揭秘复星集团的庞大投资版图

『壹』 揭秘复星，海航，清华控股是怎样成为产融帝国

复星系：反周期种树 正周期摘果
除了清华系和海航系之外，活跃在A股市场的，还有另外一家高举产业整合大旗、擅长资本运作的民营企业——复星集团。

1992年到1998年，是复星的内生生长期。
1992年，以郭广昌为首的四位复旦学子创建的“广信科技发展有限公司”，最初只是一家做市场调查和咨询小公司。
该公司逐步起步后，郭广昌团队迅速转型，开始做起了房产销售，此时汪群斌、范伟、谈剑相继加入，“广信”也变成了“复星”。通过房产销售业务，复星赚到了第一个1000万。
复星创始人中，梁信军、汪群斌和范伟都是复旦遗传学出身，而且汪群斌是名副其实的生物科技专家，这让复星很自然地想在生物制药领域发展，1995年，复星的几位研发人员在汪群斌和范伟的带领下，经过半年的总结，把一个已经研究了三年的课题“种子”，转化成了成品，这种方便快捷的药具能够准确检测出乙肝，复星凭借这一产品在1995年底就赚到了一个亿，而且还在这个过程中建立了一个覆盖全国的药品销售网络；而复星的地产业务也由销售转为了开发，第一个项目是复星花园；1998年，复星医药在上海证券交易所上市，成功融资3.5亿，复地正式成立；复星企业医药和房地产两大板块完美成型。
复星集团的第一阶段的产业布局，选择了两个具有可持续性的产业：复星医药和复地，到现在也还是复星非常重要的两个产业公司。他们在创业初快速发展带来的稳定利润，为复星接下来的高速发展带来了最初的资本积累，随着复星医药和复地的先后上市，也为复星进入资本市场，进行资本运作培育了稳定的融资渠道。
1999年到2007年，是复兴的并购扩张期。收购豫园商城可以看作是复星借用资本链条进行产业扩张的一个典型。2007年至今，是复兴的整体上市和海外扩张期。
复星集团于2007年7月16日，在香港实现整体上市。复星以9.23港元上限招股，公开发售12.5亿股，占公司扩大股后的20％，净集资额约111亿港元。
2007年，复星不仅完成了整体上市，而且大举进行并购扩展，资源领域，投资9亿元，合资拥有了2.2亿吨储量的中国第一大富铁矿——海南矿业；投资2.7亿元与全球第二大焦煤公司——山西焦煤集团，合资拥有了主焦煤、配煤资源8.1亿吨储量的五麟焦煤。
战略投资方面，投资了网络游戏前3名的“巨人网络”、炊具及小家电行业前2名的“爱仕达”、透平机械第一名的“陕鼓动力”、第七大财险公司“永安保险”、最大的林木林化企业之一“五指山”、前三大的钛白粉生产企业“佰利联”、以及“宾化集团”等；在海外扩张
总结复星的产业投资模式，有其自己鲜明的特色。
首先，由于复星是民营企业，所以现金流方面会有比较大的压力，在复星早期的投资，比如豫园商业城，友谊股份等都非常重视企业的现金流，这与复星的资本类型相关，复星是实业资本，如果实业资本进行扩张，常会面临现金流的问题，一旦出现现金流断裂，不但无法完善收购公司的改造，甚至自己都自身难保。
正因为现金流的压力，所以在复星的例子中，退出机制是非常重要的，这一点与清华系和海航系的不同。包括像建龙钢铁，海南矿业，招金矿业等做的都是Pre-IPO的操作，除了溢价高之外，IPO也给复星提供了退出的方式。
其次，与清华系和海航系还有一点非常不同的是，对产业本身的发展，郭广昌更多的是进行反周期投资和行业错配，等产业周期重新恢复后逐步退出。
复星对建龙钢铁投资时，正处于中国钢铁行业的低迷时期及建龙本身的发展阶段，因此复星得以极低的成本投资建龙；2003年投资德邦证券时，证券业也正处在低潮期；2004年投资招金矿业，黄金价格也处在历史低点；2007年投资矿业等，这样的投资理念使复星以低成本获得了高收益。
在反周期投资的同时，保持行业的错配，比如医药行业就是弱周期，防守型的行业。本质上来看，是资本特性导致的，实业资本不像金融资本那样，可以通过期权期货等手段进行风险的对冲，所以往往可以使用进行风险分散的方法就是行业错配，来进行风险对冲。
此外，复星的产业投资倾向资源类资产。如房地产、钢铁、豫园商城和矿业都是属于资源类资产。究其原因来说，一部分是这些资源类资产都有较强的周期性。还有很重要的原因在于郭广昌遵从的是巴菲特的投资理念，巴菲特投资强调 Margin of safety，即安全边界。资源类公司往往有较多的现金和实体资产，安全边际较高。
不过，复星当年投资的钢铁和石油等资源类资产，对于目前的复星而言，较为尴尬。目前复星主要聚焦于互联网和基于消费升级的快乐产业（旅游和娱乐）、大健康和资产管理。
与清华和海航系相比，复星是以产业整合为目标取向，由上而下主动选择产业运用金融手段来进入，对于投资与金融能力的要求更高；清华系和海航则是类似于GE的路径，先是具有明确主业，金融服务于主业发展，后来逐步发展金融能力和拓展服务领域成为独立金融板块。这两条路径很难说孰优孰劣，取决于企业历史基础与战略设计，更取决于产业与金融的平衡能力和自身管理水平，相对来说后者似乎更为稳健和稳妥。

『贰』 复星集团能够在激烈的竞争中不断强大吗

答案：不断的创新与改变。复星集团董事长郭广昌表示，企业一定要根据自身的特点和所处的环境，寻找可行的路径或机会。如果复星在成立公司的第一天就决定做一个很大的投资型公司，那是不现实的。

『叁』 复星集团董事长这么成功，有什么背景吗

他出身贫寒家庭，没什么背景的，是靠自己一步一步走到今天的。

『肆』 复星集团郭广昌有什么背景吗

如果看过他的专访就知道，郭广昌是毫无背景的，他出生于浙江东阳的一户普通农民家庭，父亲是一名石匠，母亲是一名菜农。何来的背景~

『伍』 复星国际有限公司的发展历程

1992年：开始业务运营；
1994年：8月开始开展房地产开发业务内，12月通过复星医容药开始开展医药业务 (当时公司名为复星实业) ；
1998年：7月复星医药成为上交所上市公司，8月复地成立(当时公司名为上海复星房地产开发有限公司)；
2000年：8月复星医药完成2250万股的A股配股，10月投资友谊复星；
2002年：8月投资建龙集团，11月成为豫园商城单一最大股东；
2003年：1月复星及建龙集团投资宁波钢铁，同月投资国药控股，3月成立南钢联，5月德邦证券成立，10月复星医药发行9.5亿元人民币可转债；
2004年：2月复地成为香港联交所上市公司，4月投资招金矿业；
2005年：1月南钢股份完成1.2亿股A股增发，3月复地完成1.466亿股H股配售； 2006年：启用新品牌和品牌标识语——汇聚成长力量，4月复地完成 1.759亿股H股配售，12月招金矿业成为香港联交所上市公司；
2007年：投资华夏矿业，7月16日复星国际H股成功在香港联交所上市。

『陆』 复星集团郭广昌在快乐版块上都做了哪些布局

可以说，复星集团郭广昌一直很重视快乐版块业务的投资，其中重组豫园股份，就是为将其打造成为快乐板块的重要产业，除此之外还在旅游、时尚饰品、主题度假酒店等多方面都有投资

『柒』 复星集团郭广昌在时尚领域都投资了什么大品牌谁知道

好像都是各国的奢侈品，复星郭广昌着眼的是一种高端产品服务。

『捌』 复星集团董事长到底有什么靠得住的产品成为巨人的

复星集团董事长认目前觉得靠得住的应该就是他的C2M模式，也就是全球幸福生态系统，可以更彻底、更极致的跨越空间达到目的。

『玖』 复星集团郭广昌对于投资哪些品牌有什么考量

具体的考量大概就是能造出来好东西的名牌吧，记得复星郭广昌说过好东西都是造出来的。

『拾』 复星集团的成功经验

“汇聚成长力量”是复星成功的经验浓缩。具体而言，复星之所以取得了创业的成功，在于四个因素：首先是选好了人，梁信军说，复星归结到底，一切的一切，是人。第二是优秀的发展理念，帮助复星始终能做行业的领跑者，把握时代脉搏。第三，稳健的风格。第四，坚守底线，建设健康的新商业生态。
企业和谐，团队生态
复星非常重视健康的企业生态建设：一是重视领导团队之间的互补和谐；二是构建积极向上的企业文化；三是健全管理制度体系；四是树立并坚持科学的人才观。
——构建领导团队之间的和谐互补。在团队建设上，创业团队能够始终志同道合，主要在于以下五个方面的原因：一是都能够求同存异，能力互补；二是相同的价值观；三是重视团队合作，有共同的文化和心理认同；四是能够以感激感恩之情正确处理与国家、与团队成员分项发展成果的问题；五是明确的分工的同时共同对结果负责。领导层的能力互补是团队和谐的一个因素。有的人擅长投资，有的人擅长优化运营，有的人擅长融资，有的擅长对内，有的擅长对外，这个非常好。如果几个人都一样，将来就是竞争；几个人完全不同，就会冲突。所以，要有同有异才行，但核心的价值观一定要相同，这是一个团队最根本的东西。
——构建积极向上的企业文化。要把优秀的企业家吸引来、留得住，关键是要靠先进的文化。先进的文化，从复星来说，最核心的就是“汇聚成长力量”。第二层面是“创造价值，分享发展”。这是复星文化的根，一切都从这儿开创出来的。
——健全管理制度体系。如果用人都是靠情感、靠领导个人魅力肯定会有问题。一定要制度化。制度能保证有好的文化，从而不断地吸引人、留住人；制度，尤其是法人治理体系完备，能超越个人、持续保障企业的稳定。
——树立并坚持科学的人才观。复星最大限度地将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，较好地实施了“追求个人成功与企业发展高度和谐统一”的企业人才经营战略。复星将人才作为最宝贵的资产，从创业之初就提出了“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”的用人观。所谓“以发展来吸引人”，就是强调要为优秀人才提供广阔多样的发展空间，激励员工将个人的发展愿望融入企业整体发展的大局，使员工的潜能在事业推进的过程中得到释放；所谓“以事业来凝聚人”，就是创造价值、分享发展，将复星的发展成为全体员工的共同事业，帮助员工树立强烈的事业心和进取心，激发员工同舟共济、同甘共苦的创业激情；所谓“以工作来培养人”，就是企业鼓励员工在自身的岗位上不断提高，将工作中的挑战与压力，转化为自身前进、成熟的动力，同时公司充分提供多种角色的培养环境，鼓励员工成为掌握投资、融资、优化运营等多重技能的综合性人才；所谓“以业绩来考核人”，就是将工作实绩作为评价员工工作、衡量工作能力最根本的依据，不断探索合理、科学的考核机制，形成结果导向、注重效率的良好氛围。
理念优秀，决策果断
——优秀的发展理念。复星集团之所以能够取得商业上的成功，一个重要的原因是，复星在合适的时间做了合适的投资，包括黄金、地产、钢铁、矿业、商业的投资都是比较成功的。这些投资项目之所以成功，主要是基于复星对中国经济的理解，对“中国动力”的理解。复星真正地深入市场，懂得投资之道。准确判断形势，在不同阶段抓住了不同的高成长行业，这就是复星集团成功的一条经验。
——适应中国快速的产业成长规律。复星集团成功的诀窍之一，就是集团优秀的发展理念与敢于决断的勇气。复星的成功，在于领导层能够快速反应，发现中国产业发展规律和经济动力的转变，并在短时间内作出决策。从最先开始从事的市场调查，到之后介入房地产销售、医药领域，再到后来进行的产业投资、PE投资、资产管理，复星迈出的每一步都比市场快半拍。主动出击为复星赢得了不少商机。其次是学会了适应中国快速的产业成长规律的变化，这是对中国企业家的考验，也是复星成功的关键。
稳健经营，管控风险
——聪明投资、自律自省。聪明强调的是时机的选择和理性的思考，选择和自身资源相匹配的项目；自律指的则是在把握机会时，不是什么都抓，而是首要关注其与企业价值观的一致性。对于复星来说，站在全球角度，现阶段的聪明投资就是用中国动力嫁接全球资源。
复星在每一年里，也许并不是明星企业。梁信军说：“我们不会跟别人去比拼规模、比拼销售额……做企业是一场马拉松，暂时的领先不代表最终的成功。与销售额比，我们更在意利润、税收、还有风险控制”
文化自觉，商业生态
——上海世博会展示中国民企形象。2010年中国上海世博会，复星集团受命组馆后，主动联合阿里巴巴、苏宁电器、民生银行、大连万达、易居中国、华谊兄弟、美特斯邦威等16家各行业的龙头民营企业，只用了不到16个月建设起了中国民营企业联合馆，第一次以一个方阵的形式，向世界展示了中国民营经济的新面貌，在广大民营企业中传播先进文化。
这一展示的成效是明显的，不仅成为网友心目中最受欢迎的演出、举办高层次国际活动最多的中国企业馆，更极大推进很多参展成员的国际业务合作。对复星而言，民企馆所展示的活力健康形象正是最好的名片，成为向国际合作伙伴美国凯雷集团、保德信金融集团、法国地中海俱乐部集团等展示的最好平台。当时，复星正与法国地中海俱乐部集团洽谈合作，该集团董事长德斯坦先生就悄悄来到民企馆参观，看复星的企业实力究竟如何。德斯坦先生事后回忆说，民企馆的效率、复星团队的高效和专业说服了他，使他确信中国元素的加入不仅不是威胁，反而会带来巨大的增长空间。
——推动健康的商业生态和自然生态建设。世博民企馆的经历让复星越来越认识到，走出国门与全世界的合作伙伴交流，促进中国优秀文化传播，对赢得国际伙伴理解、尊重具有极其重要的意义。复星在努力打造“修身、齐家、立业、助天下”的文化价值观基础上，进一步提出来要在推动中国健康商业文明环境和健康自然生态环境营建、中华民族的经济复兴和文化复兴中贡献力量。
正是出于这样的文化自觉，复星开始更多地向世界推广优秀的中华传统文化：资助故宫珍藏展品走进卢浮宫，出资共建中国木雕文化博物馆，持续推动传统戏曲保护等。
复星集团还身体力行，在世界高端人群中大力推广平衡调和、活力包容的中华太极文化。复星在华尔街成功举办太极文化为主题的品牌推介活动中，吸引到了包括美国前财长斯诺在内的政商两界重量级人物。与此同时，复星“中国动力嫁接全球资源”的投资理念也诠释了中华文化的包容开放，向复星的合作伙伴传递中国和中国企业崛起的善意，让世界、全球企业从中国的经济成长中分享成果、共赢发展，体会合作共生、生生不息的太极文化理念。