上市公司的连环并购故事

❶ 公司并购与重组的目录

第1章 美国五次并购浪潮回顾
1.1第一次并购浪潮
1.1.1第一次并购浪潮的基本情况
1.1.2第一次并购浪潮产生的原因
1.1.3第一次并购浪潮结束的原因
案例提要1 摩根垄断美国钢铁业——一美国钢铁公司系列并购案
1.2第二、第三与第四次并购浪潮
1.2.1美国的第二次并购浪潮
案例提要2 纵向并购的典型～ 美国通用汽车并购案
1.2.2美国的第三次并购浪潮
案例提要3 人们不熟悉的多元化战略——一美国可口可乐公司
系列并购案
1.2.3美国第四次并购浪潮
案例提要4 效益良好公司的杠杆收购——杜拉赛尔公司收购案
1.3第五次并购浪潮
1.3.1美国第五次并购浪潮的规模与起止时间
1.3.2并购的行业分布与金融业的大合并
1.3.3第五次并购浪潮中的跨国并购
1.3.4资产剥离与对各类公司的收购
1.3.5并购的支付方式
1.3.6第五次并购浪潮的原因与影响
案例提要5 证券业巨头之间的合并——摩根士丹利
收购丁威特公司案
案例提要6 全球布局图发展——汇丰银行系列并购案
案例提要7 银行与保险业的整合——花旗收购旅行者案
附录 中国的上市公司并购回顾
案例提要8 中国第一并购案例——深宝安收购延中实业案
案例提要9 一个没有讲完的故事——北大方正收购延中实业案
案例提要10 深宝安的另一个故事——爱使股份争购案
第2章 并购动因与并购类型
2.1公司并购的动因
2.1.1微观经济理论的说明
2.1.2代理理论的说明
2.1.3市场势力理论
2.1.4交易成本理论的说明
2.1.5产权理论的说明
2.1.6管理协同效应理论的说明
2.1.7财务协同效应理论的说明
2.1.8中国并购的特点
案例提要11 追求规模效应——美国波音公司与麦道公司的合并
案例提要12 企业结构调整——包玉刚收购九龙仓案
案例提要13 买壳上市一三联重组郑百文案
2.2为什么要并购
……

❷ 上市公司为什么并购

收购是指一个公司通过产权交易取得其他公司一定程度的控制权，以实现一定经济目标的经济行为;并购是指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司，并购一般是指兼并和收购。两者的区别在于：首先，收购属于并购的一种形式;其次，并购除了采用收购的方式，还可以采用兼并的方式，兼并又称吸收合并，是指两个独立的法人兼并和被兼并公司，通过并购的方式合二为一，被兼并公司的法人主体资格消亡其财产和债权债务等权利义务概括转移于实施并购公司，实施兼并公司需要相应办理公司变更登记;然而收购则是收购者取得了目标公司的控制权，目标公司的法人主体资格并不因之而必然消亡，在收购者为公司时，体现为目标公司成为收购公司的子公司。

❸ 近几年中国上市公司并购失败的案例有那些

如果我们关注欧洲的股市就可以看到，电信板块的骨干企业这几周一直在欧洲市场领跑，英国电信的股价在过去几个星期中增长了4.4%。而这一段时间内全球范围内的电信并购案也不断发生：荷兰KPN投入11.2亿欧元收购了Telfort，意大利电信公司愿意出售其在巴西电信公司的股份，西班牙的Telefynica公司有意以2.9亿美元收购中国网通的股份。今年1月31日，SBC以160亿美元收购了AT&&T；5月，Verizon以84.4亿美元收购了MCI。

但是，在成功者眩目的光环背后，更多的是失败者的黯然神伤。许多电信公司不惜血本大肆向海外市场扩张，特别是在全球电信业空前繁荣的上世纪末，部分电信运营商甚至为此孤注一掷，甘冒债台高筑的巨大风险。这其中，虽然不乏成功者，但铩羽而归、因此一蹶不振者也大有人在。貌似平坦的大道下面，往往也隐藏着“噬人”的陷阱。国际化，本来就是一场“与狼共舞”的高风险游戏。

1．德国电信：北美玩不转，遗恨失吞吴

德国电信可谓电信企业国际化的典型代表。多年的扩张使德国电信成为名符其实的全球性运营商，但与此同时，大规模海外扩张也给德国电信带来了严重的“内伤”，背上了沉重的负担。最明显的例子就是这家电信巨头向美国市场的拓展。

在进军美国电信市场之初，德国电信首先将目标锁定在美国VoiceStream无线公司，并将并购这家无线运营商作为进军美国市场的第一步。

当时，VoiceStream无线是全球发展最快的移动电话运营商之一，虽然在美国的市场占有率仅为4%，但其网络已基本覆盖全美，拥有大量潜在用户群体。因此，德国电信将收购VoiceStream作为进军美国电信市场的切入点，期望这项收购能够为其进军美国市场铺平道路。

但没有想到的是，这项收购却颇费周折。首先是收购计划宣布后，在法兰克福交易所，德国电信股价应声大跌，原因是投资者担忧收购代价过高，并担心这项收购会遭遇美国管理层的阻挠。事实证明，这些投资者的担忧不无道理。这项收购果然遭到美国参议员的强烈反对，以霍林斯为代表的美国参议员坚决反对德国政府控股的德国电信兼并美国VoiceStream无线公司，坚持德国电信的政府参股量不能超过25%。

虽然美国联邦通信委员会最终于2001年4月25日批准了这项收购案，德国电信以225亿美元的价格成功并购VoiceStream公司，但由于这一并购案耗时近一年，全球电信市场环境已发生了根本性变化，德国电信在终于赢得美国市场的同时，也进一步加重了德国电信已经很沉重的债务负担。

包括收购VoiceStream无线公司在内的全球范围内大规模的收购，在将德国电信推向国际电信巨头的同时，也给它带来了巨大的债务负担，同时许多被收购公司在全球电信市场严重衰退的情况下，大幅度贬值或是经营出现亏损，从而使得企业市值下降，债务负担越来越重，盈利水平连续下滑。

今年7月初，这家德国电信业巨擘透露，正在考虑出售公司下属的T-Mobile美国子公司。而这家公司的前身正是此前德国电信费尽周折并购的VoiceStream无线公司。这意味着德国电信在美国市场已萌生退意，也意味着德国电信此前收购VoiceStream无线公司之举，实际上是一着错棋。

德国电信目前意欲退出美国市场的主要原因，是当前美国子公司的网络正面临可能高达100亿美元的升级改造，这必然会进一步加重公司的债务负担，而德国电信出售其美国业务，则可以获得302亿美元左右的现金。在目前情况下，对于德国电信而言，显然后者更有吸引力。

2．NTT DoCoMo：“I-Mode”的柔情，欧美永远不懂

2000年11月，鉴于当时“i-Mode”移动网络服务在本土市场获得了巨大成功，日本NTT DoCoMo公司决策层决定趁机拓展海外市场。为此，NTT DoCoMo向包括荷兰KPN-mobile公司和美国AT&T无线通信公司在内的四家海外移动通信运营商投入了总计达160亿美元的巨资。作为交换，这四家公司将在各自的网络中运行DoCoMo公司的“i-Mode”移动网络服务，以及其WCDMA 3G技术。当初DoCoMo公司的如意算盘是，这些海外投资项目顺利实施后，公司就可以从“i-Mode”服务和3G技术专利中获取来自海外的滚滚收益。

然而，事与愿违，在日本本土大获成功的“i-Mode”服务在海外市场却一败涂地。2002年末，日本国内“i-Mode”服务用户已多达3500万，而整个欧洲“i-Mode”服务用户还不足15万。在美国，这项服务同样遭到市场冷遇，DoCoMo公司在AT&T无线通信公司98亿美元的投资损失高达80%。

DoCoMo公司挥师美国、欧洲等海外市场失利的主要原因，其实更多地归咎于文化层面上的冲突。在日本本土市场，“i-Mode”服务由于恰好迎合了日本年轻一代的需求，因而获得了极大成功。但在欧美市场上，截然不同的文化背景使欧美用户对这一服务缺乏足够兴趣。更为不幸的是，在欧美市场，人们普遍认为“i-Mode”服务只是3G服务之前的过渡性技术。因此，DoCoMo公司的“i-Mode”服务难以吸引欧美用户是必然的，也决定了DoCoMo公司这项海外投资战略注定将以遗憾收场。

3．沃达丰：看家本领也有失手时

大规模的收购，在将德国电信推向国际电信巨头的同时，也给它带来了巨大的债务负担，同时许多被收购公司在全球电信市场严重衰退的情况下，大幅度贬值或是经营出现亏损，从而使得企业市值下降，债务负担越来越重，盈利水平连续下滑。

英国沃达丰集团从一家规模不大的电信业公司，在短短数年内发展壮大成为业务横跨25个国家的全球电信业巨擘，公司国际化战略的成功功不可没。但即使是这家被公认为擅长打海外战的巨头也同样有失手之时。如2004年，对美国AT&T无线公司志在必得的沃达丰就出人意料地落败于竞购对手Cingular无线公司，让业内人士大跌眼镜。

此前，业内普遍认为，收购AT&T无线可以使沃达丰顺利进入美国市场，并在美国市场推出沃达丰自有品牌，并使其客户可以在全球众多国家使用同一网络，进而获得较好的综合性收益。但谁也不曾料到，2004年2月17日，Cingular无线公司最终报出405亿美元的天价，一举击败出价380亿美元的英国沃达丰集团，成功将美国第三大移动电信运营商AT&T无线收归旗下。

有业内人士指出，除了出价原因外，沃达丰之所以在这次竞标中落败，与其外国公司的身份也有很大关系。因为这之后，曾有消息称，沃达丰进军美国市场的另一个选择可能就是强行收购西南贝尔。但最终可能考虑到这项收购不仅成本高，而且可能会遭遇美国政府的阻挠，因而也宣告作罢。

实际上，除了竞购美国AT&T无线公司失利外，沃达丰在海外其他市场的发展也并非一帆风顺。2004年，沃达丰在日本市场的业绩就明显不佳，销售额与运营利润分别下滑了6%与27%，并出现客户流失现象，不少客户转投到竞争对手NTT DoCoMo和KDDI门下。

从美国运营商的并购大潮到中国电信运营商的海外资本试水，带给我们的思考和启发都很多。相对于国际大型电信运营商公司成熟的多元化资本运作理念与技巧，国内电信运营市场的资本运作方式和融资方式仍略显单一。

但随着企业的壮大和国际化的需求，海外并购是未来的发展方向，然而国内运营商在实施战略合作或者并购的同时，还要考虑以下问题：

1.不单纯追求规模。不能单纯追求规模效应，应该明确自身的战略目的，明确要将资源投入到什么领域，避免盲目投资。沃达丰进入美国市场时，选择Verizon无线公司作为合作伙伴，但后者的技术与沃达丰的服务并不兼容，致使沃达丰在美国业务的开展出现重重困难。

2.合理规划并购步骤。应采取合作-收购部分股份结成战略联盟-整体并购的方式循序渐进，规避风险，积累经营经验。

3.预先评估。对企业新的协同要求的考虑，预先准确评估未来整合的难度和风险。

4．法国电信：德国市场遭遇滑铁卢

2001年10月，法国电信出价37亿欧元购买了德国移动电话运营商Mobilcom AG公司28.5%的股份，期望通过参股形式向德国移动通信市场渗透。但由于Mobilcom公司创始人格尔哈德?施密特仍持有这家德国移动运营商40%的股份，仍是德国移动最大的股东，仍掌握着公司的实际操控股，作为第二大股东的法国电信对Mobilcom公司日常业务根本无从置喙。不久之后，双方的合作就出现了裂痕，法国电信与施密特在网络建设等问题的决策上出现了巨大分歧，尤其是施密特家族动用Mobilcom公司资金购买股票一事，更给双方的合作蒙上了阴影。

最后施密特向法国电信下达了最后通牒：要求法国电信或者投资13亿欧元完成3G网络建设，或者完全兼并Mobilcom公司。对于施密特的要求，其时已债务缠身的法国电信当然不会接受。

2002年9月12日，法国电信决定停止投资Mobilcom公司，并出让所持有的Mobilcom公司股份。至此，法国电信进军德国移动通信市场的行动宣告收场。在当年的财务报表上，法国电信将参股Mobilcom公司列为投资损失，亏损额总计高达71亿欧元。

法国电信投资德国Mobilcom公司失利的主要原因是对德国3G通信市场估计错误。德国3G许可证拍卖结束后不久，国际电信市场就风云突变。一度炙手可热的3G技术骤然冷却，竞拍3G牌照的巨额投入使Mobilcom公司背上了沉重的债务负担，并殃及法国电信深陷泥沼，无以自拔。

5．Quam公司：美丽的泡泡让我昏了头

西班牙Telefynica电信公司和芬兰Sonera电信公司合资组建的Quam公司，是另一个在德国3G市场铩羽而归的案例。

2000年，鉴于欧洲3G市场如火如荼的发展热潮，西班牙Telefynica电信公司和芬兰Sonera电信公司在德国合资组建了Quam公司，并在德国3G牌照竞拍中出价164.46亿德国马克，获得了一份3G牌照。但此后，3G市场却并未如同人们所料的那样出现爆炸性增长，而竞拍3G牌照的巨额投入却使包括Quam公司在内的不少运营商不堪重负。

2002年10月，在竞拍3G牌照之后不到两年，Quam公司宣布破产，标志着Telefynica公司与Sonera公司联手德国3G市场梦的最终破灭。

有业内人士指出，Quam公司进军德国市场失败的最主要原因在于，对3G牌照和市场需求评估失当。同时，竞得3G牌照的Quam公司在着手建设网络的过程中，由于不满足互联互通的条件和要求，未能顺利实现与其他运营商的互联互通，网络能力不足以满足需求，也是导致其最终失败的一个重要原因。

6．印度市场：早起的鸟不一定有虫吃

自1992年开始，印度电信市场逐渐走向全面开放，尤其是在最初几年，由于印度的BSNL、MTNL与VSNL等三大固定电话运营商被禁止进入移动通信市场，因而使印度移动电话市场一度成为对国外运营商最具吸引力的市场之一。包括英国电信、和记电讯、法国电信、南方贝尔等在内的海外运营商，相继通过独资或合资方式迅速向印度各大主要城市渗透。

但实际上，印度市场并没有如预期的那样发展迅速、利润丰厚，并且后来印度政府还逐渐解除了固话运营商进入移动通信市场的禁令，使印度移动通信市场的竞争更趋激烈，利润空间受到进一步压缩，最终导致先期进入印度市场的英国电信、法国电信、南方贝尔等海外电信运营商相继撤离。

英国电信、法国电信、南方贝尔在印度市场挫败的原因是对这一市场的发展情况估计不足，贸然进入加之政策出现反复，使这些海外运营商措手不及，不得不悻然而去。

7．中国移动：我要是拿的彩礼多一点就好了

6月18日，国内最大电信运营商中国移动试图收购巴基斯坦电信股份，开始国际化战略的首次尝试，却折戟沉沙。

中国移动最终报出14亿美元的报价，但由于同时参与竞标的阿联酋电信最终报价约为25.98亿美元，高于中国移动集团公司的出价，因此阿联酋电信最终成功入股巴基斯坦电信。

电信战略咨询专家王煜全认为，缺乏国际化经验让中国移动在“临门一脚”时，顾虑重重，直至落败。“中国移动勇敢地走出去进行国际化尝试值得鼓励，瞄准东南亚电信市场也可圈可点，但它缺乏国际化经验，最终的报价就是佐证。”王煜全认为，中国电信企业国际化直面三个问题：第一，涉及到企业本身管理水平、国际化经验以及市场判断力等诸方面；第二，政府的支持；第三，因为海外收购牵涉国有资产流失问题，让许多“国”字头的企业顾虑重重。

“对于纯粹资本的输出，中国公司不占优势，可以多向跨国公司学习经验、管理的高层次输出。”王煜全说。

8.阿尔卡特：失利缘起“巨人情结”。

2001年5月，当法国电讯设备制造商阿尔卡特公司宣布欲收购美国朗讯科技公司的消息时，许多人认为这将是这家法国头号电讯设备制造巨头进军美国市场的最好机会。

对于阿尔特公司而言，如果能够成功收购朗讯，将对北电网络构成强大威胁。阿尔卡特公司虽然在欧洲市场的发展有目共睹，但在某些技术领域、尤其是光缆和有线领域，仍落后于北电和朗讯，因此，收购朗讯不仅可以使阿尔卡特顺利挺进北美电信市场，而且能够加速其向全球性电信设备供应商的转型。

但最终，这项收购却以失败告终。2001年6月，朗讯科技公司断然结束了与阿尔卡特公司的并购谈判，使阿尔卡特借朗讯公司进军北美电信市场的计划化为泡影。

阿尔特公司收购朗讯失败的原因首先是阿尔卡特自身规模有限，虽然在欧洲市场上取得了不欲的业绩，但在全球电信市场上，阿尔卡特仍无法与沃达丰或诺基亚等巨头相提并论，充其量只能算是一个区域性巨头，这可能是导致收购朗讯计划折翼的最主要原因。其次，可能是朗讯公司的“巨人情结”在作怪。在上世纪九十年代初，在全球电讯市场独步天下的朗讯公司甚至曾计划将诺基亚收归旗下。而十年后，竟会成为当年根本未入自已法眼的阿尔卡特公司的盘中餐，自然不是朗讯、甚至美国投资者愿意看到的，这也是朗讯最终拒绝阿尔卡特收购的一个深层原因。

❹ 寻上市公司并购因融资问题而失败的案例。

2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。

❺ [高分求案例]高分求一个MBO的案例

MBO产生于传统并购理论，在西方国家有近20年的发展历史。今天，作为资本运作的一个重要手段，MBO正在中国悄然兴起。
MBO的兴起取决于外部经济环境，我国国有股减持以及国有企业的抓大放小政策为MBO提供了一个良好的经济背景和发展契机。针对中国的具体情况，如何解决公有企业"产权模糊、产权主体缺位"的难题，MBO在理论上提供了一条较为可行的思路。正当我国对国有股减持方式以及产权改革方案困惑彷徨的时候，MBO的出现不失为一个积极的尝试。由于在实践中还存在种种障碍和疑虑，所以断言"MBO将成为未来中国产权改革的主流方式"还为时过早。但中国企业的产权困境是一个历史遗留问题，并且在经济体制改革的背景下随着不同利益主体地位和相互关系的衍变而不断变化，时至今日每个公有企业的产权结构都有自身的特点，只有符合本企业具体情况的改革方案才有可能获得成功。

目前我国MBO不乏成功的例子，例如粤美的、宇通客车、深圳方大等，如果说这些大的上市公司MBO案例具有某种特殊性或条件性的话，那么对于一般的非上市国有中小企业或国有企业某个部门的收购，则具有更加普遍的意义和可操作性。

实现一个蜕变

一夜之间从企业的管理人员成为企业的所有者，成为拥有一定资源基础的创业者，这种"不可思议"的蜕变无疑是令人神往的。但MBO项目要想成功实施并不是那么简单，只有找准合适的机会、选择适当的途径、控制内在的风险才能保障项目的成功。

1.什么样的企业或部门适合管理层收购
MBO既是一种资本运作的工具，又是一种企业管理方式上的变革，收购只是手段，整合才是关键。由此可见整合对MBO实施成功的重要性。整合一般分为两个方面：内部整合和外部整合，前者指公司组织结构、财务结构及经营管理本身的调整与整合；后者则是指公司针对资本市场的运作和调整。经过整合，公司要实现改善经营管理、获得稳定现金收入并通过资本市场的运作最终使投资者获得可观的投资回报。

一个能成功地实施MBO的企业或部门，必须具备一些基本的特点：第一，该企业或部门应该具备管理效益的空间。只有当企业管理者的报酬与他们所创造的价值之间有较大的差异时，实施MBO后，才能使管理者的潜能最大限度的发挥出来，有利于企业的发展。管理者成为所有者之后，能够把这部分潜力转化为企业的效益。第二，企业管理层的素质必须很高，有事业心。管理层必须是一个团结的团队，领导者之间目标一致，有很好的合作心态。第三，企业所处行业倾向于成熟产业，且企业债务负担不是很重。第四，企业经营管理层在企业管理岗位上的工作年限较长，经验丰富，各方对其管理能力均表认可，有利于MBO活动的开展。第五，第一大股东的股权比例应该较低，这样可使收购的费用不是特别高，有利于管理层控股，也利于MBO的实现。

2.寻找合适的融资渠道
MBO是杠杆收购方式的一种，而杠杆收购的特点决定了融资在整个收购过程中将扮演举足轻重的角色。在我国，落后的金融体制和不发达的资本市场限制了许多融资渠道，因此目前较为常见的方法就是抵押贷款和引入风险投资，如前面所提到的MBO案例中，只有一部分的款项是自有资金，其余都是通过抵押贷款和风险资本解决。当然，不同的融资渠道也导致了不同的实施过程和风险程度，因此，MBO实施主体应该根据自身所具有的客观条件和信用地位来选择融资方式。

3.规避政策和法律上的风险
在MBO刚刚起步的中国，很多法律和制度上还缺乏清晰的规定，因此，目前MBO活动有很多细节还介于合法与不合法的灰色地带。如法律规定禁止银行贷款给个人从事股权投资的活动，同时也禁止公司用资产或股票作为抵押贷款从事股权投资。

在MBO的实施中，管理层和职工通常需要共同设立一个壳公司并以法人的名义展开收购活动，而我国《公司法》规定有限责任公司有2~50人的限制，当然职工可以以职工持股会的名义介入，但职工持股会属社会团体的性质，是非盈利性的组织，不能够进行投资活动。同时，壳公司对原公司的收购行为是一种股权投资，对于股权投资，我国《公司法》明确规定，公司向其他有限责任公司或股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外、累计投资额不得超过本公司净资产的50%，显然这一点在MBO实施过程中也很难满足。

针对这样一种客观环境，MBO的实施主体一方面要适当地规避法律或制度上可能的障碍，另一方面也需要和当地政府及主管机关保持良好的沟通与合作，以确保MBO能顺利进行。

案例

顾是在2001年收购科龙的,MBO时他是科龙的绝对领导人.

2000年，科龙电器所在地，容奇镇，发生了一件决定科龙命运的事——容奇镇与紧邻的桂洲镇合并成立容桂镇。行政区划的调整带来了政府领导的连锁变更。新来的镇委书记是原顺德市北滘镇的邓伟根，原容奇镇副镇长徐铁峰则被选定担任镇长。

在此之前，容奇镇镇政府通过下设的容奇镇经济发展总公司（后更名“容声集团”）一直对科龙电器保持着绝对控股地位。期间虽然历经潘宁与王国端的人事更迭、不同领导者在经营上的策略摇摆、以及裙带企业挤占科龙电器利润等种种问题，科龙依旧在1999年完成了56亿元的营业总额。当年，科龙冰箱产量国内第一，全球第五，空调产量亦排名国内第五。然而，随后在2000年发生的这场政府改制，让科龙走进了一场漩涡。

改制后出任容桂镇镇长职务的徐铁锋，原系科龙的法人代表。据《财经》事后报道，徐铁锋与新来的镇书记邓伟根不合，又加之他曾一直冀望容桂镇书记一职却败于邓伟根，因此，徐铁锋履新不久，即生去意，于2000年6月辞去镇长一职，“下海”出任科龙总裁。

但让徐铁锋没有想到的是，他的下海有些生不逢时。2000年正是国内家电业竞争激化的一年，旷日持久的价格大战让科龙损失严重。再加上徐铁峰本人疏于品控，上任当年便发生产品质量事故，回收冰箱逾万台。结果，科龙当年巨亏亿元。

此时，顾雏军出场了。

顾雏军是在科龙股价跌破发行价的背景下出现在容桂镇镇政府面前的。据当时的媒体报道，科龙的巨亏已经让荣桂镇镇政府将其视为烫手的山芋。书记邓伟根亦向媒体表示，科龙历史问题严重且现状堪忧，再由政府把持已无前途，只要接手之人能够把企业留在容桂，为政府贡献税收，解决就业，政府便可以退出。就这样，2001年10月，顾雏军与容声集团签约，以每股2.73元的价格收购20.64%科龙电器股份，成为科龙第一大股东。

顾雏军入主科龙之后的事，我们已经多次在媒体上见到。他掌控科龙的四年间，第一年巨亏，继而在第二年、第三年转盈，其本人也荣登《财富》百富榜，并成为“2003年CCTV年度经济人物”，随即，第四年再亏。正是最后2004年的亏损引发了舆论争议，也引来了中国证监会的立案调查，顾雏军旋即案发。

郎咸平在质疑格林柯尔收购时曾经质疑，顾雏军通过进入收购公司管理层，大幅提高企业运营费用，提高公司亏损幅度进而压低收购价格。

郎咸平炮轰顾雏军席卷财富 MBO想说爱你不容易

❻ a股历史上有没有上市公司的合并失败的例子

太多了。

川化股份和泸天化。

❼ 企业集团并购需要经历哪些主要过程

一般情况下，企业的并购行为从仅有一个模糊的并购意向到成功地完成并购需要经历下面四个阶段：
1、前期准备阶段。企业根据自身发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，制定出对目标企业的预期标准，如所属的行业、规模大小、市场占有率等。据此在产权交易市场搜寻捕捉并购对象，或通过产权交易市场发布并购意向，征集企业出售方，再对各个目标企业进行初步比较，筛选出一个或少数几个候选目标，并进一步就目标企业的资产、财务、税务、技术、管理和人员等关键信息深入调查。
2、并购策略设计阶段。基于上一阶段调查所得的一手资料，设计出针对目标企业的并购模式和相应的融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。
3、谈判签约阶段。确定并购方案之后以此为基础制定并购意向书，作为双方谈判的基础，并就并购价格和方式等核心内容展开协商与谈判，最后签订并购合同。
4、交割和整合阶段。双方签约后，进行产权交割，并在业务、人员、技术等方面对企业进行整合，整合时要充分考虑原目标企业的组织文化和适应性。整合是整个并购程序的最后环节，也是决定并购能否成功的关键环节。 以上是所有企业并购必须经历的过程。我国现阶段企业的并购分为上市公司的并购和非上市公司即一般企业的并购，所依据的法律法规有很大不同，其中上市公司收购和出售资产受到《证券法》、《上市公司收购管理办法》等更严格的法律限制，其并购程序也更加复杂。
一般企业并购程序
这里的是指除上市公司外的所有企业。其并购的程序大致如下：
1、企业决策机构作出并购的决议。企业股东会或董事会根据企业发展战略，对企业进行并购形成一致意见，做出决议。并授权有关部门寻找并购对像。
2、确定并购对象。企业并购成功的第一步是选择正确的并购对象，这对企业今后的发展有着重大的影响。一般可以通过两种途径来选择，一种是通过产权交易市场，其信息来源于全国各地，信息面广，信息资料规范，选择余地大。另一种是并购双方直接洽谈，达成并购意向，制定并购方案并向有关部门提出申请。
3、尽职调查并提出并购的具体方案。并购企业应对目标企业所提供的一切资料如目标企业的企业法人证明、资产和债务明细清单、职工构成等进行详细调查，逐一审核，并进行可行性论证，在此基础上提出具体的并购方案。
4、报请国有资产管理部门审批。国有企业被并购，应由具有管辖权的国有资产管理部门负责审核批准。
5、进行资产评估。对企业资产进行准确的评估，是企业并购成功的关键。并购企业应聘请国家认定的有资格的专业资产评估机构对被并购方企业现有资产进行评估，同时清理债权债务，确定资产或产权的转让底价。
6、确定成交价格。以评估价格为基础，通过产权交易市场公开挂牌，以协议、拍卖或招标的方式，确定市场价格。
7、签署并购协议。在并购价格确定后，并购双方就并购的主要事宜达成一致意见，由并购双方的所有者正式签定并购协议。
8、办理产权转让的清算及法律手续。在这个过程中，并购双方按照并购协议的规定，办理资产的移交，对债权进行清理核实，同时办理产权变更登记、工商变更登记及土地使用权等转让手续。
9、发布并购公告。并购完成后，并购双方通过有关媒体发布并购公告。

❽ 近三年的上市公司收购案例有哪些

近三年的上市公司收购案例有：阿里收购吉鑫控股，网络收购YY直播。

1、阿里收购吉鑫控股。

公告时间：2020年10月19日。

交易金额：280亿港元。

阿里巴巴宣布淘宝中国拟280亿港元约36亿美元收购吉鑫控股有限公司70.94%股权。股份购买后，阿里巴巴连同其关联方将持有高鑫约72%的经济权益，成为控股股东。

这是阿里巴巴在新零售领域最大一次并购交易。由于高鑫零售是将大润发中国业务与欧尚中国业务“打包”联合上市。

2、网络收购YY直播。

公告时间：2020年11月17日。

交易金额：36亿美元。

网络公司宣布，与欢聚集团签署最终约束性协议，全资收购欢聚集团国内直播业务即“YY直播”，总交易金额约为36亿美元，交易预期将于2021年上半年完成交割。据了解，收购部分包括但不限于YY移动应用、YY.com网站、YY PC客户端等。