集团内贸规划

1. 背景--刚进新公司做内贸业务员，让我写计划书，该怎么写

你就写自己想从哪儿学起，怎么找客户，每天学习点什么，一年或是多长时间内的计划

2. 做一个好的内贸业务员需要学习什么

销售生涯的最大障碍不是价格，不是竞争，不是客户的抗拒，而是销售人员自身的缺陷。
面对知名度不高的产品，尤其是高价产品，客户常常怀有戒备之心，力求从各个角度证实自己的购买会物有所值，然后才会做出购买行为。客户会通过与销售员的交谈，及对环境和销售员的言行举止的观察来判断自己是否应做出购买决定。销售员只有赢得客户的信任，才可能促进客户购买。
对一个新接触销售行业的销售员，建立客户信任要突破六大障碍。
知识障碍：缺乏对产品有关知识和关键专业环节的学习控制。
产品知识是谈判的基础，在与客户的沟通中，客户很可能会提及几个专业问题和深度的有关服务流程问题。如果销售员不能给予恰当的答复，甚至一问三不知，无疑是给客户的购买热情浇冷水。
化解办法：接受培训和自我学习，不懂就问，在学习中把握关键环节；千万不要对客户说“不明白”，的确不明白的要告诉客户向专家请教后再给予回复。
心理障碍：对不好结果的担忧、惧怕或不愿采取行动。
胆怯、怕被拒绝是新销售员常见的心理障碍。一般表现为：外出拜访怕见客户，不明白怎么样与客户沟通；不愿给客户打电话，担心不被客户接纳。
销售的成功是缩短和客户的距离，通过建立良好的关系，消除客户的疑虑。如果不能与客户主动沟通，势必丧失成功销售的机会。
化解办法：增强自信，自我激励。也能够试着换个角度考虑问题：销售的目的是为啦自我价值的实现，基础是满足客户需要、为客户带来利益和价值。即使被拒绝啦也没关系，如果客户的确不需要，当然有拒绝的权利；如果客户需要却不愿购买，那就正好利用这个机会啦解客户不买的原因，这对以后的销售是很有价值的信息。
心态障碍：对销售职业及客户服务的不正确认知。
几个销售员轻视销售职业，认为这个职业地位不高，从事这个行业实属无奈，感觉很委屈，总是不能热情饱满地面对客户，因此也无法调动起客户的购买热情。
化解办法：正确认识自己和销售职业，为自己确信正确的人生目标和职业生涯发展规划。销售是一个富有挑战性的职业，需要不断地为自己树立目标，并通过努力不断地实现目标，从中获得成就感。销售是一个需要广泛知识的职业，只有具备丰富的产品知识、销售专业知识、社会知识等，才干准确把握市场脉搏。
技巧障碍：对整个销售流程不熟悉，对客户购买进程掌握技巧的应用不熟练。
详细表现：对产品的介绍缺乏清晰的思路和办法，不能言及重点，无法把产品的利益点准确传达给客户；缺乏对顾客心理和购买动机的正确判断，不能准确捕捉客户购买的信号，因此往往错失成交的良机；急功近利，缺乏客户管理手段，不能与有意向的客户建立良好关系。
化解办法：充分啦解客户的需求，寻找产品和品牌价值能够给客户带来的利益点；理清客户关心的利益点和沟通思路；多向同事和上级请教经验，啦解客户成交的信号和应采取的相应措施；学会时间管理，进行客户分类，将更多的时间投入更有成交可能的客户；如果不能准确把握客户的购买心理和动机，就将与客户的沟通进程告诉你的上司，请他（她）给出判断。
习惯障碍：以往积累的不利于职业发展的行为习惯。
不良的习惯也是不能促成客户签单的首要原因之一。几个销售员习惯啦生硬的语言和态度，使客户觉得不被尊重。几个销售员不会微笑或习惯以貌取人，凭自己的直觉判断将客户归类，并采取不当的言行。也许他们的判断是正确的，但这样做会造成不良的口碑传播和潜在的客户损失。
化解办法：保持积极的态度、尊重客户、做好客户记录和客户分析，发现、总结和改变自己的不良习惯，使客户乐于和你沟通。
销售人员与客户的沟通进程，是客户进行品牌体验的关键环节，也是消费者情感体验的一部分。客户需要深层次啦解产品情况，作为决策的依据。而销售员对产品的具体讲解和态度，对客户的决策有很大影响。销售人员的行为举止将影响客户对企业和品牌的认知，是产品销售和品牌展示的关键。
环境障碍：容易受周围的人或事影响。
由于缺乏对销售职业的正确理解和认识，趋向于模仿其他同事的工作形式和作风，但忘啦向同事学习是要吸取别人的长处和优点。曾经有一个初入行的销售员，初到公司时热情高涨，但后来受几个老销售员的影响，工作也变得散漫，不能严格要求自己。还有几个销售员无法融入团队，和团队的距离感也不利于个人发展。
化解办法：辨别是非，尊重同事，以开放的心态建立良好的人际关系。以那些业绩突出的销售员为榜样，学习他们的优点和经验。
对照以上列举的六大障碍，销售新手能够列出一张自我检测表，对自己的不足之处制定相应的解决计划。

3. 外贸企业成立内贸部的必要性

金融风暴来了，外贸型生产企业集体遇难——出口受阻。怎么办？笔者有幸听孔繁任老师的讲座，速记了以下观点，深以为然。

常规的做法是众多企业考虑快速的工艺和产品升级，提高抗击风险的能力；而另一些企业开始把目标转向国内市场，并且希望通过这样的机会实现自身的战略转型，即从单纯的贴牌生产、来样加工转向形成自己的设计能力乃至拥有自己的品牌。从价值链的低端向高端攀升，是未来中国制造业转换增长方式的必然之路。然而，实践过后却发现，内贸，始终是外贸企业的“痛”，这条路走起来又谈何容易？

奇正沐古服务的青岛金王集团就是这种企业的一个代表，作为亚洲同行业第一家上市公司，其公司所生产的蜡烛类产品畅销世界50多个国家和地区。当它回身进入国内市场的时候，各种意想不到的阵痛接踵而至，奇正团队也就在这样的背景之下融入进来，和金王一起感受、经历、超越了这种种阵痛。

B2B V**2C 适应之痛

金王是目前亚洲同行业规模最大、综合实力最强的蜡烛制品生产商，是集研发、设计、生产、销售于一体的高新技术企业，拥有1200项专利。国际领先的研发中心，被瑞典宜家家居、瑞士SGS授权为蜡烛产品标准检测机构，是美国沃尔玛、瑞典宜家家居及法国家乐福等26家世界500强企业在日用消费蜡烛类产品最主要的供应商，并连续多年被美国沃尔玛集团评为"全球最佳供应商"。经过多年的发展，企业在蜡烛相关行业如香薰等领域也取得了长足的发展，并建立起了相当的竞争优势。

拥有众多光环的背后，是企业对消费者的缺乏真正了解。在调研中，我们发现，“产品创新”是金王的核心优势之一。他们以往的成功经验在于能够随时注视着企业王国巨头们的动向，捕捉具有潜在发展与盈利的市场空间，行动敏捷。然而，我们不得不指出，他们的这种创新只是建立在对企业客户需求的深刻洞察，在直接面对终端消费者时，这种创新还能够成为核心优势吗？

孔繁任认为，从B2B到B2C是一种必然，而这种适应的阵痛也是必然，其中最核心的部分就是对消费者的深刻洞察，而建立在此基础之上的商业模式、品牌定位、产品规划、通路选择、价格策略以及推广方式等是B2C的重要内容。

孔繁任认为，针对金王投入国内市场的两个产品品类蜡烛和香薰，针对既定的目标人群，奇正沐古进行了商业生态环境的了解和调查，并运用奇正沐古独特的六个市场洞察工具分析金王可能的战略机会。历时近半年的时间，奇正已经确定了金王国内市场营销的商业模式、品牌定位、产品规划等内容，金王国内市场的王朝即将来临。

成功经验VS未知探索 选择之痛

多年的外贸之路，从进入国际大卖场的采购链，到国外设立生产基地，金王已经积累了相当的成功经验。然而，面对国内市场的品牌化营销，对于她来说绝对是一个未知的探索，而这中间，风险更是企业一直评估的重点。这也正是企业为什么从三年前开始萌生进军国内市场的念头，而到今天才开始实施的原因所在。

人民币升值、反倾销……这些都是企业无法回避的事实，企业必须迈出这“未知探索”的第一步！而迈出这一步的动力何来？正是奇正沐古全面的市场评估和科学的商业模式构建！

孔繁任指出，当前，金王国内市场营销品牌化营销工作正全力推进，在“香宠文化传播者”的整体定位下，品牌VI、产品包装、专卖店设计、传播规划等均已全面出街，相信一定能够在国内市场引领一场“香宠”文化旋风！

品牌制造商VS品牌运营商 转变之痛

作为老牌外贸企业，金王一直充当着著名国际品牌光环下的"幕后英雄"，是以规模取胜的"隐形冠军"。但是，在转向国内市场的时候，这样的“幕后英雄”必须走到台前，需要拥有自己的品牌和市场，完成从品牌制造商到品牌运营商的转变。然而，这种转变需要一定的勇气，因为在此过程中有太多的不确定。

奇正在和金王合作的过程中，一直都立足于对消费者洞察之根本，从消费者的真正需求、金王的真正核心优势以及整个市场的竞争环境出发，重新创立金王国内市场营销的新品牌——芬妮（Fenni Alexander），完成了金王从品牌制造商到品牌运营商的转变，并确定了金王未来“香宠文化传播者”的崇高目标！

孔繁任强调，金王（芬妮）品牌运营商的角色是建立在科学合理的产品线规划和虚实结合的市场网络的基础之上的。特别是在市场网络方面，我们强调金王对于终端的充分掌控，通过金王与经销商之间全新的角色规划，从一开始就把未来品牌进入资本市场作为追求的目标。

平行贸易VS深度分销 陌生之痛

作为品牌制造商，金王扮演的只是简单的“供应商”的角色，有订单就加工。这种平行贸易不需要企业考虑如何将产品销售到终端消费者手中。可是，在B2C方式下，或者说在决定进入国内市场时，这个问题却是无法回避的现实。初期，金王在缺乏对国内消费者理解的情况下，在毫无分销经验的背景下，面对庞大的国内市场，既欣喜，又惶恐，不知所措。

基于对目标消费者的深刻洞察和整体商业环境的分析，我们建立了直、分销相结合的模式，即企业与合适的经销商建立长期、稳定、捆绑式的合作关系，然后以此为据点，采取品牌授权的方式快速在周围发展加盟商，快速建立网点，解决消费者购买的便利性；另外一方面，网站也成为销售和服务的重要利器，虚拟网点与实体网点的相互补充成为金王国内市场营销商业模式的重要特征。

孔繁任说，通过这种方式，目前，金王国内的新生品牌已经在北京、苏州等地确定了合作经销商，并拥有了为数众多的品牌授权加盟商，为其进军国内市场奠定了坚实的基础。

大宗订单式交易VS小额零售业务 风险控制之痛

品牌制造商与品牌运营商的另一个重要的不同之处在于产品的生产方式：前者是按照国际订单生产，产品的交易都是大批量的，故而在生产计划以及库存方面都能够得到有效的控制和实施；后者则是按照国内消费者的需求进行生产，每种类别的销售数量相对有限，这就决定了产品类别方便不宜过多，以免造成不必要的生产计划和库存。

孔繁任特别强调，金王过往有50000多种类型的蜡烛、20多个大类上万种香薰产品，在面对国内市场时，我们必须从成本风险控制方面考虑，将现实的生产和库存成本与销售环节相结合，然后进行产品线的梳理，有所取舍，并赋予每种产品一定的身份角色定位，按照市场需求的状况有计划、分步骤地实施，从而制定出了一套科学的、发展的、动态的产品线策略。

现有系统VS系统重构 改革之痛

不论是B2B还是B2C，也不论是品牌制造商还是品牌运营商，运营的过程还是需要人。但是两种不同的类型需要的人是不同的，而由人组成的系统也是不同。以销售人员为例，外贸销售人员更多的角色是客户的维护，包括跟单、报关等；而内销销售人员，需要的是开发经销商、发展大客户甚至进行品牌的维护和终端销售的促进。可是大部分的外贸型企业都不具备内销所需的销售人员，这就意味着他们进入国内市场时需要进行系统重构，而这也必然引发新一轮的阵痛。

孔繁任说，新生的芬旎同样面临着同样的问题，奇正经过与金王经过多方的论证，最终确定成立专门的营销分公司，专门负责其国内市场业务。而营销分公司的选址以及具体的组织架构都直接影响着芬旎未来的国内市场成长。

结语

随着国内经济的不断发展，而国际经济环境的继续恶化，我们有理由相信国内市场必将是众多企业的必争之地。作为我们的民族企业，对国内市场知根知底，又怎么能够缺席呢？然而，传统的外贸型企业如何快速有效地转战国内市场？如何深入理解并规避种种内销阵痛？希望奇正能够像帮助金王一样有志向的企业。

4. 有关内贸的法律法规

各省、自治区、直辖市及计划单列市劳动（劳动人事）厅（局）、粮食厅（局），国务院有关部门：
粮食系统是我国流通领域的重要组成部分，长期以来在发挥粮食购销主渠道作用、促进市场粮价稳定、保护农民种粮积极性等方面做出了重要贡献。近年来，粮食系统企业出现了亏损，其中富余人员过多是重要原因之一。为贯彻国务院领导的有关指示精神，促进粮食系统扭亏增盈、减
员增效，做好企业富余人员分流安置工作，现就有关问题通知如下：
一、各地粮食主管部门应按《关于下达粮食系统减员增效目标建议的通知》（内贸国粮联字〔1997〕第36号文）下达的减员目标和具体要求，会同当地劳动部门，在摸清情况的基础上，制定出本地区粮食系统企业减员增效、下岗分流、实施再就业工程的方案，并组织实施。
二、各地劳动部门要积极协助粮食主管部门，共同指导粮食系统企业按照生产实际需要确定定额定员标准。原已制定定额定员标准的企业，要根据实际情况变化进行修订；尚未制定定额定员标准的企业要抓紧制定。
三、从1997年10月1日起，粮食系统企业一律不得招收新职工。个别企业确因生产经营需要须招收新职工的，应报请省级粮食主管部门批准，所招收人员应从粮食系统内部的富余人员中进行调剂。
四、粮食系统各企业要结合本企业实际情况，制定减员增效、下岗分流的具体方案，对超出定额定员标准的富余人员，在保证其基本生活的基础上，采取转岗安置、转岗培训、行业内部调剂、企业内部离岗退养、兴办三产、自谋职业、推荐就业等办法分流安置。
五、参加失业保险的粮食系统企业，其失业职工要求自谋职业的，经当地劳动就业服务机构批准，可将其应享受的失业保险金一次性发给本人，予以扶持。
六、粮食系统劳动就业服务企业要进一步贯彻落实十部委《关于劳动就业服务企业发展第三产业安置富余人员若干问题的通知》（劳部发〔1993〕200号），努力转换经营机制，扩大就业容量，为促进粮食系统企业分流、安置富余人员服务。
七、对于长期亏损，没有还款能力，难以保障职工基本生活的粮食系统企业，可按照《关于做好困难企业职工生活保障、生产自救和分流安置工作的通知》（劳部发〔1996〕7号）的精神，由地方政府通过财政补贴，粮食主管部门拿出一部分资金，银行拿出一部分贷款，共同保障
职工基本生活。按照法定程序实施破产的粮食系统企业，其财产变现后应首先用于职工的安置、转业培训和基本生活。
八、各地粮食主管部门及企业主管领导要建立和完善扭亏增盈、减员增效、分流安置富余人员工作责任制，制定工作规划和措施，精心组织，狠抓落实。同时做好职工的思想工作，鼓励他们自强自立，转变就业观念，提高自身素质，努力适应改革和发展的新要求。

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5. 作为业务员,内贸好做还是外贸好做

看行业吧，目前普遍社会上的印象都是外贸好做，因为老外的订单量都很大，付款也守信用，业务员跟下来，提成会高。如果是跟欧美的客户沟通的话，都是有话直说，相对顺畅。但是缺点就是，跟国外的客户沟通有时差，上班时间比较没保证，经常超过8小时工作。
内贸的话，订单量大小不等，而且客户付款也麻烦，有时还会出现拖欠的现象，争取一个内贸的客户也是要下很大功夫的（在哪方面下功夫，这个要看公司文化了）。
从长远的发展来看，如果是自有品牌，内贸的利润会更大，有很大的市场增长空间，加上国家对开拓内贸的引导，还是可以很有作为的。
总之，综合行业情况、个人职业规划来考虑吧。没有绝对的答案。

6. 做外贸却要我做内贸 怎么办

外贸和内贸都是业务，都不好做。

现在经理安排你做内贸，我觉得你可以把握这个机会，多学一些产品知识，沟通技巧等等；

接受现实，然后好好努力。

人是适应环境，不是环境适应人。如果觉得难以接受，那就换工作

7. 内贸的现状问题

国内贸易促进政策现状
改革开放20多年来，我国政府对国内贸易的经营管理逐步放开，目前国家商务部和各地国内贸易行政管理部门主要的工作是促进国内贸易健康发展，所制定的促进政策主要包括以下六个方面：
（一）推动内贸领域投资主体多元化
1978年以前，物资、商业、粮食行业的流通主体基本上是国有企业，投资主体是中央政府和各地方政府，集体性质的比例不大。供销社虽是集体经济性质的，但其经营管理也基本上与国营商业无异。经过20多年的改革开放，国家鼓励支持集体经济、股份制经济、个体经济、港澳台经济、外商经济等投资内贸领域，内贸投资、融资的渠道大大增多、拓宽，国内贸易投资体制已经基本完成由计划模式向市场模式的转变，投资主体发生了根本变化，由政府这单一的投资主体发展为多元投资主体。
国内贸易投资体制的变化使我国物资、商业、粮食、供销等系统基本上形成多种所有制并存的局面。在国有资本有进有退的战略调整中，大多数国有内贸中小企业已经退出市场，而大中型国有流通企业正进行现代企业制度的改革，重组兼并，形成若干实力较为强大的企业集团。股份制企业将成为国有企业的主要实现形式。个体商业、民营企业大量涌现，很多已发展为资产颇具规模的大型企业，并逐渐成为投资内贸流通业的主要力量。民营经济的蓬勃发展给中国流通业带来了繁荣和活力。
（二）加大对内贸行业基础设施的投资力度
尽管我国国内贸易的投资机制越来越市场化，但政府仍对与国内贸易发展相关的基础设施进行必要的投资。主要投资于关系国计民生、维护国家经济安全、能产生正外部效应的公共物品，例如粮食储备库、救灾物资储备库，以及大型农副产品流通设施、社会化的物流配送中心、公用性信息网络和电子商务平台等。政府对流通设施的引导性投资，吸引了民间投资出现阶段性快速增长。
即使是政府投资的基础设施建设，也越来越注重市场化运作。例如进一步改革和完善国家储备糖、肉制度，在保持国家储备糖重点调控市场的同时，将国家储备肉的调控重点由保障大城市和节假日改为应急救灾，并按照市场化运作原则实行了新的办法；公布了一批国家活畜储备基地等；向全社会公开征集具备资质条件的国储糖和国储肉的代储库点。
除直接投资于基础设施之外，其它主要财政资助方式和手段是（1）参股。主要应用于大中型股份制企业，借此推动国有内贸企业的体制创新和经营机制转变。（2）资金补助。对城市郊区的商业改造项目和需要扶持的服务行业等采取直接补助的形式。（3）奖励：对龙头企业的示范型、科技型项目，边远及民族地区商业设施的设立开办，给予奖励。
（三）吸引外资，不断扩大内贸领域的对外开放
我国商业领域从1992年开始实行对外开放；自1999年开始，零售业的开放试点从沿海地区扩大到所有省会和中心城市，外商被允许进入直辖市的批发环节；2001年12月11日，中国正式加入WTO，外资根据数量和地域限制分阶段进入我国；2004年12月起对外商投资零售领域的限制全部取消。国际著名商业集团进入我国，不仅为我国的商业发展提供了资金，而且给我们带来了先进的营销理念、管理经验和流通先进技术，带来了各种先进的经营业态，促进了我国流通现代化。跨国公司在我国设置采购中心，则在一定程度上推动了我国制造业的发展。
（四）推动国有内贸企业转换经营机制，建立现代企业制度
在国家试点政策的指导下，内贸行业改制取得重大进展。在改制过程中，注重引导内贸企业学习和引进国外的先进管理制度和经验，结合我国内贸发展的实际，探索适合我国国情的内贸管理、发展模式。
目前国有独资商业企业转制基本完成，国有控股、外资企业、民营企业三分天下。在零售行业，国有企业退出得更快。但总体上看，目前在内贸领域，国有大中型企业仍占有一定比例。国有大中型企业以产权制度改革为核心、建立现代企业制度的改革正在深入进行，这一改革包括企业组织形式和经营机制的转变，它是企业管理的基础。许多内贸企业大胆探索，在实践中建立了有特色、比较科学和合理的管理体系。湖南长沙的阿波罗公司在转制中实行三个置换：职工身份的置换、产权置换和机制置换。身份置换后，职工成为主人（股东）；产权置换以后，由国家独资成为国有控股股份制；在股份制、合作制职工持股的情况下，完成了机制的置换，为企业管理改革提供了前提条件。
（五）推动内贸行业资产重组，培育大型内贸企业集团
自2000年起内贸企业开始资产重组，强强联合，做大做强，出现了一批商业集团。由上海物资、上海一百、华联和上海友谊等四大商业集团公司合并组成了百联集团，注册资本10亿元，总资产规模280亿元，年销售收入近700亿元，旗下拥有6大上市公司，共拥有遍布全国20余个省市自治区的4000多家经营网点，基本涵盖了商贸领域的所有业态。2004年4月北京首旅集团、全聚德集团、新燕莎控股公司合并为“北京首都旅游集团有限公司”，企业的著名商标字号作为品牌予以保留，重组后首旅集团控制的总资产量将超过150亿元，年经营收入总额近100亿元，年实现利润超过6亿元。另外还有北京物美集团计划用3年时间投资改造天津市1000家国有商业网点。在重组中还有股权收购的形式，例如山东三联成功收购“郑百文”，2003年公司股票得以重新上市交易。
为了在新形势下进一步深化流通企业改革、加快培育具有国际竞争力的流通领域大公司、大集团，2004年，商务部颁布了《流通业改革发展纲要》，对大型流通企业并购重组方面可能涉及的问题做了相关规定。
各地促进国内贸易发展的主要做法
（一）将促进国内流通发展纳入地方经济发展战略
近年来，许多地方在制定本地经济发展战略中都把促进国内流通发展作为重点内容，比较典型的是上海市和大连市。
上海市是我国综合竞争能力领先的大都市，90年代以来，上海确立了“一个龙头，四个中心”的发展战略和“三、二、一”产业方针。作为第三产业中的重要组成部分，内贸流通产业随着城市经济增长进入不同发展阶段。以规模化连锁经营为标志，90年代初人均GDP超过1500美元时，开始发展连锁超市；90年代中后期人均GDP达到3000美元时，进一步推进连锁商业的规模化；21世纪初，上海人均GDP达到4500美元，连锁经营向更多业态延伸。根据上海城市发展的战略规划，到2015年，上海将建成国际经济、金融、贸易和航运中心。适应这一战略，内贸工作的主要内容是：发展和提升城市的商业功能；满足“长三角”都市圈区域市场一体化推进的要求：加强流通的集聚和辐射功能；调整完善都市消费服务业功能布局；积极推进商业对外开放和互动发展；进一步扶持和促进中小商业企业发展；大力推动商业技术应用和创新。
大连是东北的窗口。大连市政府在其经济发展规划中把促进国内贸易发展作为一个重要内容，提出抓住振兴东北老工业基地这个机遇，进行大跨度产业联合。在商业开放中实现“你进我的零售市场，我进你的销售网络”的目标，使大连产品更多地进入国际连锁集团的全球性采购和销售网络，参与国际化大流通，并以大流通带动大生产，积极支持商贸业与相关产业的相互延伸，相互渗透，促进商工结合、商农结合、商旅结合，以流通促生产、以生产促流通，不断开辟新的生产、经营和服务领域。目前，国际知名连锁商业集团沃尔玛、家乐福、百盛等都已在大连开店，其地区性总部和采购中心也设在了大连。
（二）实行合理的城市商业布局
我国多数城市能够根据城市规模和人口、经济发展程度规划三级商业中心，使零售业态分布均衡、合理。较大城市的商业布局一般由城市中央商业区、区域商业中心、社区商业等三级商圈组成。城市规模越大，经济发展程度越高的大城市，这种分层次的商业区的特点就越鲜明。中央商业区集聚效应和辐射效应明显，集中了一批以大型百货店为主体的大店、名店、专卖店、特色店，其设施现代化，商品丰富，客流量大。区域性商业中心是处于城市中心商业区之外的若干次一级商业圈。商圈不局限于地理和行政街区的限制，是一个经济地理概念，由服务的消费群体的区域范围构成。区域商业中心是以大中型百货店、大型综合超市、建材、灯饰、服装、花卉等专业市场、仓储市场、日用品批发零售市场、农产品批发零售市场等商业设施为服务主体的。它的服务对象是该经济区内常住居民、集团消费单位以及部分区外消费者。社区商业则主要服务本社区居民，辐射有限，由各种小店为主体，经营生活服务业，满足就近居民的日常之需。
近年来国内许多大城市的商业区发展又有了新趋势：在都市商业区的功能开发上，由纯商业区的单一功能向商业、商务区的复合功能发展；城市商业区建设更注重人文内涵和绿色环保，着力体现以人为本、可持续发展的价值观念。
（三）大力推进连锁经营等现代流通组织形式
北京、上海连锁经营发展最快，在全国处于领先地位。上海市对几万个商业零售小门店实行了连锁便利店式的改造，采取入股的办法，每个店配一台电脑、一部电话，需要什么商品就把信息发给配送中心，配送中心按他们要求和时间送货，取得显著的社会效益，既完善了社区的商业服务设施和环境，又方便社区居民生活，提高了居民的满意度。北京市商务局与北京市发改委联合制定了《关于促进连锁经营发展实施意见》，该项联合文件解决了连锁企业长期呼吁的“统一纳税”问题，规定连锁企业总部可统一上网办理企业年度检验手续，并统一缴纳企业所得税。在发展区（县）中小型连锁超市方面，北京市也在政策上予以支持，给予贷款。超市发、物美等大型连锁经营企业在城区及近郊迅速布点，迅速发展，在其发展中吸纳了社会资本金主要是个人投资，并且解决了部分城市人员的就业，安排了一定数量的外地进京打工人员。
（四）开拓农村市场，搞好农产品流通
各地政府在农村内贸促进中，主要做了以下工作：一是帮助农民群众发展农村经济，千方百计增加农民收入，提高他们的购买力。二是着眼于广大农民的生活需求和生产需求，组织商业企业提供农民群众需要而又买得起的适销对路的农业生产资料和日用工业品，同时按照国家政策做好农产品收购。三是深化农村市场流通体制改革，搞好县乡流通，形成多种形式的流通网络。一些地方推行产供销一体化、公司加农户、公司加基地等新型的农产品生产和流通模式，提高农产品生产和销售的市场化程度，增加科技含量和农产品的附加值。四是根据农产品“一地生产、全国消费”及属于鲜活商品，不便于储藏、保管和运输的特点，尽可能缩短运输时间，减少流转环节。五是建立农副产品批发市场体系。农副产品批发市场是农副产品流通的重要设施，其网点和规模这些年有了相当大发展。
三、国内贸易促进工作中存在的主要问题
我国长期实行外贸国家专营。在计划经济时代，由于外贸所处的特殊地位，国家在进出口经营权、配额、许可证、贷款等方面都给予了许多优惠。只是从上世纪90年代开始，随着外贸体制改革的不断深入，外贸垄断的格局才逐渐改变。但从总体上看，传统的“重外贸、轻内贸”现象至今仍未打破。与外贸促进工作相比，我国内贸促进工作滞后，突出表现在：
（一）政府自身的管理促进体系仍不统一
目前国内市场中，粮、棉、油、烟、药、盐等重要商品的市场流通管理尚未统一，而是分散在各个部门，工商、质监、农业、卫生等部门都在参与市场流通的管理、促进。从职能上看，商务部负责管理和促进国内市场流通，而实际上职权有限，面临非常大的法律难题，缺乏行之有效的手段。地方对中央行政体制改革的跟进程度不一样，内贸管理促进机构呈现比较混乱的局面。
（二）缺乏统一、权威、专业性的内贸促进机构
长期以来，中国国际贸易促进委员会专门负责我国对外贸易促进工作，在对外贸易促进中发挥了很大作用，在相当长的发展过程中形成了比较高的权威性、专业性。虽然由于行政体制改革的原因，贸促会目前的职能定位和机构性质比较模糊，但它仍承担着大量的对外贸易事务性、促进性工作。相比之下，内贸领域缺乏这样的统一、权威、专业性的促进机构。
（三）系统的政策法规体系缺失
外经贸的立法已经有良好的基础，以《外贸法》为基本法，其他各种专业法为补充的法律框架基本健全。相比之下，内贸立法则相对滞后，不能适应国内市场变化的需要，迄今为止仅有一部《拍卖法》、《生猪定点屠宰条例》等少数法律、法规。
（四）财政资助几近空白
我国外贸有中央外贸发展基金，有中小企业国际市场开拓基金，虽然资金有限，但聊胜于无。以2004年为例，仅通过中央外贸发展基金发生的各项支出就有大约50亿元人民币，其他支出包括中国贸促会的海外贸易展览等各类事业性支出等还有数亿元人民币。但内贸促进方面却没有这样的财政资助基金。
（五）行业协会等中介组织不发达，发挥的作用有限
总体上看，我国内贸领域的大多数行业协会仍属政府主导型商协会，体制尚未理顺，运作资金也不能完全保障，仍然带有行政管理的色彩，缺乏为企业服务，维护企业利益的意识；内贸领域仍缺乏水准较高的、从事市场策划、咨询评估、业务代理的中介组织；一些中介机构依赖于原有的管理渠道，墨守成规，不能按市场经济发展的需要提供服务和开展业务；缺乏自律和规范，提供虚假信息、越权和违规事件时有发生。
（六）缺乏对中小企业流通促进与服务
受传统的计划经济体制和行政管理体制制约，我国中小企业实行的是按所有制、行业区分的多头管理体制。目前我国还没有统一的中小企业管理促进机构。中央级的有1998年在原国家经贸委设立的中小企业司，但主要管理国有中小工业企业，现在则改为在国家发展改革委员会下设中小企业司；有农业部设的乡镇企业局，管理乡镇企业；工商行政管理局管理私营企业和个体工商企业；科技部管理科技型中小企业；工商联管理自己系统内的中小企业；行业主管局管理各自行业的中小企业。尽管各方面都在关注中小企业的发展，但恰恰是中小企业最需要扶持的国内流通环节，至今仍没有统一的促进规划与具体扶持、促进政策。

8. 现在急需写内贸部门的职能说明书，请问谁能发我一份最好有完整的格式，多谢了!

日前，国务院正式批准了《商务部主要职责内设机构和人员编制规定》。该规定首次明确了涉及内贸管理的4大机构及其具体职能。 据了解，新组建的商务部共设立25个司，行政编制860名，其中司局级领导104名（含部长助理5名）。涉及内贸管理的机构共有4个，分别是：市场体系建设司、商业改革发展司、市场运行调节司（国家茧丝绸协调办公室）、全国整顿和规范市场经济秩序领导小组办公室。 其中，市场体系建设司的职能为起草、拟订健全、规范市场体系的法规、规章和标准，协调打破市场垄断、行业垄断和地区封锁的有关工作；研究提出引导国内外资金投向市场体系建设的政策，指导城市商业体系建设，推进农村市场体系建设；指导大宗产品批发市场规划工作；按有关规定对拍卖、典当、租赁、旧货流通活动进行监督管理。 商业改革发展司职能为：拟订现代流通服务业的发展战略、行业规划，拟订优化流通产业结构、深化流通体制改革的方针政策，拟订连锁经营、物流配送等现代流通方式的发展规划并组织实施；组织开拓城乡市场；指导流通企业改革；负责餐饮业、住宿业的行业管理；按有关规定对成品油流通进行监督管理。市场运行调节司的职能为监测、分析市场运行和商品供求状况，负责市场预测、预警和信息发布，研究提出进出口调控建议；负责重要消费品储备的管理和市场调控；指导报废汽车管理、散装水泥推广和再生资源回收工作；负责茧丝绸协调工作和生猪屠宰管理的相关工作。J031 商务部内设机构 1、办公厅2、人事教育劳动司3、政策研究室4、条约法律司5、规划财务司6、亚洲司7、西亚非洲司8、欧洲司9、美洲大洋洲司10、台港澳司11、国际经贸关系司12、世界贸易组织司（中国政府世界贸易组织通报咨询局）13、对外贸易司14、机电产品进出口司（国家机电产品进出口办公室）15、科技发展和技术贸易司16、市场体系建设司17、商业改革发展司18、市场运行调节司（国家茧丝绸协调办公室）19、外国投资管理司20、对外援助司21、对外经济合作司22、进出口公平贸易局23、产业损害调查局24、信息化司25、外事司