成为多个领域全新管理咨询产品的推广者，咨询产品在多个行业几乎处于垄断地位，30多家国内外知名的合作机构
咨询流程
战略咨询
战略是一种决策过程，它回答一系列最核心的问题：
1. 为了实现企业目标，应该做什么；
2. 用什么方式满足哪些客户的什么价值；
3. 如何在竞争中脱颖而出等等。
战略的构思是来源于公司高层对行业、组织资源及经济环境的深入理解。明确的战略规划会使公司高层在管理和决策方面做到从容与内在统一，而可操作性强的战略必然能够在组织中活动全面贯彻。
我们总是与企业的高层管理人员组成项目组共同进行分析和设计，按照四个步骤帮助企业设计公司战略：
第一，战略规划是企业的纲领性文件，指引企业发展方向、明确企业的业务领域、指导企业资源配置、指明企业的发展策略以及发展措施。我们将通过分析企业所在行业的发展趋势、市场潜力、公司的优劣势以及竞争能力，形成整个战略设计的出发点。
第二， 我们会运用专业的工具与方法来确定现有战略的问题与未来发展机会，从市场和竞争的演变趋势;从客户和消费者的需求;从业务模式创新的可能性以及客户企业的内部运作各个方面找出最根本的问题和最可能的机会点。
第三， 基于未来发展机会，我们会与企业高层一起制定出有针对性，同时是可执行的战略选择。最终的战略选择将指明公司的未来发展方向与工作重点， 成为将公司所有部门凝聚在一起为实行目标而努力的纲领性文件。
一个好的战略需要好的执行， 而好的执行需要清晰的行动计划， 并有良好的系统跟踪与反馈战略的执行情况。 我们的我们将与客户共同制定详细的工作计划与管理流程来实现的战略。
组织管理
组织管理结构是企业实现其基本功能的基础，组织设计与公司的战略是密不可分的，一旦公司的战略进行了调整而组织的设计也必须进行调整。因为企业组织构造的方式是企业战略选择的最直接体现。目前， 国内很多的企业在组织设计上通常的问题表现在：
企业中组织结构不合理，不能适应企业的发展需要在竞争环境变化。
企业中跨部门的基本管理流程还不健全，内部没有形成有机的整体运作。
组织中人力资源管理不到位。
我们对企业的组织设计有丰富的经验。 我们开发了我们特有的组织设计模型以帮助企业理解组织设计的概念并能够设计出有针对性的组织。通常来说，我们的组织管理设计包含三项主要工作：
首先，我们的顾问会进行大量的访谈和调研。 这种调研并不仅仅是把公司目前的组织架构图描绘出来， 还会对大量的关键岗位， 关键流程和关键决策方式进行分析，尽最大的可能性理解目前组织设计中的逻辑性， 存在的合理处和不适应处。 同时， 我们会通过访谈来理解企业的业务目标， 战略以及企业的文化， 为组织设计打下基础。
其次，我们会根据调研的结果， 运用我们的组织设计模型， 紧密结合企业的战略与实际， 设计出不同的组织架构方式供客户讨论。 在每一种方式的设计中， 我们都会考虑到客户的接受能力以及组织变化的复杂程度， 做到完全有针对性。 同时， 我们会以详尽的组织设计评分卡(是否具备效率， 是否快速适应客户变化， 是否激励员工的承诺， 是否有助于公司经验的传递， 是否具备灵活性)评估组织合计的合理性。 在确定组织设计方案后， 我们会基于被选择的方案， 描述明确的岗位职责说明， 设计主要的沟通流程和决策流程， 以便于执行。
我们始终认为组织管理的变革实施从来不是一件容易的事情。 我们帮助企业的领导层制定详细的变革实施计划， 我们帮助企业准备组织变革前需要的沟通材料并辅助与员工的沟通， 我们帮助企业在变革的过程中收集与反馈信息。
风险管理
合规风险管理体系
遵守法律、规则和标准有助于维护银行的商誉，符合银行客户、市场及整个社会对银行的要求。也为适应外部需要而不断加强合规管理的重要性凸显。 巴塞尔委员会一直非常重视银行的合规经营，根据巴塞尔委员会的要求，银行应设立专门的合规部门对合规风险进行管理，银行合规部门是识别、评估、通报、监控并报告银行合规风险的一个独立的职能部门，合规部门应当在银行内部享有正式地位。 我们熟悉中国法制环境，与银行经营相关的各类法律、法规、规章、国家及行业标准和监管规定，并以巴塞尔委员会合规管理有关原则为指导，帮助商业银行设计合规管理组织框架，制定合规管理政策和程序，完善各项规章制度，形成对合规风险进行识别、评估、监控和报告的动态过程和机制，以确保商业银行合规经营。
操作风险管理
操作风险是巴塞尔委员会《新资本协议》要求重点管理的风险类型，由于中国商业银行的主要损失大多与操作风险有关，因此，操作风险管理是中国商业银行风险管理主题中的重要内容。 根据巴塞尔委员会《新资本协议》，操作风险是指由于内部程序、人员和系统的不完备或失效，或由于外部事件，造成损失的风险。它包括法律风险，但不包括战略和声誉风险。 在操作风险管理方面，我们的服务领域包括：操作风险管理方针制定；操作风险管理政策应用及维护；操作风险管理组织结构与管理职责确立；操作风险识别、评估、监测和控制；操作风险管理信息系统；应急与业务持续计划管理；操作风险信息报告与披露；操作风险管理绩效考核；操作风险资本分配；操作风险管理体系战略评审。
内部控制体系
1) 商业银行内部控制体系设计与建设 内部控制是商业银行风险管理的基础，严密的内控是一个绩效优良的现代商业银行的共同特征。内控失效是银行的最大风险，建立良好的内部控制体系是形成风险管理的长效机制。 内部控制体系的缺陷首先可能是系统设计的缺陷，系统设计的内容包括银行内部控制政策和目标、内部控制组织架构、内部控制文件系统等我们以巴塞尔委员会内部控制体系的原则和框架、美国反财务欺诈委员会COSO报告以及中国银监会内部控制的监管要求为指导，以”系统管理”和”过程控制”为基本方法，从政策理解、目标执行、治理结构、运作架构、制度保证等方面。并针对中国商业银行面临的现状，设计出既跟踪国际前沿内控水平，又符合中国国情和商业银行实际情况的内控体系。 以内控体系设计成果为依据，我们协助银行将所有的业务流程和管理流程所形成的制度文件进行全面地梳理，将每一个流程的风险点逐一进行排查和标注，并以流程图的形式清晰的表示出来。帮助商业银行建立一个系统的、透明的、文件化的内部控制体系，做到控制有标准、部门有制约、操作有制度、岗位有职责、过程有监控、风险有监测、工作有评价、事后有考核。并可完全符合监管要求，实现对风险持续识别、评估、控制、监测和改进。
2)商业银行内部控制评价 内部控制评价是对内部控制体系的建设、实施和运行结果独立开展的调查、测试、分析和评估的系统性活动，以评价内部控制的充分性、有效性、合规性和适宜性。内部控制评价既是监管部门的监管要求，也是商业银行自身提高内部控制的需要。商业银行内部控制体系需要以持续的评价作为驱动力，通过评价形成持续改进、提高和完善商业银行内部控制体系水平和能力的良好机制。我们拥有一整套完善的内部控制评价方法，拥有一批经验丰富的内部控制评价人员，能够独立、客观地对商业银行内部控制实施全面或专项评价。
人力资源管理
通过我们对现有客户的调研分析，发现通常人力资源中的关键问题集中于以下几个方面:
1.现有的薪酬体系难以得到各方面的理解和支持；
2.缺乏有效的激励机制，没有体现责任、权利和收益相统一的分配原则；
3.部门考核缺乏规范、科学的考核体系，部门间缺乏相对公平；
4.没有在考核中形成对部门成本的约束机制；
5．现行考核和薪酬体系对中心实现其战略目标所需要的高端人才不具备吸引力；
6.上级下达的收入指标难以合理地在各个部门之间进行分解，导致按收入比例提取的工资也难以确定；
7.由于各部门收入实现情况不同，导致部门之间的收入分配不公平。
我们需要为企业设计一套系统的人力资源发展体系， 帮助企业能够在业务快速扩张的同时配备足够的高素质人才。
咨询过程：
第一、我们的第一项工作是对中心高、中、基层进行了绩效考核和薪酬制度方面的访谈，结合部门职责和流程分工，详细的编制所有岗位的职位说明书，新的绩效考核和薪酬制度是通过能力模型的设计为基础而开发的。
第二、我们根据岗位的职位说明书，确定所有岗位的KPI指标，将成本纳入考核指标体系，解决了成本控制问题；利用市场－资源模型对各个部门的业务收入进行预测；为客户设计了规范的招聘流程，并针对客户对人才需求特点设计了招聘的要点，为客户设计了科学合理的招聘渠道， 面试手段， 并培养一批合格的面试人员。
第三、利用职位评价，对各个岗位进行了岗位评价，并以此为基础，重新设计了各个岗位的效益工资分配系数；新的效益工资拉开了收入差距，解决了各个部门之间收入分配不均衡的问题；设计了各个岗位的职业发展序列，解决人才的上升空间问题 。
第四、我们为客户设计完整的培训体系， 包括培训课程的设置，培训教案的开发与管理方式， 培训质量的跟踪与评估等， 这使得整个组织的人员工作质量有了明显提升。
第五、针对公司对人才的需求， 我们设计有针对性的”潜力人员培养计划”， 建立了一整套明确的潜力人员选拔制度， 潜力人员培养计划， 潜力人员评估计划以及潜力人员快速提升机制， 使得企业有可能在短时间内发现公司的有潜质人才并进行定向培养， 加速了人才的培养进度。
团队建设:
康达信拥有国内最早一批接受英国BSI培训并在IATCA/CNAT(国际/国内)注册的优秀的职业咨询师，并且最早从事认证咨询及管理咨询，所有咨询师都掌握先进的管理知识，具有丰富的行业咨询经验，大部分咨询师具有工程硕士或管理硕士学位，其实力在同行业最强。
◆ 国家认证专家组成员，国家级考官 1名
◆ IATCA/CNAT注册 验证审核员 3名
◆ IATCA/CNAT注册 培训教师 4名
◆ IATCA/CNAT注册 高级审核员 18名
◆ IATCA/CNAT注册 审核员 30名
◆ EARA高级环境审核员 5名
◆ MBA(工商管理硕士) 6名
◆ 所有咨询师都具备IATCA/CNAT（国际/国家）注册资格
◆ 担任组长的咨询师具备高级审核员注册资格，10家以上全过程咨询经验
◆ 担任培训的讲师具备IATCA/CNAT注册审核员培训教师注册资格
◆ 根据顾客产品所属的行业或专业选择具有同行业或专业IATCA/CNAT注册的咨询师
◆ 所有咨询师熟悉国际最新的管理技术及应用方法
在人力资源方面，本公司是目前国内规模最大、实力最雄厚的质量管理咨询机构之一，具有多名国家注册审核员考官、注册审核员培训教师、IATCA注册高级审核员和审核员。在多年的咨询服务过程中，顾问积累了大量的质量管理实践经验和丰富的案例，公司不断举办的各类培训和研讨班，正是与社会各界分享质量管理的经验和体会的最好方式和时机。
ISO9000标准与全面质量管理系列培训班
自1987年以来，ISO9000系列标准在全世界的各行各业得到了广泛的应用，特别是近几年来，基于顾客满意的ISO9000标准为各行各业提供了新的管理思路。实施ISO9000质量管理体系、提高产品和服务质量、争取顾客的信任成为企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的重要手段。作为中国最早在国家技术监督局备案的质量认证咨询机构之一的深圳市康达信管理顾问有限公司，已成功地为3000多家的企业提供了质量管理咨询服务，咨询领域涉及机械、电子、化工、建筑、监理、物业管理、集团公司、管理、酒店、医院、学校、政府部门等。
战略咨询
我们的客户：
深圳烟草专卖局 云南红云集团公司 重庆西南医院 广东中医医院
建设银行 TCL 北京商业银行 长科国际金长科国际海量储存
东方航空 飞利浦 格力 工商银行
观澜高尔夫俱乐部 广州本田 海尔 华侨城地产
康佳 联想电脑 南方医院 平安保险
浦发银行 青岛啤酒 庆丰地产 三洋
山东航空 深圳航空 松下/日立 太平洋保险
泰康人寿 万科地产 西门子 厦门航空
招商物业 中国电信 中国华融资产管理公司 中国农业银行
中国人保 中国人寿 中国移动 中国银行
中海地产……
优秀的咨询业绩
卓越绩效管理模式咨询及创奖企业包括：杨子石化（获得全国质量奖）、深圳航空有限责任公司（获得深圳市市长质量奖）、南海油脂（获得深圳市市长质量奖）、招商证券（获得深圳市市长质量奖）、康佳集团（获得深圳市市长质量奖）、珠江啤酒有限公司（获得广州市市长质量奖）、中国水电顾问集团中南勘测设计研究院（正在创2011年度湖南省省长质量奖）卓越绩效咨询企业（以提升经营管理水平为目的）包括：云南省烟草公司（包括省公司及各地州公司）、伊利乳业、信达资产管理公司、长城资产管理公司、深圳市金海通科技有限公司、深圳市和宏实业有限公司、深圳市新宙邦科技股份有限公司、深圳市龙岗区图书馆、上海造币厂、珠海市嘉宝华健康产业集团、深圳市燃气集团有限公司、深圳市证通电子有限公司。参加全国、各省市质量奖评审涉及企业
全国质量奖：万丰奥威、华北石油、青岛英派斯、山东喜盈门、万向集团、珠江钢琴深圳市市长、区长质量奖：招商银行、神舟电脑、创维集团、飞亚达表业、国信证券、深圳巴士、兴利家私、长城计算机、信义玻璃、顺风快递、赛意法微电子、三和集团、中兴新通讯、深圳市龙岗区科技局、深圳市龙岗区横岗街道办、龙岗供电局、致君制药、深圳中航物业广州市市长质量奖：中一制药、珠江钢琴、立白集团湖南省省长质量奖：中联重科、湖南中烟、楚天科技、梦洁家纺

④ 目前万向旗下有哪些上市公司

万向钱潮（000559） 控股股东是万向集团
万向德农(600371) 控股股东是回万向三农有限公司答
顺发恒业(000631) 控股股东是万向资源有限公司
承德露露(000848) 控股股东是万向三农有限公司
此外，万向还参股中色股份(000758)、航民股份（600987）、兔宝宝(002043)等

⑤ 汽车万向节是做什么用的结构是怎么样的

一条传动路线上相连的两根成交角的轴为了传递扭矩，在它们之间必须用万向节连接，主要见于传动轴，转向轴，独立悬架的驱动桥上半轴和驱动轮轴连接部，分为十字轴式，三销式，球笼式，结构用语言说不清，你在网上查一下十字轴万向节的图片，这种万向节结构最容易理解了，一看就明白了。

⑥ 关于中国汽车行业如何发展的论文

求国汽车产业的现状及其前景论文一篇
在WTO架构下，中国汽车工业能否持续增长，取决于其国际竞争力的强弱。笔者认为，基于汽车工业领域的国际竞争呈现的新特征，应该把国家竞争优势理论作为制定中国汽车工业发展战略的理论基础，要着眼于中国汽车工业国家竞争优势的构筑。这是因为：

1、斯密指出，“┅┅分工的范围必然总是受到交换能力的限制，换言之，即受到市场范围的限制。”⑷在WTO架构下，中国汽车市场真正成为世界汽车市场的一个有机组成部分，必然导致汽车工业及其相关产业之间的国际分工越来越细化。一个汽车厂商甚至整个汽车工业都无法在一个自己可控制的区域内创造出有国际竞争力的产品或产品组合。中国的汽车工业企业要想在国际竞争中取胜，必须依赖于政府、社会、相关行业及支持性行业提供全方位的服务，才能生产出满足国际消费者偏好的拳头汽车产品组合。
2、发达国家正在设置更高的汽车产品技术壁垒和环境壁垒，以占领发展中国家的市场并保护本国的市场。尽管发达国家的企业也向发展中国家转移某些技术，但是大多数发展中国家并不能得到他们所需要的技术，如汽车新产品研发技术、关健系统总成制造技术等。于是，发展中国家在汽车市场竞争中将会长期处于不利地位。
3、发达国家在实现汽车工业现代化之后，正积极运用信息技术改造自己的汽车工业，使得他们的汽车工业日益信息化、知识化。而广大发展中国家尚未实现汽车工业现代化，现在又面临着汽车工业信息化、知识化的挑战。单独依靠一个汽车厂商，不可能自主地运用高新技术改造传统汽车工业，很难应对跨国垄断汽车集团的强有力挑战。
二、构筑中国汽车工业国家竞争优势的路径依赖
波特强调，“政府的政策其重要性不在于政策本身，而在于它对钻石体系会产生什么样的影响。”⑸ 因此，政府应当通过改善汽车工业的“钻石体系”结构，来增强其国际竞争力。同时，汽车厂商作为汽车工业的微观基础，应当为国家竞争优势的构筑做出自己的贡献。
（一）推动汽车工业制度良性变迁
不少人强调技术创新对于汽车工业发展的强大作用。但是它是以制度不起作用、不存在交易费用为前提的。必须认识到，技术创新的绩效受一定的制度安排制约。诺斯指出，“有效率的经济组织是增长的关键要素；西方世界兴起的原因就在于发展了一种有效率的经济组织。”⑹因此，中国汽车工业国家竞争优势的构筑最终是由制度决定的。
1、推动汽车工业宏观管理体制创新在向市场经济体制转轨的过程中，汽车工业是为数不多的政府长期实行严格行政审批的领域。政府通过实行“目录制”来控制新汽车厂商准入、现有汽车厂商投融资以及汽车产品市场准入等微观市场行为。行政审批机制长期僭越市场机制，造成我国汽车工业发展缓慢且缺乏活力。目前国家经贸委已经用所谓“公告制”取代目录管理。然而，公告制的基础仍是目录管理，其本质并没有改变。应当加快推出汽车产品“型式认证”制度，尽可能地让汽车市场的资源配置功能复位。

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⑦ 灵活用工是合法合规的吗

相关数据表明，全球人力资源市场收入中灵活用工占比为70%。从不同国家来看，美国灵活用工占比达40%，这个比例在英国、德国分别是35%和40%，而与中国有着类似人口结构的日本则达到了42%。相比之下，2017年国内灵活用工市场占比才提升到9%，但整体呈现出快速增长的趋势。

2019年，中国的灵活用工市场规模达到一万五千亿，且每年增速保持在15%左右。中国劳动人口数量是美国的4倍，日本的10倍。

国内灵活用工进程进程正在加快

相关资料显示，未来20年灵活用工人员会占据全民人数的25%，人社部正在探索将新业态下的新职业人群纳入到职业伤害保障中。

《2019中国灵活用工及灵活就业研究报告》显示，2018年至2025年，中国灵活用工市场的CAGR(复合年均增长率)将高于23%；预测到2025年，国内灵活用工市场规模将超过1600亿元人民币。

随着社会的发展，特别是这两年疫情的影响，灵活用工已经成了一种趋势，所以没有灵活用工是否合规这种说法，之所以有很多人认为灵活用工是不合法的，主要是应为他的用工模式导致的一系列纠纷以及税务等问题。

灵活用工与传统用工模式的对比

1）传统用工

企业与员工签订劳动合同，双方出现问题纠纷适用于劳动法，关系固定，企业责任大。养着你，难，辞了你，更难。企业成本相对较高、负担较重（薪资、福利）风险大（劳动纠纷、工伤）员工个税费用高。

2）灵活用工

有服务协议无正式劳动合同，双方出现问题纠纷适用于民法，关系灵活，责任各自承担。想用就用，不想用就滚蛋。大大降低企业人力成本，利于聚焦核心业务，个人收入明显提升（很多灵工者是不交个税的）。

简单粗暴地鉴别方式：凡是不签订正式劳动合同并存在服务关系的基本都可以归类为灵活用工。

这种模式下涉及的角色及痛点

虽然灵活用工有税筹的背景支撑，但整个产业链中涉及的角色也有各自的痛点，一起来看下：

1）企业端（B端）

合规风险大，大量公对私（工资），税务稽查无凭证（常指资金流、数据流、凭证流三流合一），短期或临时兼职人员配合度低，因个税承担归属易产生纠纷；

运营成本高，企业采用传统方式发放报酬，工作质量取决于员工专业水平、工作质量难保证。

传统发放流程三个核心环节：

核算：核对发放报酬过程繁琐，增加劳动量，让企业的HR与财务陷入事务性工作。

发放：到账时效性无法保证，资金到账无反馈。

个税申报：个税申报流程复杂，过程难掌握，需大量人工参与。

财务成本高，发放对象为个人，个人无法给企业提供对应的增值税专用发票，企业面临现金或个人转账等无票支出问题，增加企业用工成本，没票无法抵扣，这是个大问题，也是很多企业铤而走险的问题，比如去买票。

2）用户端（C端）

纳税率高，最高到40%，谁不想多拿点钱？纳税流程繁琐，与其说繁琐不如说民众根本没有这个纳税意识。

收款方式多样化，要支持微信、支付宝、银行等多种收款方式。

3）税务局（G端）

征收难，中国人压根没有缴税的概念。

核算难，人数众多，种类繁杂，无法进行准确核算，很快税务之间的数据将会打通，打通后会大大缓解。同时，也代表着造假将更难。

以工派派灵活用工平台为例，分析灵活用工的特点以及解决哪些行业问题

工派派灵活用工平台，为企业提供工人薪资发放、企业发放详情查询、工人工资明细查询、工人在线预支工资、配置工资表单、以及企业账本查询等功能，解决了企业灵活用工支出无票问题，实现费用核算合规化；解决财务核对发放报酬复杂、工资到账无反馈、个税申报流程复杂难掌握、导致的人力成本过高的问题，从整体上帮助实现企业降本增效。

使用流程如下图：（平台已与在国家有关金融主管部门的支持下，由上海国际集团、上海国际信托有限公司、中国万向集团等机构共同出资设立的一家金融外包与综合支付服务企业—通联支付达成合作）

系统实现费用结算合规；解决用工支出无票问题；解决劳动纠纷隐患；有效实现企业降本增效

⑧ 国际企业管理的版本二

作者：马春光 著
ISBN：10位[7810784935] 13位[9787810784931]出版社：对外经济贸易大学出版社
出版日期：2005-9-1
定价：￥57.00 元 国际企业管理学作为管理学科一个独立的分支是在近几十年发展起来的，它借助于社会学、人类学、政治经济学、国际经济、国际贸易、国际商法及工商管理等学科的理论，形成了完整的理论体系和框架，涉及企业在国际范围内的产品、技术、人员、信息、资金等要素的流动和管理。
为了帮助高等院校工商管理专业本科学生更好地了解和掌握国际企业的经营理论和方法，笔者在多年来讲授企业国际化经营和管理课程的基础上，编写了《国际企业管理》这本统编教材。该书主要涉及一个企业所处的国际环境以及处在这种变化莫测、激烈竞争的环境下，走向国际化和全球化的理论根据、发展过程、管理方式、控制手段。经营战略和国际企业管理人员所应具备的素质、条件和能力等内容。书中列举了大量的中外企业国际化经营的成功和失败案例，以提高学生独立思考、分析问题和解决问题的能力。 现为对外经济贸易大学国际商学院教授、博士生导师。现为全国MBA教育指导委员会委员。于1999年被国务院学位委员会和教育部分别聘为“全国MBA教育指导委员会”委员和“教育部高等学校工商管理类学科、专业教学指导委员会”委员。1996年起享受国务院专家特殊津贴待遇。
教育背景
1975年毕业于天津南开大学，获本科学历；1985年在美国旧金山大学获工商管理硕士学位（MBA）；
1991年在美国乔治·华盛顿大学修完工商管理博士学位（DBA）全部课程
工作经历
在国内和美国企业工作5年，在我国驻外使馆工作4年，在对外经济贸易大学从事教学和科研工作33年。
教授课程
管理学、组织行为学、战略管理、国际企业管理、组织理论与变革等。
研究领域
战略管理、国际企业管理、组织理论与变革。中国企业战略与国际化经营理论与实践研究。
主要研究项目
2008年“战略管理”国家级双语教学师范课程建设项目。
主要研究成果
从事工商管理专业教学25年，先后给本科生、研究生和企业高层管理人员开设了《企业战略管理》、《组织理论》、《人力资源管理》、《国际企业管理》、《组织行为学》、《企业国际化经营与管理》等6门课程；指导了140多名企业管理和工商管理专业（MBA）硕士研究生；
先后承担了《跨国公司转移定价和我国的管制措施》、《国际企业文化管理》等科研项目；
著有《国际企业管理》、《企业国际化经营与管理》、《中外合资企业案例集》（英文）等专著和教材，发表学术论文、译著等50余篇，研究成果总字数300万字；
多次应邀赴美国哈佛商学院、澳大利亚国立大学、香港中文大学用英语讲授《中国经济和企业管理》课程，现为澳大利亚国立大学和香港中文大学客座教授
专著：《国际企业跨文化管理》,对外经济贸易大学出版社,2004.7
教材：《国际企业管理》，对外经济贸易大学出版社，2005-09
论文：《跨国公司产业价值链转型对我国制造企业的启示》，《管理世界/国务院发展研究中心》，2004.12 第一章 国际企业管理概论
第一节 国际企业和企业国际化经营
第二节 国际企业管理
第三节 国际企业理论体系
案例分析万向集团
第二章 企业竞争环境
第一节 全球经济环境
第二节全球化竞争条件下的中国企业
案例分析国际商用机器公司(IBM)
第三章 产业价值链与企业竞争优势
第一节 价值链理论
第二节 产业价值链的应用
案例分析 “红高粱”快餐店的兴衰
第四章 国际企业的经营模式和经营战略
第一节 国际企业的经营模式
第二节 国际企业的经营战略
第三节 产业结构要素分析
第四节企业战略分析方法
案例分析凯玛特公司破产 案
第五章 企业变革与创新
第一节 企业变革
第二节 企业创新
第三节 创新与企业战略
案例分析深圳华为技术有限公司
第六章企业组织结构
第一节 企业组织理论
第二节 管理的开放系统模式
第三节 企业的生命周期与组织结构
第四节 企业的组织结构设计
第五节 企业的管理体制
案例分析美国电话电报公司(AT&T)
第七章人力资源管理
第一节行为科学理论与员工的行为和管理
第二节 行为科学理论与企业管理人员的行为和管理
第三节 企业的工作设计和群体管理
第四节国际企业人力资源管理
案例分析 从授权到参与——爱立信公司人力资源改革尝试
第八章企业文化
第一节 社会文化和企业文化
第二节 企业文化典型 案例
第三节中国企业文化建设现状和发展趋势
案例分析 海尔的企业文化
第九章 国际企业跨文化管理
第一节 跨文化差异和趋同性
第二节 不同国家文化差异上的横向比较
第三节 跨文化差异与人力资源管理
第四节 国际企业跨文化管理战略
第五节 国际企业海外子公司的跨文化管理
案例分析沃尔玛公司的企业文化
第十章 国际企业跨文化沟通
第一节 企业沟通方式和渠道
第二节 国际企业的跨文化沟通与谬误
案例分析华源集团的国际化经营战略
第十一章 国际企业法律事务管理
第一节 法律制度的主要来源
第二节 母公司与关联公司之间的法律关系
第三节 与国际商务相关的法律事务
第四节 与国际投资相关的法律事务
第五节 国际企业的税收问题
案例分析默沙东(MSD)公司在中国面临的“减员”危机
第十二章 国际企业供应链管理
第一节 国际企业生产模式的历史演化
第二节供应链管理
第三节 供应链管理的实施
案例分析 诺基亚的供应链管理
第十三章 国际企业营销战略
第一节国际营销渠道管理
第二节 国际产品策略
第三节目标市场营销
第四节 产品定价
第五节 品牌战略
案例分析 德芙的营销之道
第十四章 国际企业的财务管理
第一节 国际企业内部资金管理
第二节 国际企业子公司的股权策略
第三节 国际企业的外币换算
第四节 国际企业审计
案例分析百事可乐公司的转轨战略
第十五章 国际企业的定价机制
第一节 转移价格和正常交易价格
第二节 转移定价在企业国际化经营活动中的应用
案例分析 中法合资罗钠普朗克星火密封胶有限公司
参考文献

⑨ 客户分析报告的主要项目是那些

兄弟，只能麻烦你自己归纳一下了,这年头这样的资料到处都要钱,找一份免费的不容易啊，希望对你有所帮助:

浙江IT市场制造业客户分析报告

浙江多达69万家的中小企业。从杭州、宁波到义乌、温州，乃至整个浙江省，信息化正在快速、低成本地推进。

与珠江三角洲，甚至是同在长江三角洲的上海、苏州相比，浙江的信息化明显地打上了浓厚的地方经济烙印。占据绝对优势的私营经济、中小企业林立，以及根深蒂固的市场化理念，促使浙江企业选择了一种与众不同的简约的信息化方式。

市场化的自发进程。

卢朝晖说，他们没有一个事先的整体规划，更多的只是“见招拆招”。

从信息产业已成规模的杭州到刚起步的温州，记者在历时半个多月的采访中很难听到“整体解决方案”，甚至是“ERP、CRM”等字眼，一些企业的老总和技术人员更愿意谈起的是他们用信息化手段解决了什么具体问题，为企业带来了哪些效益。

在浙江，98%的企业是民营企业，私营经济占据着绝对的优势。对于众多的私营企业主而言，信息化只是提高企业运营效率的一种手段，“需要解决实实在在的问题，带来实际的效益。”

“实施一套完整的信息化解决方案，就如同让小学生直接读博士一样难以接受。”在浙江的私营企业主看来，够用就是最好的。

浙江华瑞是一家从事化纤贸易的企业。由于业务的需要，早在1997年华瑞就开始进行信息化建设。从贴近纺织行业的ERP、OA、进销存和包装线数据采集系统，到公司的物流配送体系和银行支配体系，华瑞在不断寻找适合自己的信息化方案。不过最终，华瑞将信息化的重心集中在一家名为中国化纤信息网的网站上，因为这里可以找到公司最需要的化纤信息。

据华瑞化纤信息公司经理卢朝晖介绍，化纤市场是一个非理性的“魔鬼市场”，供需很难平衡，根本无法通过以往的经验把握市场走向，从事化纤贸易的华瑞也深受其苦。在网站开通后，华瑞利用网络了解最新的市场信息，并借用数据库来尽量定性把握市场。目前，它已经成为“华瑞的电子商务神经系统”。

而随后，越来越多的化纤企业开始从网站了解信息，通过化纤网进行交易。一年前，化纤信息网因促成一笔高达7000多万元人民币的化纤交易而在行业内名声大振。

现在，华瑞已不再只是做化纤贸易的传统企业。通过信息化，华瑞介入了电子商务和物流领域，并计划下一步建中国轻纺大厦，构建一个基于互联网的虚拟物流调度系统，目前该计划已经得到中国纺织协会的支持。

卢朝晖在刚开始的时候并没有预料到信息化会改变整个企业，他只是利用信息化手段解决企业最为迫切的难题，“没有一个事先的整体规划，更多的只是‘见招拆招’。”

类似的企业还有杭州的东南网架，宁波的雅戈尔、海天集团，温州的浙江超达阀门公司、正泰、奥康等，大凡在浙江有一定影响的企业都选择了在信息化建设过程中“见招拆招”。这种与各地都不尽相同的信息化方式在中小企业林立的浙江奇迹般地走出了一条生路。

私营企业的三点突破

从电子商务到供应链管理，浙江企业运用信息化来解决“两头在外”带来的难题。另外，企业的技术创新也迫切需要信息技术的支持。

受浙江独特经济底蕴影响的不仅仅是信息化方式，还有整个信息化发展的道路。

与全国各地电子商务公司的惨淡经营不同，浙江从事电子商务的公司却有着不错的生存和发展空间。中国化纤网除去为华瑞集团带来的品牌提升和信息服务外，仅2001年在电子商务和信息方面的收入已经高达1100多万元。

与中国化纤网一样为浙江企业所称道的还有中国化工网。从1997年的三万块钱起步到今天的年赢利几千万元，从创业时的3个人发展到今天200多人的规模，中国化工网借助于浙江最发达的产业--化工业获得了快速的发展。解剖化工网的运作模式并无特别之处: 给众多的化工企业建设网站，并将网站与化工网的整体平台联系在一起，为企业提供获取利润和贸易的机会，而化工网则通过收取会员费和广告费获利。“现在化工网已经渐成规模，是网上的化工集散地，浙江、江苏等地的企业大都在用，甚至经常会有客户从国外打电话过来问为什么网站打不开。”

公司总经理孙德良在介绍化工网时，将企业的成功归结于紧贴行业市场。而中国化纤网的成功也正是紧贴传统行业。

对于浙江企业而言，电子商务是其在信息化过程中不可或缺的环。

扫描浙江各地的支柱性企业，从服装、皮鞋、打火机、低压电器到网架、阀门、电梯、汽车零配件，浙江的私营企业大都从事制造业，整个制造业更是在全省的国内生产总值中占有46.3%。所以浙江企业的信息化很大程度上是制造业的信息化。浙江制造业最明显的特点是“两头在外”，即制造产品的原材料主要来自省外，制成品的主要销售市场也在省外，这就决定了浙江企业信息化必须依赖于电子商务的支持。

另外，“两头在外”的制造业企业从原材料采购到成品销售必定将供应链拉长，信息技术对供应链管理的支持也成为企业信息化面临的迫切问题之一。

供应链的管理问题在服装业显得最为突出。以雅戈尔为例，应该说没有比库存更大的难题，2001年的销售额为65亿元，但仅衬衣一项就累计积压上亿元。由于市场与生产不接轨，库存产品只能打折销售，每年雅戈尔为此产生的损失高达1亿～2亿元。加上服装市场逐渐趋于饱和，原有的生产能力已经过剩，生产、营销更需要用高科技加以引导。

雅戈尔的高层显然已经意识到信息化对企业的作用。今年3月份，雅戈尔投资1个亿与中科院合资成立分公司，对整个集团的管理进行信息化调整。一直从事工业管理与设计工程研究的中科院院士韩永生开始负责寻找雅戈尔的问题所在。

雅戈尔的问题和大多数服饰企业一样，最大的弊端集中于以生产为中心的传统订货方式。由此引发的是供应链时间过长，无法及时反应市场的需求，造成旧产品大规模积压，而畅销产品却追不上单子的现象。

韩永生在接受雅戈尔信息化任务后，从与供应链有关的相关环节着手，重新梳理销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的新订货方式。在短短的几个月改造后，雅戈尔的供应链时间从6个月缩短到3个月，而遍布全国的2800多个卖场也被打造成透明的“酒杯”。韩永生说“卖场想‘喝’什么，能‘喝’多少，我们都可以很清楚地把握。”

由于原来的供应链管理带来巨额损失，推动着服装行业的信息化在浙江走在了前列。宁波的杉杉西服投资2000多万元将全国300多个点的数据每天传回总部，而宁海的一休童装则在将被库存拖垮的时候借助信息化起死回生。而在皮鞋、电梯等众多制造业，由于有着庞大的采购网和销售网，理顺供应链各个环节的关系也是信息化改造的关键。

从电子商务到供应链管理，浙江企业运用信息化来解决“两头在外”带来的难题。不过现在，企业的技术创新也迫切需要信息技术的支持。

在20世纪80年代和90年代，浙江省制造业主要靠追随战略迅速发展，但进入新世纪后，制造业的发展就必须依靠技术创新战略，开发新产品和技术。不少浙江企业已经意识到技术创新能力是企业生存和发展最重要的能力，在信息化建设过程中有意识地利用信息技术来支持和提高技术创新。

温州正泰集团是全国最大的低压电器厂商，目前信息化建设的重点是支持电器产品全生命周期的协同设计和制造系统。协同的产品设计和制造可以大大提高产品设计效率，缩短产品设计周期，加快产品更新换代步伐，促进产品标准化和模块化，加强及时应答市场变化和客户需求的能力。通过该系统的建设，正泰希望能够实现支持多企业结构的设计和制造、产品的生命周期管理、CAD设计的协同和流程管理等目标。

另据浙江大学教授、浙江省制造业信息化专家组组长董金祥介绍，浙江铁牛公司和博大电器集团目前正在进行的关于五金制造业的敏捷生产管理与网络协同设计/制造系统在浙江也极具典型。对技术创新的支持正在成为浙江企业信息化继电子商务、供应链管理之外的第三个突破口。

狼群经济变革的新需求

温州正在以“信用温州”来应对这种冲击，同时浙江省也在进行信用浙江建设。

“一只狼只能等待老虎吃剩的骨头，而一群狼则可以与老虎争夺食物。”浙江众多的中小企业显然明白这个道理。绍兴的轻纺业、柳市的低压电器、永康的小五金、温州的特种阀门、宁波的服装和注塑机、余姚的模具等，这些以区域划分的块状经济都极好地阐释了浙江的“狼群经济”：区域的众多中小企业联合在一起与大企业竞争。

不过，这种以地域“血缘”为联系的狼群经济正面临着一些重大的变化。仅在温州一地，乐清县虹桥综合农贸市场、永嘉县桥头钮扣市场、苍南县宜山再生纺织品市场等早年十大专业市场大多已成为历史，代之以服装、鞋业、低压电器、打火机等专业市场。

市场的调整也催生了一些大企业，一些区域经济的龙头企业从中小企业成长为大企业，如乐清低压电器市场的正泰、德力西，杭州萧山汽配市场的万向集团等。以正泰集团为例，2001年年末该公司的总资产达到17亿元，工业总产值为61.77亿元，销售收入为60.55亿元，成为中国低压电器行业最大的产销企业。该公司生产的产品包括100多个系列、5000多个品种、20000多种规格，而销售网络更是遍及全国各地。

中小企业开始逐渐壮大，以往“拍脑袋”的决策和管理方式已经无法适应发展的需要。为适应变化，正泰利用信息化构筑了领导决策系统、销售管理系统、财务管理系统、工程技术系统、生产管理系统、分销管理系统、电子商务系统等九大系统架构。

不管企业是否意识到信息化的重要性，信息化的建设在浙江已经势在必行。

浙江是一个市场大省，拥有专业市场4600多家，交易额高达3606亿元，连续9年稳居全国第一。不过这些市场还处于初级的市场模式，目前只有义乌、绍兴等少数专业市场开始利用信息技术促使其向现代化市场组织转变。董金祥教授认为：“专业市场必须进一步发展，实现浙江从市场大省向电子商务大省的转变。”

在内在变化的同时，毗邻上海的浙江也已经感觉到国际化的气息。在浙江的采访中，“世贸”、“国际化”是众多采访对象经常提及的字眼。据专家估计，浙江是我国进入WTO后的最大受益省，其受益占到全国总受益的10％以上。同时，他对浙江制造业的冲击也必将是巨大的。

如果说对内在的变化还可以按以前的“老办法”一步步解决的话，那么对于外来的冲击，浙江的私营企业老板们也已经开始担忧。

这种担忧在温州尤为明显。在温州近700万人口中，有160多万人在全国各地经商，40多万在国外经商，他们直接感受国际化带来的变革。与以前单卖产品不同，现在的温州企业开始与国际企业在技术、股权与资本方面展开了合作。

温州正在以“信用温州”来应对这种冲击，同时浙江省也在进行信用浙江建设。浙江省工商行政管理局局长李强认为：“要保持浙江发展的态势，仅仅在产品质量与品牌上做文章还是不够的，还要在企业信用上下工夫。”

对于浙江经济面对的变局，一些经济专家认为，传统的组织结构，以及制造资源相对集中、以块状区域经济环境为主导、以面向产品为特征的制造模式已与之不相适应，需要建立一种市场需求驱动的、具有快速响应机制的网络化制造模式。董金祥也表示：“这将是当前乃至今后若干年内制造业所面临的最紧迫的任务，是制造企业能否摆脱困境、赢得市场、掌握竞争主动权的关键。”

信息化“麦加”？

在信息化方面，浙江能否成为其他省市学习的典范？

对信息化的重视已经给浙江带来了明显的效果。信息化不仅改造和提升了传统产业，而且也带动了浙江省高新技术及相关软件产品的产业化，并衍生出更多包括软件产业、咨询服务业在内的高技术企业，从而形成新的产业群。

在杭州，目前有1500多家企业建立了自己的网站，信息技术开始在企业的生产、管理、经营和流通等各个环节得到应用，CAD、CAM、CIMS和PDM等技术在企业中得到日益普及。而在信息产业本身，信息化也催生了恒生电子、信雅达、新中大、浙大快威、浙大兰德等软件公司和系统集成企业，高新软件园、东部软件园、数源科技软件园、浙大网新软件园等一批重点软件园区也得到快速发展。

在用信息化提升传统产业的同时，温州也于2001年开始兴建“温州数码城”。2001年，数码城在负责政府、企业、家庭上网项目的实施和网络基础设施建设的同时，也开始建设高新技术孵化基地、IT产品生产基地等，吸引国内外企业入驻并培养当地的IT企业。

浙江的变化已经开始引起外界的关注。9月初，国务院信息化办公室常务副主任曲维枝一行6人前往浙江省对信息化工作进行调研。曲维枝副主任在听取了卢朝晖的情况汇报后，对浙江华瑞公司紧扣信息流和物流来推动传统纺织行业信息化和开展电子商务的方式表示赞许。

进入2002年后，信息化被政府提到一个前所未有的高度。而信息化的成功案例则成为各地学习的榜样，上海、广州等地因电子政务走在全国前列而每月都要接待好几批前来取经的兄弟省市的政府部门。

类似的情形浙江早在20世纪80年代就已经经历过，温州人至今依然记得，通往温州的几条年久失修、崎岖颠簸的山路上曾经尘土飞扬。先富起来的温州在当时成为各地学习的典型，从中央领导到体改谋士、经济学家，以及各地前来“对口学习”的考察团都蜂拥而至。当年，新兴“农民城”龙港每天要接待上万人，所有饭店、食堂24小时开餐仍无法满足需要，而在被称为“温州年”的1986年，来温州考察的大队伍中仅副省级以上官员就达93人次。有人把当年的温州称为中国改革者朝圣的“麦加”。

现在，那几条尘土飞扬的山路早已变成了高速路。但在制造业信息化方面，浙江能否成为其他省市学习的典范？

全国制造业的信息化工作推广一直很缓慢，主要的原因就是高成本和高风险。制造业中的中小企业，由于在技术、人才、资金方面相对不足，实施信息化工程有一定困难。而浙江省则通过机制创新、组织创新和技术创新，从企业目前最迫切需要用信息化技术解决的问题入手，促进制造业信息化的低成本化和低风险化，为全国制造业做出示范。

另外，浙江的区域制造业信息化利用区域中企业的相关度、相似性较大，使信息化具有简约化特点，相对容易取得成功。而在全国还有不少类似的块状区域化特色经济，虽然没有像浙江那样明显，但通过浙江的示范，或许有希望能带动类似区域的信息化。

与各地信息化的成功不同，浙江省更多地是依靠市场来推动。相比于其他省市政府的强力推动，浙江有自己独特优势。在“小政府大市场”的观念下，浙江得以运用相对成熟的市场机制，快速、低成本地推进本地区的制造业信息化。

无疑，浙江的信息化是成功的。虽然当年的“温州现象”已经不可能重演，不过深入浙江可以知道如何大规模地推动制造业信息化。