三九集团现任董事长

『壹』 赵新先的三九事件

值得关注的是，三九集团在境外(包括香港)收购或新设众多公司。记者从香港特别行政区公司注册处?署?获悉，三九集团在香港注册或控制的以“三九”和“香港三九”开头的子公司多达50余家，涉及包括汽车、药业、投融资、地产等数十个行业。这些公司股权关系错综复杂，极有可能是有关部门重点介入调查的新方向。据了解，赵新先“出事”正是与向境外转移资产有关。有消息称，办案人员是从境外将陈达成(原三九汽车总经理)及赵新先之子赵某直接抓捕归案的。
就陈达成协助赵转移资产一事向从北京赶往深圳处理事务的三九北京某公司负责人查证时，这位人士没有否认。同时，这一说法还得到审计人员的证实。“如果有明白的人指点，某高层的问题不会到此地步，但他在当时情况下乱了手脚，急着转移资产出境，结果被穿上‘监三’的马甲。”审计工作组一工作人员与三九内部审计组某成员谈到了赵的问题，但没有说明细节。 赵新先本来不会落得如此下场。他太自以为是了，不珍惜荣誉。赵两次被评为全国劳模，还是第八、九届全国人大代表，并受到过国家领导人的多次接见，但这些“光环”没能照耀他走向终点。据称，赵离职后，大多数时间呆在北京，偶尔也到深圳、上海活动。包括浙江药业在内，有不少人想请他“出山”。 2004年5月16日，国资委党委书记李毅中亲赴深圳，宣布免去赵新先在三九的一切职务。2005年11月 赵新先在北京被拘，2006年赵新先以滥用职权罪被判处有期徒刑一年零十个月。2008年6月，就在三九集团重组渐渐尘埃落定之时，一手创办三九集团的原三九集团董事长赵新先也在出狱9个月后，重新在医药界复出，加盟南京小营药业集团。
赵新先究竟该为三九今天的困境承担什么样的责任，还要等待司法程序进展。令人深思的是，这位曾经的“中国改革十大风云人物”，曾将三九打造成一面国企旗帜的英雄，是如何酿就今天的悲剧的。

『贰』 集团公司和子公司的关系有哪些类型

集团化管理体制是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。世界各国的经验证明，公司内部或者集团内部的管理权限配置，都没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制的分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。

一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面:

一是协调企业内部门之间的活动，互通信息，协调一致;

二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员;

三是在监督和对长期供求做出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。

国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立有效集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。

正确处理集团内部的管理问题 ,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说 ,既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益 ,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权 ,从而实施有效的监管 ,又要在发挥母公司主导作用的同时 ,调动子公司的积极性和主动精神 ;对于子公司来说 ,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权 ,享有法律上与母公司相同的民事权利 ,又要承当起集团成员企业的义务 ,服从集团的整体规划 ,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管 ,从而确保企业集团整体发展目标的实现。这就需要建立完善的企业集团运行机制。

企业集团的运行机制主要由下列三个方面有机构成 :

(1)完善企业集团的领导机制。由于企业集团除了母子公司之外 ,还有参股企业 ,因此必须制订集团章程 ,并按章程规定建立协商议事机构 ,协调解决集团发展的重大事宜。机构的负责人由母公司董事长或总经理担任。机构的日常工作由母公司的职能部门负责。对于子公司高级管理人员的考察任免 ,属于控股型的 ,由母公司推荐外派董事、监事侯选人依照法定程序产生或更换 ;属于全资型的 ,由母公司考察聘任或解聘。

(2)完善一体化发展机制。对于产业混合型控股集团，为了实现企业集团的整体发展目标 ,必须坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。子公司的发展计划、技改投资、开发项目等要从行动上真正与集团整体发展规划保持一致。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制 ,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告 ,由母公司组织专家论证和审议才能实施 ,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。

(3)完善激励和约束机制。有约束才会有压力和合力。要建立产权代表报告制度。控股公司董事长和全资企业厂长、经理作为母公司的产权代表 ,要对企业产权变更、重大投资项目、利润分配方案等重大事项及时向母公司报告 ,根据母公司的意见和建议 ,影响控股子公司的决策 ,或者纠正全资子公司的决策。还要建立财务监督制度、内部审计制度等 ,对造成重大损失和搞虚假报表的行为 ,要严肃追究有关人员的责任。要建立外派董事、监事工作目标责任制 ,落实子公司经理工作目标经济责任制 ,对业绩突出者应予以重奖 ,以激励他们为企业集团的发展贡献出自己的智慧和力量所谓股权管理 ,是指母公司作为控股股东 ,根据公司章程的规定 ,通过子公司法人治理结构的运作 ,参与管理及决策的管理行为。母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会 ,并担任董事长职务 ,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。为了加强对外派董事、监事的管理 ,母公司要制订和落实外派董事、监事工作责任制 ,并定期进行述职考核。

要改善母公司经营管理，使其有效地运营和发挥作用，必须确立合理的管理体制。母子公司管理体制的核心问题是集权与分权问题，只有解决这个问题，才能保证母子公司管理体制的合理化。由于控股公司环境不同，环境管理体制也是千差万别的。按照母子公司管理集权与分权的程度，大体可以划分为以下三种类型:

(一)集权经营体制

集权经营体制，是指企业的一切生产经营活动都要集中在母公司的统一指挥下进行，子公司的供、产、销、人、财、物都由母公司统管，整个企业实行统一核算，垂直领导，各子公司在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权，在母公司设立职能部门协助总经理管理各子公司的业务工作。

从行业产品性质上看，矿业、石油、电力、汽车行业采用这种类型的管理体制较多。日本在20世纪60年代中期，钢铁、冶金、机械、纺织、造纸和建筑部门大都采用了这种形式，但后来由于事业部制的出现和推广，这种形式逐步被放弃。从企业的多元化的程度来看，多元化程度越低，越容易采用集权经营体制；从企业规模上看，中小企业采用这种管理体制和组织形式的较多。中小企业由于规模较小，产品相对单一，实行集中统一指挥，便于发挥其灵活机动的优势。

实行这种管理体制的优点是:

·有利于整个集团的人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好集团的重点项目;

·能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行;

·可以增加集团整体竞争能力;

·有利于提高集团的决策能力和决策速度;

·有助于培养集团职工的集体主义和全局观念。

这种管理体制的缺点是:

·不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性;

·容易形成下级人员一切都听上级安排，影响职工责任感的发挥;

·造成集团管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性;

·分配上容易产生吃“大锅饭”，搞“平均主义”等弊端。

如某汽车集团公司对各子公司的管理包括以下内容：

首先，集团公司的职权范围包括：(1)决定全资子公司和控股子公司的经营方针、年度计划、重大国有资产产权变动 (包括合并、分立、解散)、分配方式、资产保值增值及其他重大经营决策事项。(2)统一制定集团发展战略和投融资计划，组织实施重大投融资项目;统一运作母公司资本，对存量资产和其他资源进行优化配置和调整。(3)统一制定集团的国际、国内营销战略和科技进步战略，指导、协调和监督子公司的重大生产经营活动;对全资和控股子公司财务核算实施统一管理，编制合并会计报表。(4)对全资子公司的资金、利润、成本、劳动人事、外事、外贸、销售、采购、统计、信息等进行归口管理;建立内部激励和监督机制，实行内部经济责任制。

与此相对，子公司的职权范围包括：(1)执行母公司的生产经营计划，组织实施目标管理和技术进步工作，优化投入产出，实现国有资产的保值增值。(2)组织实施母公司决定的具有关键性的基建、技改、资本运作和重组项目，并保证按期完成。(3)按照母公司的规划和市场需求，实施精益生产方式，加强经营管理，开拓市场，调整产品结构，增加品种，创造名牌，严格质量标准。

其次，集团公司对全资和控股子公司分别实行不同的财务控制办法。对全资子公司的财务控制办法是:(I)集团公司向全资子公司下达年度经营计划和基建、技术改造任务。(2)集团公司负责核定全资子公司的资本金，考核评价全资子公司资产、资金及各项经济指标的完成情况，定期检查、监督全资子公司的资产运行和财务状况，审批全资子公司的年度财务预算方案，审定全资子公司利润分配方案，对全资子公司的计划财务管理进行业务指导和监督，对其财务收支、经理离任、国有资产保值增值进行直接的审计监督。(3)全资子公司负责确保国有资产的保值增值，执行集团公司国有资产保值增值的管理办法，接受集团公司的经济责任制考核。(4)全资子公司与集团公司之间的产品及劳务往来关系是商品关系，一律通过销售结算。(5)全资子公司所需贷款，实行自贷自还，集团公司监控贷款规模，根据全资子公司经营状况和偿还能力提供担保。(6)全资子公司向集团公司供应产品的价格由双方协商确定，一般情况下，按其社会销售价格作一定比例的折扣。集团公司内部单位为全资子公司提供的产品、服务、工具、能源、原材料等，原则上比照市场价格定价;全资子公司向社会销售产品的价格应执行集团公司统一制定的价格政策。(7)全资子公司对外投资必须报集团公司批准，全资子公司的投资项目(不含基本建设)，投资资金在50万元以上的，须报集团公司审批，50万元以下的，由全资子公司自行决定，报集团公司备案。

对控股子公司的财务控制办法是:(1)集团公司定期审计控股子公司的财务状况和收益分配;(2)控股子公司负责确保集团公司所投资本的保值增值;(3)控股子公司与集团公司之间的产品和劳务往来一律以销售方式进行，其价格由双方协商确定;(4)控股子公司按规定向集团公司提供各种报表。

最后，统一集团的财务纪律。这主要包括以下儿个方面:

(1)统一规定产品销售价格下限。如果有成员企业以低于价格下限的价格出售产品，给集团造成损失，将根据损失的大小，按一定比例扣减该成员企业的工资总额。成员企业违反集团的销售政策，搅乱了市场，轻者警告，重者取消该单位的产品销售资格。

(2)对于各成员企业的应收账款和产成品库存实行合并考核。

(3)要求各全资子公司和得润中心按照集团公司规定的开支范围撑握制造成本、管理成本和销售成本。集团对这三项成本支出额实行总量监控，只要三项支出的总额不超过集团公司规定的限度，允许成员企业融通使用。但若支出总量超过了集团核定的数量，就要扣减其工资总额。

(4)规定成员企业不得以任何形式进行对外投资。如果需要对外投资，必须由集团审批。

(二)分权经营体制

这种体制是在统一领导下，实行分级经营、分级核算，不仅母公司独立核算，各子公司也是一级内部独立核算的单位，有经营管理自主权限。在这种体制下，母公司的主要权限是:

·决定集团的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划;

·拟定集团的资金计划和筹措资金;

·决定集团的预算，审批一定限额以上的设备投资;

·制定和调整集团的会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序;

·确定集团的人事管理的基本制度和原则;

·制定集团各子公司向总部的报告和请示制度;

·协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等。

子公司的主要职权是:

·根据集团的经营方针和长期经营计划的要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理;

·采用各项措施，完成集团给各单位所规定的产量、产值、质量、成本和利润指标;

·编制本单位的预算、成本和利润计划;

·决定和调整某些产品的价格;

·制定产品的工艺计划和项目的施工计划;

·制定和执行设备的购买、维修和更新计划;

·决定属于本单位管辖范围的干部任免等。

这是一种分散的管理制度，适用于一些特大型企业，类似事业部的分厂、分公司等。企业实行分权管理大体可采取四种形式:

·按产品分权

如电子产品制造企业可以根据具体情况，组建电视机分厂、收音机分厂、计算机分厂等，并赋予它们自主经营和自负盈亏的权限。

·按顾客分权

如生产服装企业可以分为男装分厂、女装分厂、童装分厂等。按顾客分权管理就是把企业按其产品的顾客对象划分为若干自主经营和自负盈亏的分厂。

·按职能分权

就是根据企业各部门在生产经营活动中的不同作用，将其划分为自主经营、自负盈亏的单位。如在总厂(公司)下设供应分公司、制造分公司、销售分公司等。

·按地区分权

根据企业管辖的各生产经营单位的地区分布情况，将其划分为若干自主经营、自负盈亏的单位。如在母公司下设若干地区分公司及国外分公司等。

实行这种管理体制可以充分调动企业下层组织在经营管理方面的积极性和主动性;有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题;有利于企业经营环境的适应性，实行小批量多品种生产;有利于克服平均主义的倾向。但是，这种体制容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，影响集中优势打歼灭战。甚至产生只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。为了克服这些缺点，实行这种体制的企业应该合理划分核算单位，加强核算单位的组织建设;增强全局观念，克服本位主义和分散主义倾向;加强业务指导和财务监督。

(三)统分结合体制

这是一种由总厂(公司)统一核算，由所属单位分级管理的管理形式，它是集权管理与分权管理相结合的产物。采用这种管理体制的企业，总厂(公司)对整个企业的经营好坏和盈亏负全责;在经营管理职能方面，总厂(公司)与分厂(分公司)则各有分工。供、产、销和人、财、物的重要经营管理权力集中在总厂(公司)，而生产和销售等具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力。

目前，钢铁、化工、纺织等行业的大型企业采用这种管理体制的较多。例如，新日本钢铁公司就是其典型代表之一。该公司经营管理共分为三级:第一级为总公司。在生产上，总经理对制铁所所长、制造部部长实行垂直领导，各职能部门则从各自的专业出发协助总经理工作。总公司的任务是:制定中长期和年度、季度计划;接受主要和大宗订货;分配生产任务;采购和供应燃料、材料;组织产品销售;决定总公司所管辖的机构设置与调整;任免总公司所管的干部等。第二级为制铁所。它是相结独立的一级经营管理组织，它有一定的财权和人权，即对课以下机构的设置和人员任免有决定权;在预备金(相当于设备投资预算的5%)的限额内，有权购置单 位在50万日元以下的设备。这一级有一套比较完整的职能机构，所长一般由副经理或董事担任。第三级是制造部。这是直接组织和指挥生产的基层单位，设有经营管理方面的职能部门，其下设备分厂(分公司)为生产第一线。

这种半集权型的管理体制和经营组织，集中了分权与集权两种体制的优点，对推行现代化管理有较强的适应性。实行这种分级经营、统一核算的半集权型经营管理体制要注意以下几点:

·合理划分总厂(公司)、分厂(分公司)的经营管理权限;

·应该明确统一核算并不意味着不给企业的下层单位以一定的财权;

·应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。

·加强对经营管理干部的培训;

·应注意克服“分散主义”和“本位主义”等倾向。

如三九集团公司对成员企业实行法定代表人负责制，并以此为基础，恰当处理集权与分权的关系。

集团公司对企业法定代表人赋予的权力有：

(1)拥有重大投资权，投资的决策、执行、收益处置及投资结果均由企业法定代表人自己负责。对外投资超过100万元的，要将投资项目可行性报告等有关材料上报集团财务部备案。

(2)日常经营工作的决策权和生产经营指挥权;

(3)人事管理权，包括对职工的奖惩权;

(4)内部机构设置权;

(5)工资等收入分配权。

企业的法定代表人受集团委托，代理集团公司经营受委托的企业资产(包括国有资产)，确保企业资产增值和企业盈利，集团总部对成员企业一般也是只负责法定代表人。集团为确保责任落实，在前几年实践的基础上，根据建立现代企业制度的要求，对成员企业的法定代表人逐步实行年薪制。集团总部直接管理二级企业和按国家标准属于大中型企业的法定代表人，其他的分级管理。三九集团积极完善对成员企业的管理办法。从1997年开始，集团总部与一些二级企业签订了资产经营目标责任书，规定了确保企业资产保值增值，在企业资产负债率逐步降低的情况下，完成上缴集团的利润指标。同时规定了对企业亏损、资产流失、负债率提高、完不成上缴任务的处罚办法。这种目标管理在给予权力和利益的同时，明确了法定代表人的责任。三九集团目前以法定代表人制度为基础，其优点在于法定代表人有充分的自主权，但缺点可能是各企业追求各自的利益，对整体利益重视不够。集团公司对成员企业的财务监督目前仍处于摸索阶段，需要进一步完善。

效率优先的分配机制的具体内容是1:18的分配机制，即最高工资和最低工资相差18倍。彻底打破大锅饭，建立效率优先、兼顾公平、拉开分配档次的收入分配体制，建立了有效的激励机制。

科学的决策机制包括最高权力机构为职工代表大会，拥有决定集团最重要事项的权限，下设三九集团决策管理委员会，作为职代会的常设机构。决策管理委员会是三九集团适应社会主义市场经济发展、进一步完善和发展以法人代表负责制为核心的集团管理机制所建立的集团“大脑”。它除了集团各职能管理部门参加以外，还附设一个战略决策指导委员会，利用国内著名学者的智慧进行企业科学决策，成员包括马洪、柳随年、芮杏文、高尚全、王珏、周叔莲、方生、戴园晨等一大批国内著名经济学家，他们为三九的发展提供了科学的决策建议，这是三九集团在发展中避免失误的重要原因。三九还建立了有关专家委员会，对重大决策进行经济技术咨询和指导，规定了重大项目的决策程序，实践证明是行之有效的。

三九集团还建立了严格的监督制约机制。他们对所有干部实行六个监督:即法制监督、党内监督、财务审计监督、制度监督、群众监督、自我监督，规定对每个企业要进行年终审计验证，对重要项目要进行监督审计，对亏损企业或未完成计划进度的项目要进行专题审计，通过审计区别不同情况作出处理。另外战略决策指导委员会的设置除了保证了重大决策的科学化和民主化以外，同时在一定意义上加强了外部社会对企业的约束监督作用。

母子公司管理体制设计主要有以下内容：

1、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系等。

2、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。

3、子公司董事选派、考核、管理。

4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。

5、对子公司人事、财务权力的授予。

6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。

子公司的设计原则

从经营的意义上讲，集团设立分公司或子公司都是一种投资活动，都是为实现公司利润最大化的目标服务。分公司与子公司相比，各有优缺点，设立子公司的优点是：由于母公司和子公司在法律上各为独立法人，母公司无需承担子公司的债务责任，因此，可以相对降低经营风险。同时，子公司也不能吃母公司的“大锅饭”，这样就促使子公司提高资产增值的责任感和经营管理的积极性。设立子公司的缺点是：母公司不能对子公司直接行使行政指挥权，对子公司的控制必须通过股东会和 董事会的决策来发挥其影响；母子公司各为纳税单位，因而也存在着重复缴税的问题.因此，是设立分公司还是子公司需要考虑以下因素：

一是根据集团战略规划目标的要求，如调整经营方向，开展多元化经营，扩大经营规模及规划要求的筹资和投资的方式等。

二是法律规定 如某些特殊行业就不允许设立子公司。

三是税收制度，如考虑合理避税的问题。

四是母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力.

五是企业文化背景，通过购并的公司，从经济角度看，应该设立子公司，但是为了增强并购初期员工的认同感，有的集团就先设立分公司，经过一段过渡期后再分立为子公司。

设计母子公司体制的集权与分权关系是企业内部管理体制的重要环节.母公司对子公司统的过死，会严重挫伤子公司的经营积极性；母公司对子公司分权过多过滥，又会丧失母公司的集中优势。

母子公司管理体制的集权与分权，主要是决策职能的集权与分权。因此，应当根据战略决策集中，适度分权的原则，对决策职能进行分类，使各项决策职能各归其主。决策职能大致可分为五类：投资决策职能、研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能及人事决策职能。这五类决策职能对子公司来说，其权限依次递增，即投资决策职能的权限最小，研发决策职能、营销决策职能、生产决策职能依次放大，其中人事决策职能的权限最大。

对决策职能进行分类后，则依据集团的实际，对决策职能进行合理的配置，大致可分为五种情况：一是母公司作出决策；二是母公司与子公司磋商后作出决策；三是子公司作出决策，通报母公司；四是征得母公司认可，子公司与母公司磋商后作出决策；五是子公司独立决策。

『叁』 三九集团的相关信息

国资委初选华润集团为战略投资者，经报国务院批准后实施三九企业集团资本重组。
深圳市罗湖区法院对第十届全国政协委员、原三九企业集团总经理、党委书记赵新先等四人滥用职权一案作出一审判决，以滥用职权罪分别判处被告人赵新先有期徒刑一年零十个月；判处陈达成、荣龙章有期徒刑一年零七个月至一年零六个月。最高人民法院今天向法制日报透露了该案真实案情，澄清了此前外界对赵新先问题的各种猜测。 法院审理查明：1996年初，香港昌腾（中国）投资有限公司成立了由香港昌腾公司实际控股100%的深圳海景高尔夫度假村有限公司，具体负责在龙岗区坪山镇马峦村7.64平方公里建设高尔夫球场及配套设施项目。1999年10月，昌腾公司董事长林清渠（另案处理）通过朋友介绍认识了时任三九企业集团下属香港三九汽车有限公司总经理的被告人陈达成，陈获知林拥有梅沙高尔夫球场项目后，向当时的三九企业集团总经理赵新先汇报，赵新先指示陈代表三九企业集团与林洽谈收购此项目。此后，赵、陈多次与林清渠洽谈收购事宜，并达成收购意向。
2000年2月在收购项目未经正式评估，未经三九企业集团党委研究，也未按规定上报国家计委及有关部门审批的情况下，赵新先擅自代表公司与林清渠在香港签订了《股权收购协议》，约定由三九企业集团下属香港三九实业公司向林清渠收购其持有的香港昌腾公司80%股权并拥有海景高尔夫公司80%股权，收购价格为港币4.7亿元，分两期支付。事后赵新先等人伪造了《香港三九实业有限公司在其注册地址召开董事会的会议记录》，由时任香港三九实业有限公司董事的赵新先、被告人荣龙章和时任三九药业公司财务部长、总会计师的被告人在会议记录上签名确认，虚构董事会议讨论通过上述收购事宜。
因香港三九实业有限公司并无支付能力，赵新先指示陈达成、荣龙章三人组织对收购款项的筹措与支付。提出以申请银行贷款和股东分红的形式支付4.7亿元收购款项，并报赵新先批准。随后，三九药业公司在深圳中信银行通过质押人民币2.3亿存款，在中信嘉华银行取得港元2亿贷款，作为收购股权的首期款项直接支付给了林清渠。上述贷款到期后，三九药业公司以质押的存款抵偿香港三九汽车有限公司的贷款债务。
同年5月29日，赵新先还指示陈达成、荣龙章等人采取虚增分红数额的手段，并伪造《深圳三九药业有限公司董事会关于1999年滚存利润分配的决议》，由赵新先、荣龙章等人签名确认，虚构以分红名义向香港三九公司支付2.926亿元人民币。并据此向国家外汇管理机构及相关银行骗购外汇共计3530万美元汇至香港广安银行。同年6月，香港三九公司将该款开出2.7亿港元汇票，交付给林清渠作为收购股权的二期款项。上述收购完成后，三九企业集团将“深圳海景高尔夫度假村有限公司”改名为“三九大龙健康城有限公司”，由于收购前后均未取得土地使用权证，项目收购前所取得的政府审批文件均属计划、规划性质，尚不具备开发、经营的条件，此项目至今仍处于停滞状态。三九企业集团2004年清产核资时，已对该笔用于收购香港昌腾投资公司80%股权的4.7亿港元全额报国资委批准作为损失核销。
法院审理认为：上述被告人的行为已构成滥用职权罪，鉴于被告人在归案后对犯罪事实均能如实供述，主观恶性小，遂作出上述判决，一审宣判后四名被告人均未提出上诉，该案现已发生法律效力。 作为我国最大的综合性制药企业之一，三九医药股份有限公司主要从事药品的开发、生产、销售及相应的医疗保健服务。公司现有品种以中成药为主，并涉及化学原料药与制剂、生物制品、医药卫生材料等多个医药领域。产品辐射全国和世界各地，在日本、美国、加拿大、韩国和东南亚等地畅销，同多家国外公司建立了稳定的贸易联系
三九医药拥有三九胃泰系列、三九感冒灵系列、三九皮炎平软膏、参麦注射液等一批享誉全国的名牌产品，主要产品在国内的市场占有率均居同类产品前列，其中有些还处于绝对领先地位。截止2003年12月31日，三九医药股份有限公司的总资产达82.96亿元，2003年实现主营业务收入26.74亿元，实现净利润2.09亿元。 三九企业集团围绕药业主营，从创业之初就奉行高科技、高质量、高效益的经营思想。艰苦创业，实业报国成为三九集团的经营观念和企业精神。以一流人才办企业、一流设备从事生产、一流产品提供于用户、一流服务奉献于社会。在全国15个省和4个直辖市都设有销售办事处和仓库，形成遍布全国的医药销售网络；组建抗菌素、中药针剂、生物制品、保健品、医疗器械等专业销售部门。
三九企业集团按照产、学、研结合的方式进行技术开发工作；由集团医药研究院总体负责集团技术开发的战略方向，各企业按照专业方向设置相应的专业化研究所，而各研究所与国内的主要大学和研究机构进行广泛合作。已设置的研究所有三九生物工程研究所、三九华西中药注射剂研究所、三九抗菌素研究所、三九中成药研究所等。 三九企业集团是国务院国资委直接管理的国有大型医药企业，拥有上市公司“三九医药”以及多家通过GMP认证的医药生产企业，涉及药品制造、药品包装、药品销售、医疗服务等领域，拥有近千个中西药产品和覆盖全国的医药销售网络。“999”医药品牌在国内外具有较大影响。
三九企业集团因内部管理混乱，长时期高负债经营，2003年底陷入资不抵债境地，生产经营难以为继，出现严重的信用和债务危机。2004年7月经国务院批准，开始对三九集团实施债务重组。2006年12月根据与三九债权人委员会协商确定的债务重组框架方案，为保证企业平稳过渡和长远发展，按照整体重组、市场化运作的原则，实施引入战略投资者工作。上海实业控股有限公司（凯雷投资集团亚洲收购基金/弘毅投资顾问有限公司）、华润（集团）有限公司、新世界基建（中国）投资有限公司（CCMP亚洲投资基金）、德意志银行集团（中信证券）、上海复星高科技（集团）有限公司等5组投资联合体提交了重组建议方案。国资委在专家投票评审的基础上，对各组战略投资者提交的方案作了认真研究，初选华润集团为战略投资者，经报国务院批准后实施三九企业集团资本重组。
此次三九集团引入战略投资者初步选定，将有利于尽快解决三九集团债务危机和占用上市公司资金问题，有利于切实维护上市公司中小股东权益，有利于尽可能减少各方面损失，有利于促进企业健康发展。

『肆』 王竹青的人物业绩

1991年任山东浮来春企业集团公司董事长后，认真按市场经济规律办事，在上级领导的大力支持下，大刀阔斧进行企业改革，调动了广大干部职工的积极性，使企业发生了巨大的变化。产品质量稳步提高，企业主导产品浮来春系列酒，连续三届蝉联世界最高奖；浮来春商标首次被评为山东著名商标。1992年实现利税678万元，1992年度与香港长城国际贸易公司合资兴办了莒县第一家合资企业——莒县长城食品有限公司。1993年新上万吨果汁饮料生产线，使企业由过去的白酒单一产品，发展成为集白酒、果汁饮料、山楂风味食品、水果罐头的综合食品集团公司，固定资产由1991年的1100万元，猛增到1996年底的4800万元，企业效益连年递增，1994年底实现利税1146万元，1996年实现利税1206万元 。
山东浮来春企业集团于1994年被国家六部委批准为国家大二型企业，是山东省“重合同、守信用”企业；山东省“食品安全诚信单位”；山东省“循环经济示范企业”。1994年至2006年王竹青同志先后担任山东浮来春企业集团党委书记、董事长、总经理；三九集团山东浮来春酒厂党委书记烟台三九昆嵛酒业有限责任公司董事长；为三九集团山东浮来春酒厂、烟台三九昆嵛酒业有限责任公司的民营制改造，做出了突出贡献。2003年至2006年，三九集团山东浮来春酒厂、烟台三九昆嵛酒业有限责任公司实行民营化改制后，至今一直担任浮来春集团党委书记、副董事长。

『伍』 中国哪些著名企业家有军人背景

1、天津宝成集团董事长柴宝成
主要行业：锅炉、压力容器
创业前身份：军人。

柴宝成于1978年当兵，1983年退伍，之后他开始研究和试制民用采暖炉，1984年创办了一个作坊式的工厂，叫津南民用节能设备厂。经过十多年的努力，柴宝成把这个小工厂逐步发展壮大为一个天津宝成集团有限公司。该集团2000年被列为天津市30家大型私营企业第4位，并被国家环境保护协会定为环境保护骨干企业。

2、广东湛大集团董事长封亚军
主要行业：饲料
创业前身份：军人，服役5年。

封亚军，生于广东遂溪，曾在军队服役5年。1984年至1986年，封亚军在航天部属下公司工作，之后又在家乡的乡镇企业局工作。1987年，他辞职下海，创办了湛大集团。湛大集团1997年被评为广东十大私营企业、广东省先进私营企业，1998年被评为广东乡镇企业"百强企业"。"湛大牌"饲料2002年元月起被评为"广东省著名商标"。

3、山西安泰集团董事长李安民
主要行业：焦炭、生铁和水泥
创业前身份：军人，服役7年。

李安民，生于山西，1963年至1969年在北京军区某部服役。1984年在家乡创办义安安民焦化厂，经过几次重组，成立山西安泰集团，并发展成中国最大的焦炭生产企业之一。

4、江苏双良集团董事长缪双大
主要行业：中央空调、锅炉
创业前身份：军人（10年）。

缪双大，生于江苏江阴，在军中服役10年，1982年，缪双大从部队转业回家，被分配在江阴钢铁厂工作，一年不到他即辞职，与人合伙投资9300元在上海做空调安装生意。1985年春，他们用50万元在家乡办起了一家冷冻设备厂，其产品迅速打进了上海和西南地区市场。在双良，员工每天要在嘹亮的军号声中上下班。双良集团目前已成为目前国内最大的中央空调制造商之一。

5、苏泊尔集团董事长苏增福
主要行业：炊具
创业前身份：海军，服役8年。

苏增福，生于浙江台州，曾在海军服役8年。1989年，苏开始创业，使用沈阳的"双喜"商标生产压力锅。5年后，失去商标使用权的苏增福被迫创出了自己的"苏泊尔"品牌，并发展成中国最大的炊具生产商。目前在职员工1500余人。2001年压力锅市场销售份额达到53.11%，压力锅产品被轻工总会誉称为"中国压力锅第一品牌"。

6、江苏永钢集团董事长吴栋材
主要行业：钢铁
创业前身份：军人，曾参加过抗美援朝战争。

1952年，吴栋材17岁，参加了抗美援朝战争，1957年8月复员返回江苏张家港。此后的20多年，他变换过很多身份：代课教师、下放工人、生产队长、"小商贩"、副业大队长、珠宝商……直到1978年，被调到全县最小最穷的永联村担任党支部书记。1984年兴办办永钢轧钢厂。到1984年8月20日，永联村制出第一根螺纹钢，之后一两年时间内，永联村就进入了全县十大富裕村行列。2002年底，永钢集团总资产超过20亿元，成为全国500强企业集团之一。

7、贵州长寿长乐集团总裁曾超文

出生地:贵州遵义；教育背景:大学(医科)

主要公司:贵州长寿长乐集团；总部所在地:贵州遵义；首次证券市场融资:未上市；主要行业:中医药产品；财富: 6亿

曾超文曾是部队里的一名医生，1985年他用2500元开办了自己的医院，他的治疗男性
不育的方法曾获得专利。今天，长寿长乐也生产其它中药产品，主要销往国外。他是全国政协委员。

8、财富网络科技(北京)有限公司总裁宁君

9、中远散货运输有限公司副总经理于洪潭

10、263网络集团总裁黄明生

11、天津银座集团董事长王贵武

12、青岛华仁集团总裁梁福东

13、河北鸣鹿服装集团公司总经理吴砚田

14、广州和元堂生物科技发展有限公司董事长董秀山

15、大连环宇集团总裁周全利

10年里从2800元起家到登上大连市开发区内资高科技企业的榜首，

16、湖北三福(集团)有限公司董事长兼总经理刘立荣

17、天津天士力集团董事长闫希军

18、华谊兄弟-太合影视文化投资有限公司总裁王中军

19、华平创投公司北亚办公室董事长兼总经理孙强

20、天津鑫茂科技投资集团董事长杜克荣

21、昆仑饭店董事长兼总经理海岩

22、安徽华源发展有限公司陈鹰

23、芜湖港储运股份有限公司董事长孙新华

24、武汉航空公司总裁程耀坤

25、福建龙宇企业集团有限公司董事长游克龙

26、江苏南通三建集团有限公司总经理徐竹林

27、福建荣达工贸有限公司董事长兼总经理林荣达

28、九龙公司总经理黄晓东

29、新疆天彩科技股份公司赵小林

30、派力斯(集团)董事长兼总裁于建初

31、河南华鑫公司董事长张建华

32、北京金旅祥和文化交流公司总经理王晓璐(女)

33、广州唐都广告公司董事长吴扬文

34、湖北三福(集团)有限公司董事长兼总经理刘立荣

35、武汉城开集团辉煌置业有限公司董事长兼总经理王幼生

36、北京金房子钻石有限公司董事长兼总经理王振迎

37、海航集团公司的董事长陈峰

38、美林阁餐饮集团董事长沈飞宇

39、大千美食林总经理黄海伯

40、深圳市西湖企业发展公司董事长吴炯声

41、孙广信
职务：广汇集团董事长
主要行业：房地产、建材、天然气
创业前身份：军人。曾参加过1979年的对越南自卫反击战

孙广信，1962年12月出生在乌鲁木齐，1980年参加高考落榜后当了兵，当兵第一年，考上了解放军安徽蚌埠汽车管理学院。孙广信在部队服役9年后，带着3000元的安置费退役。1989年5月，孙广信拿出那3000元和40万元借款创办了广汇工贸有限责任公司，一开始靠推销拖拉机积累资金，同一年开办了乌鲁木齐第一家海鲜餐馆，从东南沿海空运海鲜。在九十年代初的石油勘探热中，孙广信转而从事石油勘探设备的贸易。他的公司也投资到房地产业，为1／4的乌鲁木齐人口提供了居所。后来依仗新疆丰富的自然资源，又创建了专门的采石场。

42、赵新先
职务：三九集团总裁兼CEO
主要行业：制药
创业前身份：第一军医大学附属南方医院药局主任。

赵新先原是广州第一军医大学的教授兼药局主任，为部队文职干部。1985年以500万元起家创办了南方制药厂。1987年正式投产后，当年完成产值18亿元，被总后勤部授予军队模范企业。1991年，总后出资1亿元现金从广州第一军医大学手中收购了南方制药厂，1992年10月26日，三九企业集团在南方制药厂的基础上成立，注册资本金为1.6亿元，由赵新先任总经理及药厂厂长。自1998年以来，在国家经贸委公布的年度全国制药工业100强三项经济指标排序中，三九企业集团的销售收入、利润、利税三项指标，均列第一位。集团多次荣获"中国制药之王"称号，成为中国最大制药企业。

43、郑永刚
职务：杉杉集团董事长兼总裁
主要行业：服装
创业前身份：军人。

郑永刚，1958年出生于浙江宁波，18岁高中毕业后参军。1979年中央军委下发文件，要求部队的干部全都要从学校出来，郑永刚就复员了。复员后郑永刚在外贸公司和县棉纺织厂工作过。1989年5月，郑永刚接管了亏损一千多万的甬港服装厂，并把它改名为"杉杉"。郑永刚提出争创中国西服第一名牌，于是放开手脚，借钱先做广告，一时间，那句"不要太潇洒"的广告词响彻大江南北。而1989年下半年开始，杉杉西服就以200%的利润率飞速成长，最高增长速度达到1000%。截至2000年5月底，杉杉集团总资产已达26亿元，属于国务院确定的全国520家重点建设企业。

44\深圳华为电子技术有限公司任正非

任正非，生于1944年，家中排行老大，下有6个弟妹，一家九口靠着父母在学校当教员的微薄薪水过活。读大学时，文化大革命爆发，他的父亲因曾经在国民党的兵工厂做过事，被扣上"反革命分子"的帽子，任正非因此学到宝贵经验：一个人再有本事，也得通过所在社会的主流价值认同，才能有机会。而当时的中国，主流价值由农民、劳工和军人所主导，这三种身份对受过大学教育的任正非来说，军方的研究单位是最好的选择，他由此成了一名解放军军官。1982年任离开军队，到一家电子公司当经理，却因为没有商业经验而受骗，丢了工作。任正非被迫创业，于1988年创办了深圳华为，此后公司迅猛发展，现在年销售额已达15亿美元。

45 海尔集团张瑞敏

1949年1月5日出生，山东省莱州市人；1984年12月，任青岛电冰箱总厂厂长；1995年，获中国科技大学工商管理硕士学位；1997年12月，获 香港《亚洲周刊》1997年度杰出华裔成就奖；1999年出任海尔集团董事局主席；1999年12月，入选英国《金融时报》"全球30位最受尊敬的企业家"，名列第26位；2000年5月，改任海尔集 团首席执行官。

46 深圳万科王石

王石，1951年1月出生于广西省柳州市，兰州铁道学院给排水专业毕业。17岁时入伍，当了五年汽车兵，后离开部队。1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建"现代科教仪器展销中心"，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为"深圳万科企业股份有限公司"，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理职务。

47 慧聪国际郭凡生

郭凡生，1978年从装甲兵部队退伍，考上中国人民大学工业经济系。毕业后和朋友们凑了14.8万元注册慧聪公司。目前，30多个城市里有自己的分支机构的慧聪资讯，每月发行200多种商情广告，覆盖IT、汽车、家电、化工、广电等20多个行业，平均每周发行50多种、20余万册。2000年，慧聪又首先实行了网刊合一、网刊互动，使商情的运营成本大幅度降低，服务对象、方式、内容再一次发生革命性巨变。经过美国国际数据集团(IDG)两次向慧聪投资，慧聪国际资讯目前的价值估计在10亿元左右。

『陆』 三九医药股份有限公司的高管信息

宋清，男，1965年出生，中共党员，大学本科学历，主管药师。现任三九医药股份有限公司董事、总经理。历任南方制药厂厂长助理，山西同达药业有限公司总经理，三九企业集团技术中心主任、医药事业部部长。
宋青 邱华伟，男，1967年5月生，中共党员。1989年7月毕业于复旦大学生物工程专业，本科学历。现任三九医药股份有限公司副总经理，深圳市三九医药贸易有限公司总经理。曾任深圳南方药厂经贸部业务员、业务主管、片区经理、深圳市三九医药贸易公司副总经理、深圳三九药业投资部部长、宁波立华制药有限公司总经理、宁波药材股份有限公司总经理、深圳九升生物制品有限公司总经理、三九企业集团医药事业部副部长。
喻明，男，1966年3月生，中共党员。1990年毕业于武汉大学软件工程学院，研究生学历。现任三九医药股份有限公司副总经理。曾任三九企业集团党委委员、投资发展部部长、机关支部书记、三九企业集团人事部部长。
郭其志，男，1972年生，经济学硕士（会计学专业），现任三九医药股份有限公司副总经理兼财务总监。曾任平安证券有限公司研究员、上海大亚（集团）有限公司财务主管、任华润投资开发有限公司财务经理、吉林华润生化股份有限公司财务总监、华润投资开发有限公司高级项目经理、中国华源集团有限公司财务部副总经理。 唐建平，男，1964年10月出生，1998年毕业于南开大学金融系，经济学硕士，南开大学世界经济研究所在职博士（在读）。曾担任青岛商业银行新益支行副行长、特区证券公司投行部高级经理、华润集团特殊资产管理部经理，华润机械五矿高级经理，期间派往江苏，担任江阴华润制钢董事、董秘、财务总监，锡钢集团董事、财务总监；上海华源制药股份有限公司副董事长、总经理；中国华源集团有限公司助理总裁。现任三九医药股份有限公司投资总监。
谈英，男，1962年6月生，中共党员，研究生学历。现任三九医药股份有限公司总监、研发事业部主任。曾任南方药厂党务部、开发部主管、部长，深圳市三九医药贸易有限公司副经理、山西三九同达药业公司副总经理。
刘晖晖，男，1968年11月生，中共党员，研究生学历。现任三九医药股份有限公司总监，深圳市三九现代中药有限公司董事长。曾任南方制药厂厂长秘书，三九美国公司秘书、财务、总经理，香港三九公司经理，三九企业集团企管部、资本运营部部长，三九医药股份有限公司董事、国际拓展部部长，深圳三九药业有限公司欧洲药物办主任，三九企业集团医药事业部副部长、企业管理部常务副部长。
于继武，男，1967年11月生，中共党员，研究生学历。现任三九医药股份有限公司总监、深圳市三九医药连锁股份有限公司董事长、广东三九脑科医院董事长。曾任南方药厂开发部业务员、三九企业集团办公室主管秘书、三九集团香港公司经理，深圳三九药业有限公司企业管理部部长，三九医药股份有限公司常务副总经理、总经理，上海三九科技发展股份有限公司董事长、党委书记。
麦毅，男，汉族，1966年出生，大学本科学历，中共党员，主管药师。现任三九医药股份有限公司总监，曾任深圳三九药业有限公司董事、副总经理、研究开发部部长、三九医药股份有限公司供应部部长。
郭欣，男，汉族，1970年出生，中共党员，工商管理硕士，经济师。现任三九医药股份有限公司总监，兼行政管理部部长。曾任南方药厂供应部业务员，厂办秘书、主任；三九医药股份有限公司企业发展部副部长、企业管理部部长、总经理助理。 公司主要单品种销售规模大，产品质量稳定。
三九医药共计13家分公司或子公司。
“999”品牌无形资产价值评估超过83亿元，位居制药行业榜首。公司主导产品三九胃泰、999感冒灵、皮炎平、正天丸、参附注射液等年销售额均超亿元。 以科技为先导，以“中药现代化”为核心，兼顾发展西药和医疗健康服务，力争在最短时间内，使三九医药成为集中药、西药的研发、生产与销售和医疗保健服务为一体的世界一流医药企业。

『柒』 赵新先的获罪事件

2007年6月27日上午，原三九集团董事长赵新先因“国有公司人员滥用职权罪”，被深圳市罗湖区法院一审判处有期徒刑一年零十个月。与赵新先当庭听判的，还有前三九集团三名高管陈达成和荣龙章。三人同样被裁定为“国有公司人员滥用职权罪”，分别被判处有期徒刑一年零七个月、一年零六个月。
法庭上，除了四名被告的律师与家属到场，旁听席上几无他人。法官宣判为时仅10分钟。四人获刑案由，是在2000年决策收购香港昌腾公司股权、进而控股位于深圳龙岗区的梅沙海景高尔夫项目（即三九大龙健康城项目）时，“未作评估、未经集团党委讨论、未报上级审批，未进行可行性论证的情况下，超越职权决定或积极推动涉案股权收购协议的签订、履行，致使三九企业集团遭受重大损失，造成了恶劣的影响”。 前因
赵新先于2004年5月在三九集团董事长任上超龄离休，此时企业举债累累，危机四伏。国家审计署于2005年中介入对赵的离职审计，并揭发了三九大龙健康城项目的问题。这一项目最初由香港金万利公司和深圳市龙岗区坪山镇政府于1994年合资成立，几经辗转后由三九集团接盘，耗资4.7亿元人民币。因收购前后均未取得土地使用权证，项目至今处于停滞状态。
审计
审计署在《审计要情》中指出，“收购这个项目的部分资金去向不明”，并建议司法机关立案调查。深圳市公安局经济犯罪侦查局遂介入调查。2005年11月21日，赵新先被刑事拘留，同年12月23日被深圳市检察院批捕。促成和协助完成健康城项目交易的陈、张、荣三人，也在同期被刑拘和逮捕。
在赵等四人案件开审之前，原三九脑科医院原院长、党委书记徐德志，原三九脑科医院董事长、深圳三九医院院长崔崇林，以及原三九物业发展有限公司总经理林长兴，已先后因贪污、受贿等罪获刑。赵案一度被视为三九系列案的“重头戏”。 对赵的有关调查卷宗多达十余本，但最终提起公诉的案由，并未涉及三九集团下属健康城外的其他企业或项目。赵等四名三九集团高管被控的罪名，亦远轻于崔崇林、林长兴案。
起诉
起诉书显示，对赵等四人涉案的调查，公安部门早于2006年5月19日即告侦查终结，移交检察院审查起诉。但在当年7月和9月被两次退查，检察院要求公安机关补充侦查，最终于2006年10月25日移送罗湖检察院。公诉资料显示，赵等决策收购三九健康城的4.7亿元款项，以抵押贷款和分红等曲折途径，分两笔支付，但确实付与了出售者。只是未能履行法定的报批和决策程序，最终也令企业受损。
赵在庭审中坦言自己在三九集团大权独揽，存在“个人说了算”的所谓“三九体制”，对决策和部署收购三九健康城一事也并不否认。但“法院的宣判证明，此前外界对赵新先所谓涉嫌经济问题的种种揣测，都是子虚乌有的。”赵新先的律师朱勇辉对《财经》记者说。
面对一审判决结果，赵新先“在综合考虑之下”，已决定不上诉。其他三人及公诉人亦未表示上诉。如无意外，一审判决将于十日后生效。 由于抵扣羁押时间，赵的刑期至2007年9月20日即将到期。其余三人的刑期则已分别于2007年6月21日、22日到期。在宣判之前，其余三人均已取保候审。
2007年2月14日，罗湖区检察院以赵新先等四人涉嫌在三九健康城项目中“有超越职权、滥用职权”的做法，对四人提起公诉，控以“国有公司人员滥用职权罪”。此外，陈、张、荣三人又被控在收购健康城项目完成以后，申购外汇向港商支付款项时有骗购行为，犯有“骗购外汇罪”。不过法院最终没有认同这一控罪。

『捌』 三九的由来

再过不了多久，就到了“三九四九”，俗话说：“三九四九冰上走”，这天是越来越冷了，大家都知道热胀冷缩，天一冷，我们的血管容易收缩，很多人容易出现胸闷，心慌、心绞痛这些症状。

『玖』 赵新先与今日“三九”重大挫折的关系是什么,从“三九”的战略选择上看今天的结局

三九集团内部控制失效很大程度上在于对其董事长赵新先没有必要的制衡机制，导致企业成为其“家天下”，出现了严重的关键人控制 “三九”：关键人控制导致企业失控 中国财经报 2006-03-03 10:23:55 曾几何时，三九集团一度拥有超过200亿元总资产、3家上市公司和400余家子公司，涉足药业、农业、房地产、食品、汽车、旅游等产业。不过今日，三九集团已经风光不再。2003年起，三九集团陷入债务危机，有多达21家债权银行开始集中追讨债务并纷纷起诉。据估计，到2005年，三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和关联公司的贷款和贷款担保余额约在60亿至70亿之间，两者合计约为180亿元。2005年4月28日，三九集团将旗下上市公司三九发展卖给了浙江民营企业鼎立建设集团，同一天，三九医药将“三九系”另一家上市公司三九生化卖给了山西另一家民营企业振兴集团，标志着三九系历史的结束。2005年12月23日，三九集团原董事长赵新先被批准逮捕，更使三九集团问题成为人们关注的焦点。 三九集团如何从市场宠儿、国有企业集团明星变成众多债权人的众矢之的、面临重组的？其原因是多方面的。包括盲目采用承担债务式扩张导致资金链断裂、过度的银行贷款和担保、公司治理不完善，等等。但在进行资本扩张、兼并收购大量企业之后，忽视企业集团自身的内部控制，是导致三九集团逐渐陷入困境的重要原因。 资料显示，1995-1997年间，三九集团收购企业近50家，1999年以后，三九集团进一步通过并购等方式进行快速扩张。截至2004年底，三九集团的下属企业已达443家，一时间，三九集团成为子公司林立、跨行业、产权关系复杂的庞然大物，这极大地提高了集团对子公司实现有效控制的难度。对一些兼并进来的企业，三九集团采用的实际上是挂靠的管理方式，其对下属企业的要求仅仅是：交钱、听话、不惹事。其后果，三九集团内部资金严重失控，集团公司和成员企业在没有认真进行可行性分析的情况下就盲目扩张，到处投资，并从银行借入大量债务，导致集团的财务风险大增。而由于集团内部复杂的组织结构，集团对于各个子公司的资产、债务情况缺乏必要的了解，导致集团财务极度混乱，更加剧了集团的风险。 内部控制乏力，不仅导致了集团的巨额债务，还为有关人员牟取私利、损害国有资产利益提供了便利。2004年年末，三九集团纪检监察部门在查办案件和受理群众来信、来访中发现，部分下属企业领导动用本单位资金，以个人或亲属、朋友的名义持股注册公司，进行关联交易。三九集团纪委书记韩韵恒在一次内部会议上指出：“有的人在企业改制重组、产权交易、资本运营过程中编造虚假信息，进行违规交易，侵吞国有资产；有的利用关联交易，隐匿、侵占、转移国有企业利润。” 一方面是不顾自身的能力盲目扩张到众多不熟悉的领域，另一方面在兼并、重组其他企业之后不加强内部控制。可以说，过度扩张是导致三九集团失败的重要原因，但如果其加强内部控制，对子公司的筹资、投资行为进行有效约束，三九集团也许不会这么惨。 三九集团事件对企业集团的内部控制有如下几点启示： 一、完善公司治理，防止关键人控制。 最高管理层的经营风格、对内部控制的观念和态度，将直接影响到企业集团内部控制的好坏。三九集团内部控制失效很大程度上在于对其董事长赵新先没有必要的制衡机制，导致企业成为其“家天下”。1985年，赵新先靠500万元起家创办南方制药厂，并在十余年的时间内将三九集团发展为一个资产数百亿的大型集团，可以说赵新先对三九集团的发展做出了不可磨灭的贡献，但这也造成了赵新先在三九集团中大权在握，集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四职于一身，在三九集团中无人能对其权力进行限制的状况，出现了严重的关键人控制。 在关键人控制的情况下，企业更多地依靠人治，极易导致内部控制制度被忽视或越过。 二、企业集团在扩张的同时，一定要加强对子公司、孙公司的控制。 尤其是在重大投资、人事、筹资等事项上，对兼并进来的公司实施有效的控制。如果无法对子公司实施控制，就表明企业集团的规模可能已经达到了极限，应当停止扩张、加强内部管理。 一味扩张而不注重内部控制，将会造成严重的后果。 三、企业集团必须建立有效的管理信息系统，及时了解整个集团的运行，对成员企业的经营活动和财务活动进行实时监控。 在三九集团中，整个集团到底有多少资产、负债，是一笔糊涂账，既有大量的或有负债、贷款担保，也有大量混乱的外部欠款。 因此，应当通过建立覆盖整个集团的管理信息系统，及时了解集团和相关成员企业资产、负债及其变动情况，并做出相应的决策。企业集团还应当要求子公司定期提供财务报告和管理报告，以反映企业的财务和经营情况，供集团管理层决策参考。 四、不仅仅要注重内部控制制度的制定，更要注重内部控制制度的执行。 实际上，三九集团制定了较为详细的内部控制制度，其内容包括：供应生产销售内部控制制度、资金内部控制制度、财务会计内部控制制度、全面预算制度、内部审计制度、投资内部控制制度、子公司（企业）内部控制制度。 其中，子公司的内部控制部分对控制目标、主要控制点、控制政策与方法、组织机构与岗位职责、授权体系、参股企业管理、控股企业管理等多个方面均作了较为详细的规定。 至今，“三九集团内部控制制度全集”在互联网上仍作为企业管理制度的范例，但是，这些内部控制制度并未得到有效地执行。因此，内部控制重要的不是制度的制定，而是一贯而有效地执行制度。

『拾』 三九集团监事会监督陷入困境的原因

咨询记录 · 回答于2021-11-11