对海尔集团营销渠道的评价与建议

1. 海尔公司营销渠道存在问题

1、管道建设初期需要消耗大量的资源。
这需要大量的资金、技术和人力支持。
2、收效较为缓慢且管理难度大。
由于规模庞大，中间认为因素影响较大，如果没有规范化的管理，会运行缓慢收效甚微。
3、以品牌拉动和现场建设推动为主进行销售，未注意保护经销商的利益。

2. 你对海尔公司的营销管理有什么看法随便说说

海尔文化具有深刻的中国文化烙印，但海尔的管理决不是中国式管理。海尔管理不仅具有鲜明的杂糅性，而且正在突破传统价值，向一家全球性公司迈进。 儒学的内在矛盾与海尔文化的局限性 张瑞敏是一个思想者。但在海尔国际化之前，张瑞敏所构筑的海尔文化表现出极大的局限性。这种局限正是儒家文化的内在矛盾所致。这不是张瑞敏个人的问题，而是反映了整个中国文化现代化的困惑。 国际化之前的海尔文化，确实是以儒家文化为主导的。但是海尔却并没有达到儒家文化所追求的最高境界。这如同两千年来，孔子的理想一直没有在中国社会中完满地实现一样，是一种历史的宿命。 儒家文化有三个层次：一、注重群体价值，“以和为贵”；二、“以仁为本”；三、强调道德修养，追求“内圣外王”。儒家文化无疑是世界上最优秀的文化之一，而且在今天仍有价值。然而，这一古老的价值体系，却具有无法克服的内在矛盾。 儒家文化在注重群体价值的同时，也具有权威主义的倾向。儒家文化的这一特性，缔造了海尔的强人文化。万科打造了成熟的职业经理人队伍，联想制定了完善的接班人计划，但海尔的命运却似乎掌握在张瑞敏一个人的手中。除了总裁杨棉棉之外，外界几乎不知道海尔其他领导层的名字。海尔选拔干部首要的标准是要听话，其次才是才能。这些都是强人文化的反映。因此，注重群体价值的儒家文化，在缔造海尔大一统局面的同时，也使得海尔的权力高度集中。这种文化与海尔作为科技企业所需要的创新精神必定是相互矛盾的。在此种情形下，“以和为贵”的目标就很难达成。近年海尔高级管理人员大量流失，表明海尔的凝聚力正在下降。 而儒家以“仁”为核心的追求，也与其等级主义构成矛盾。在严格的等级观念下，儒家的“仁”不仅是有差别的，而且往往受到血缘、地缘的限制，从而缔造出一种家长文化。在“父慈子孝”、“兄友弟恭”之中，多少隐含着一种上级对下级的优越感。在这种亲情文化主导下的中国传统家庭中，亲情有时会被威严所窒息，晚辈往往缺少应有的说话权力，紧张气氛往往使“爱”变得缺少润滑。海尔正是弥漫着这样一种气氛。因此，尽管海尔采取了以员工名字命名发明等做法，来体现对个体的尊重，仍然改变不了其整体上令人感到压抑的氛围。 “内圣外王”的境界也没有在海尔实现。海尔存在的严重的管理粗暴作风，以至于出现了典型的“骂人文化”，上级骂下属成为一种普遍现象。许多大学毕业生刚到海尔，就因管理人员的粗暴而另谋高就。管理人员骂人与“内圣为王”的境界相去太远了。把下级当仆人，也根本体现不出“仁爱”的味道。虽然孔子没有主张上级可以漫骂下级，严格的等级却造就出这种被粗暴践踏的“仁爱”。这一切，都是儒家文化的内在矛盾所致。 当然，海尔之所以流行“骂人文化”，与海尔工作压力超常有关。近年来，海尔被冲击世界500强的目标所累，几乎每一个员工都背负着无形的压力。海尔就象一个高压锅，一进入就有透不过气来的感觉。巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。为了改变管理中的粗暴作风，2001年，海尔开始推行了一段时间的微笑服务活动，要求每一名员工在与人交谈的时候都要以微笑示人。但这并没有起到根本的作用。 事实上，狂热冲击世界500强已经使得海尔背离了儒家精神的核心——中庸之道。张瑞敏曾经说过，在中国只有不顾家的人才称得上是企业家。这种拼搏精神值得钦佩，但却不应该提倡。在儒家文化本身就存在残缺的情况下，海尔却在背离儒家核心的中庸精神的前提下，去实践儒家理想，显然就更难上加难了。 事实上，儒家文化固然是中国企业不应抛弃的，但在现代商业环境之下，仅仅依靠儒家文化，并不能构筑具有核心竞争力的企业文化。儒家文化不仅存在内在矛盾，更与现代商业文明存在某些方面的冲突。因此，在现代企业中彻底实践儒家文化是不现实的。 事实上，海尔并没有真正实现儒家的群体观。尽管实现了权力的高度统一，但海尔的团队精神建设却存在着严重的欠缺。在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核，而不是对团队进行考核。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团员工形成了这样的价值观念：只要个人把自己的工作做好了，就会得到奖励、晋升，公司不会考核我在团队合作方面的能力。 在海尔实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处理：下道工序是上道工序的客户，而且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品和服务质量的评价。这种做法加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。 海尔的这种价值观在新产品开发方面表现也很突出。海尔产品开发部和营销部门、生产部门很少一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。 团队精神的缺乏，本质上是海尔并没有成功地建立以“仁”为本的企业文化。在儒家文化统治中国的大部分时间中，群体主义同样受到了帮派斗争和割据主义的严重侵蚀。事实上，由于儒家文化的内在矛盾，从孔子本人到后来的中国社会，都未能达到儒家理想的高度。从海尔文化的局限性中，我们再一此领略了儒家文化的残缺。 超越中国式管理：海尔管理模式的杂糅性 使海尔成为中国标杆企业的因素不仅仅是儒家文化。尽管儒家文化在海尔企业文化中留下了深刻的烙印，但这不是我们给海尔贴上中国式管理标签的理由。 事实上，海尔管理模式是欧、日、美、中管理的融合，具有典型的杂糅性。海尔早期决定与国外企业合资时，谈判对象包括日、意、德、美等几家技术不相上下的公司。最后，张瑞敏认为德国人刻板理性、办事认真的严谨作风，可以较好地推进海尔的文化观念转化，因此选择了德国利勃海尔作为合资对象。这对日后海尔文化的形成有着举足轻重的影响。海尔文化中那些严谨的程序化、规范化、理性化的运作方式和观念，都深深地打上了德国文化的烙印。这也与青岛受德国文化影响较深不无关系。 在海尔发展的过程中，还吸收了日本企业中的“爱社如家”、“团队精神”、“产业报国”等理念，海尔精诚一致、忘我奉献、追求卓越的精神，渗透着日本企业文化的因子。 海尔也充分吸收了美国的管理哲学，鼓励个人价值追求，“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台”，为员工创造一种“自我设计、自我表现、自我创造”的机制。海尔还把美国文化中直截了当的批评，不留情面的理性精神植进企业文化中。如果某干部1年内受到3次书面批评，就会被免职。《海尔报》上点名批评也是常事。海尔的这种文化与中国式管理所倡导的“面子文化”完全不同。 海尔还摒弃了论资排辈、年功序列的观念，大胆起用年轻人才。海尔近二万名员工中，管理人员的平均年龄不足30岁。海尔以服务为核心的“顾客永远是对的”的观念，也是美国企业文化的体现。 海尔的“OEC管理法”就是融合美、日、欧、中文化的产物。“OEC管理法”，即日清日高管理系统，全面、全方位、全过程地对每人、每天、每事进行控制清理，做到“日事日毕，日清日高”。企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理控制的内容，并依工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日将实施结果与计划标准对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物发展向预定目标前进。“OEC管理法”吸收了德国文化的严谨、日本文化的精细、美国文化的系统性等元素，是多种文化的杂糅，而决不是简单的儒家文化。 全球化与海尔文化变革 2002年3月4日，海尔在纽约百老汇购买原格林尼治银行大厦作为北美总部，标志着海尔已经在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹灯广告在日本东京银座黄金地段点亮，这是中国企业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影响力上升的标志。 目前。海尔集团正通过自身的品牌优势整合国际市场资源。海尔集团已在30个国家拥有制造基地，在20多个国家拥有贸易公司，在8个国家建立了自己的研发中心。 2006年初，张瑞敏宣布海尔集团进入全球化品牌战略阶段。海尔集团的全球化战略与以往的国际化战略有本质的不同：国际化战略阶段是以中国为基地向全世界辐射，而全球化战略阶段是在当地国家形成自己的品牌。 国际化使海尔更深切地意识到原有文化的局限性。张瑞敏甚至说，国际化使海尔面临一个完全不同的新起点，感觉越做越难做。其根本原因就是无法在国际上移植海尔文化。 面对国际化困境，海尔不得不制定了新的企业精神和工作作风。海尔原来的企业精神是“敬业报国，追求卓越”，现在则改为“创造资源，美誉全球”。其中，前者是强调以中国为据点，向全世界辐射，而后者则是强调全球化，强调超越国界的精神。 目前，在全世界几个大的经济区域，海尔品牌的提升都伴随着与本土文化的融合与创新。在美国，海尔自由式酒柜填补了美国市场的空白，成为中产阶级时尚生活的一部分；在欧洲，海尔变频空调获欧洲“节能之星”美誉；在日本，海尔一款洗衣机产品在日本最大的连锁店持续保持人气最旺产品的榜首位置。 在海尔工业园里，有一块不大起眼的绿地，种植着数十株合欢树。从2000年开始，海尔的品牌每在一个国家落地生根，海尔人就在这里种上一株合欢树。随着国际化进程不断加深，海尔文化已不可避免地由民族文化为主导向以国际文化为主导转变。 海尔国际化突围的瓶颈 尽管海尔企业文化的中不乏创新的因子，但国际化海尔仍然面临着难以突破的障碍。这就是为什么张瑞敏会感觉国际化“越来越难”的原因。 事实上，国际化固然艰难，但“越来越难”却说明海尔还不具备一流的文化变革能力。从张瑞敏的一些言论和海尔文化目前仍存在的痼疾来看，使他感觉“越来越难”的原因无疑还是传统文化。儒家文化的内在矛盾使得它所追求的目标很难实现。因此，尽管海尔从很早的时候，就已经开始在儒家文化中注入新的因子，但真正转变观念却相当艰难。 据说，张瑞敏只喜欢看三本书：《老子》、《论语》、《孙子兵法》。张瑞敏的阅读取向无疑束缚了他向更高层次的迈进。 张瑞敏目前仍然没有改变自己在海尔集团惟我独尊的地位。张瑞敏不仅未制定出接班人计划，而且不相信任何一个未来接班人能够驾驭海尔。从张瑞敏的这种非理性自信中，可以看出，尽管海尔已经从整体上超越了中国式管理，但要彻底摆脱传统文化的负面影响，也许不是在一代人身上能够完成的。 因此，海尔的中国文化烙印，不仅未能说明海尔的管理模式是中国式管理，反而成为海尔进一步发展的障碍。在超越中国式管理的道路上，海尔必须百尺竿头，更进一步

3. 海尔集团营销渠道的成功之处有哪些

1.整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持；
2.集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约；
3.主持技术标准的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力；
4.为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持；
5.动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为海尔集团的决策提供依据。

4. 海尔网络营销方面的优点和缺点

优点在于强大的售后和形象展示中心缺点在于反应速度过慢机构过于臃肿 二、海尔与格力的营销渠道模式

1.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统
海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。 在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构(续致信网上一页内容)的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。

2.格力模式——厂商股份合作制
格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动 。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

三、对海尔与格力的营销渠道模式的思考

我们从上面的海尔与格力市场营销渠道模式的介绍中可以看出，这两种营销渠道模式各有其优缺点，企业在选择那种渠道模式的时候要结合自身的实际情况，这样才能找到一条适合企业自身的营销渠道。
如果一个企业在海尔与格力这两种营销模式中选择的话我们会发现：由于格力采取的是一种厂商股份合作制的营销渠道模式，格力模式在早期销量低的情况下可以大大减低企业的营销成本与固定成本，降低了企业的经营风险。海尔营销渠道模式在早期需要投入大量的资金，组建自己的销售队伍，企业在早期的固定成本较高，这时海尔的销售成本要高于格力渠道模式的销售成本。但随着企业市场份额的扩大，市场占有率的提高，格力模式销售成本的增长速度要大于海尔的自建渠道的销售成本增长速度。在销售量到达如图所示S点销售水平的情况下，海尔的与格力这两种销售渠道模式的销售成本会出现相等的情况，然后随着销售量的继续增长我们会发现海尔自建营销渠道模式的成本要小于格力厂商股份制的销售成本。如下图所示：

S点是一个企业选择海尔模式与格力模式的损益平衡点
海尔选择以零售为主的营销渠道模式主要是尔由于自己的资金优势及其在市场上的份额，加上自身的品牌影响力，从长远的观点来看无疑是正确的。格力选择的是厂商股份制的营销渠道模式。由于格力走的是专业化的道路，在其市场份额还没有达到足够强大的情况下，采取这种厂商股份制的形式也不失为明智的选择。当然由于企业是处于复杂多变的环境下任何一种营销渠道模式的选择还要考虑企业自身的实际情况。

四、海尔与格力的营销渠道的未来发展趋势以及对我们的启示

1.海尔营销渠道的未来发展趋势
由于海尔强大的资金实力，产品市场份额的扩大以及其品牌知名度的提高，海尔会进一步实现渠道的扁平化，淡化一级市场，在一级市场主要加强与连锁企业的合作，大力加强对二、三级市场的开拓。加强自己的专卖店，专营店的布点，加强对终端市场的控制，从而使企业在激烈的市场竞争中处于有利位置。随着信息技术和网络技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息的传递与处理，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展，海尔也必然会顺应时代潮流进一步加快扁平化建设。

2.格力的营销渠道模式的未来发展趋势
在家电业日趋白热化的竞争当中，格力的营销渠道称为家电业内的“单打冠军”。当前格力会加大对具有影响力的“区域性销售公司”的控制力度，但格力会减少流通环节，进一步降低渠道成本。强化对二、三级市场控制。加强自身的专卖店，专营店的建设，继续加强与国美、苏宁这样的大型连锁企业合作。毕竟国美、苏宁这样的大型连锁企业在一级市场上占据了较大的市场份额，随着这些大型连锁企业在二、三级市场的扩张，企业自建渠道的市场份额会越来越小。
但从长远的观点看，随着格力实力的增强，在市场上份额的提高，企业将来也可能会走上多元化的道路，目前这种渠道模式也会随市场环境及企业自己的实际情况发生变化。

3.对我们的启示
从上面的分析可以看出不论是海尔还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。笔者认为未来的中国家电企业会进一步加强对流通领域渗透，基本上要改变为厂商均衡合作的渠道模式，当然也可能会自己组建全国性的家电连锁渠道，加强对终端市场的控制，使营销渠道进一步扁平化，强化对二、三级市场的控制力度，整个营销渠道的重心将进一步下移。
从中国家电企业的市场环境与行业特点来看，未来的中国家电企业的营销渠道必然会呈现以下的趋势：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度将大大增加。

5. 对海尔网站营销的看法及建议

摘要 海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。

6. 海尔集团网络营销策略分析

在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。在海尔的市场链模式下，以市场和顾客作为价值评价和分配的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还要被用户索赔。同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方(独立于当事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。

组织结构创新

7. 海尔电器优秀的售后服务案例

海尔的营销网络案例分析报告海尔集团简介：海尔集团零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：用户永远是对的。

通用电气将从海尔获得54亿美元的现金对价。据介绍，这次整合包括通用电气家电所持有位于墨西哥的家电企业Mabe的48.4%权益，Mabe已与通用电气家电保持业务关系并共同运营一家合资企业长达28年。

2016年6月7日，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司（600690.SH）和通用电气（纽交所股票代码：GE）共同宣布，双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件，标志着GE家电正式成为青岛海尔的一员。

2016年1月15日海尔集团宣布，海尔集团与美国通用电气当日签署了合作谅解备忘录，双方将在全球范围内合作，同时青岛海尔股份有限公司将整合通用电气的家电业务。

8. 对海尔战略的评价

自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。

1．坚持技术、质量上的高起点。1984年成立的青岛电冰箱总厂是轻工业部最后一批电冰箱定点生产厂家，当时市场上国产冰箱已有100多个牌号，竞争非常激烈，但是没有“名牌”冰箱。因此，在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了“名牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。

1985年，海尔从德国引进了先进技术，生产出我国乃至亚洲第一代四星级冰箱，领先一步在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势。很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。

2．强化全员质量意识，强化产品质量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔认为：人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。

1985年，集团总裁张瑞敏毅然决定，将76台存在一定质量问题的冰箱，由责任者亲自用大锤砸毁。这次事件在职工中造成极大的震动，职工的质量意识从此有了质的提高。

3．坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。我们在无氟节能冰箱研制上已达到国际最高水平，成果曾代表中国和亚洲先后参加了美国“世界地球日”，维也纳“氟利昂及哈龙替代国际学术交流会”，印度新德里“国际无氟成果研讨会”等多个国际学术交流会，引起世界的轰动，被世界环保组织誉为“世界多一个海尔，地球多一份安全”。

（二）从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌

1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格的多元化产品群。

海尔在二次创业、多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。

1．立足市场，发展名牌。以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海尔总是首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取胜。

新产品开发以市场需求为坐标，新产品从设计、试制到投产过程中都按名牌产品的要求进行管理，从而保证每一代新产品投入市场都能成为占领市场的新式武器。每当一个新产品问世后，我们就不断寻找其不足之处，了解市场的需求和用户的心理，以此设计新的产品，开拓新的消费需求领域。

海尔始终坚持“用户第一”的思想。海尔认为，名牌要靠用户和市场认可，名牌更要靠优良的服务来创造和维护。因此，海尔把售后服务看成创造名牌、宣传名牌、维护名牌、发展名牌的重要环节和首要领域。1996年6月，海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”，这是亚洲家电行业第一家荣获此殊荣的企业。

2．强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流的管理，以质量为中心从严治理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。在引进先进的工装设备同时，全面引进先进的管理手段和管理标准，积极推行质量否决权制，把一切质量过失否决在生产过程中。

管理方法不断改进创新，以基础管理和现场管理为重点，把IE、6S活动、网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程等引入企业管理，使名牌产品处于先进的全方位优化管理之中。

良好的效益来源于科学的管理，经过十几年的不断探索和完善，海尔形成了一套符合企业特点的、科学合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企业内部的良性运转机制，并造就出一支高素质的员工队伍。多年以来，海尔一直把抓管理放在首要位置，并且不断推陈出新，结合实际创造了许多很有特色的管理方法，深化了OEC管理，丰富了OEC管理的内涵。

3．联合舰队，延伸名牌。在市场竞争中，有名牌，但没有规模，则名牌无法发展与保持；有规模但无名牌，则规模也不可能实现。为此，海尔提出了“联合舰队” 的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部分之和。这样，就能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。

现在，海尔的产品形成了变频系列、抗菌系列、健康系列、环保系列、智能化系列家电等42个系列，8600多个品种规格的名牌产品群。海尔产品从整体上形成优势，每一个系列又具有不同的创新点，分别在技术、概念、需求、外观设计等方面独具特色。

4．技术创新，确立品牌地位。技术创新是企业参与市场竞争赢得竞争优势的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业领先者和市场领袖的基本条件。通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。技术创新成为企业持续、稳定、高速发展的基础。

海尔在进行技术创新时遵循着三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。

海尔认为市场是所有企业一切工作的起点和归宿，因而技术创新的课题要从市场中来，又要服务于市场。海尔在确定课题时，紧紧把握住从市场出发，从消费者的不满意点、遗憾点、希望点出发的原则，形成“课题来自于难题”的局面。如，为解决消费者难题而开发的小小神童，在两年多的时间里“繁衍”了九代，产销量突破 100万台，并出口到轻易不进口家电产品的日本、韩国等国家，在世界家电市场引起巨大的轰动。

成果商品化，创新开发的新技术、新产品，最终要通过商品化回到市场。技术创新最重要的是要有市场效果，这是检验技术创新工作成功与否的重要标准。海尔集团1998年具有新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％。

目标国际化就是要求企业的技术创新成果在所属技术领域内要达到国际先进水平。技术创新工作绝不能闭门造车，必须立足高起点，“站在巨人的肩膀上”，利用最新科技手段来保障技术创新成果的生命力和竞争力。目前海尔已进入影响集团及行业发展的关键技术领域，开展了以CFC替代、节能、静音化、数字化、信息、生物工程、高分子材料等为主的多方面超前研究。海尔现已形成了较强的技术储备能力，技术储备项目达到68项。

（三）争创国际名牌

1998年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。海尔提出的“国门之内无名牌”的思想，实质是在国内市场取得稳固的地位后，要到国际市场上竞争，逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。争创国际化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要，也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。

1．先难后易，打开国际市场。海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场。

欧美发达国家对于家电产品要求标准都较高，而且不少国家都有较为严格的安全证。如美国的UL认证、加拿大的CSA认证、欧共体的CE认证等，要向这些国家出口就必须通过上述认证。现在海尔产品先后通过了UL，CSA，SAA，VDE，CE，SASO15个种类、48个国家的国际认证。海尔产品先后打入了美国、德国等西方发达国家市场目前海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等几大骨干企业都已通过了国际质保体系方面最高认证——ISO9001认证，和国际上环保体系方面最高认证——ISO14001认证，促进了海尔的对外出口。

海尔的出口量逐年翻番，以海尔产品的高质量树立了国际市场的信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，有利地开拓了国际市场的大好局面。目前尔产品已出口到包括欧美、日、中东、东南亚、非洲等87个国家和地区。1998年，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等四大主导产品，出口量分别同比增长 21％，144％，183％，134％。全年出口创汇达7665万美元，较1997年同期增长36％。

2．构建海外专营网络，实现全球市场竞争。全球化的营销网络是保证产品大批量出口国际市场，参与全球市场竞争的关键。立全球化的营销网络是海尔营销的战略目标。

目前，海尔已在海尔外发展了49个经销商，销售网络达3000多个，并在中东和德国分别建立了“国际物流中心”。

经过多年的努力，海尔产品出口海外市场的布局日益合理，欧美地区占60％，东亚地区占16％，表现出市场多元化的特点，有效地规避了东南亚金融危机带来的风险。在美国销售的184升以下的冰箱中，有20％来自中国海尔；海尔在菲律宾的LKG公合作生产的海尔牌冰箱打破了菲律宾冰箱市场被日、美等产品垄断的局面，在菲律宾大的连锁店超市SM里，海尔冰箱随到随销，受到当地消费者的欢迎。

3．“三个三分之一”。海尔以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的“三个分之一”的目标正在加快实施与进展。

“三个三分之一”，也就是全球市场的发展规划。海尔产品1／3国内生产国内销售；1/3国内生产国外销售；1／3国外生产国外销售。

国外建厂、生产、销售，是海尔创国际名牌，把自身建设成为国际化的海尔的非重要一步。在国内生产国内销售、国内生产国外销售的前两步成功迈出之后，海尔在外建厂、生产、销售上也迈出了前进的脚步。海尔先后在菲律宾、印度尼西亚、土耳其和南斯拉夫等国输出技术并设厂生产，产品实现了当地生产、当地销售。 1999年4月日，海尔在美国南卡罗莱纳州建立大型独资家电生产基地，形成了海尔产品在美国的计、生产、销售一条龙系统，全面进军国际市场，实现全球竞争。海尔在销售中努力过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚地区，海尔的广告牌巨型灯箱广告同世界名牌家电比肩而立；海尔蓝和海尔标志的用户服务车也在当地形一道独特风景。另外，海尔建立了的全球的电话服务体系，让海尔的用户无论身处世界何地，都能享受到海尔的星级服务。

4．国际化的信息、技术开发网络。海尔要创国际知名品牌，建成国际化的海尔，必然要在国际市场上同欧美、日等国家的知名品牌竞争，国际化的信息、技术开发网络是海尔产品取胜的保证。海尔集团以高额的投入加快国际化的进程，并力争达到全面与国际化接轨。

国际化信息网络由“紧跟国际先进技术产品分析、评审”的内部机制与由首尔、东京、里昂、洛杉矶、蒙特利尔、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、台湾、香港等建立的10个信息分中心组成的外部网络构成。通过内外部的统一，获得并利用最新的信息开展技术创新工作，实现满足国内外市场不断变化的需求。

国际化技术网络由国外战略联盟系统与工业设计系统和国内广泛的产学研联合体组成，实现海尔产品在技术、产品上的个性化，适合全世界每一个角落、每一个细分市场的需求。国外战略联盟工作系统以围绕企业发展战略与国际上先进企业进行全面合作。与意大利梅洛尼公司的进一步合作，使海尔集团在国内巩固了洗衣机技术的领先地位。另外还与德国的迈兹、荷兰飞利浦、日本松下分别在全媒体技术、数字化技术、变频技术等方面建立了技术联盟关系，形成海尔在高新技术方面的优势；工业设计系统为海尔产品进行了PI提案开发、产品个性化设计、家电产品人——机接点等课题的研究，为海尔产品覆盖全球进行设计开发，形成海尔产品在工业设计方面的整体优势。

海尔在国内有广泛的产学研联合体。海尔集团控股经营国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心；海尔以控股方式与国家广电总局广播科学研究院合资成立海尔广科数字技术有限公司；海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建北航海尔软件有限公司。

海尔同国内外大公司、科研机构、大学等成立了48个联合研究中心。海尔还先后与复旦大学、上海交大、浙江大学合作建立了5个博士后工作站，在化学及材料、数字技术、软件技术、生物工程、海外本土设计等方面开展博士课题研究。通过广泛的产学研联合，有效地加速了科技与经济的结合，提高了企业技术创新能力，增强了市场竞争力。

海尔的国际化战略是对自身发展的需要，也是经济全球化趋势的必然结果。由于海尔坚持创国际名牌，树立国际信誉，因此在国际市场上逐步树立了自己良好的品牌形象。1998年11月30日，英国《金融时报》进行的亚太地区最具信用公司评比中，海尔成为亚太地区进入前十名的企业中惟一的中国企业。同时，美国权威的《家电》杂志公布全世界范围内增长最快的家电企业，海尔排在美、日等家电名牌之前，名列榜首。

海尔将进一步全面推进企业国际化战略，争取早日实现进入世界500强的宏伟目标.
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
1997年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。 1997年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
1997年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第八十六。

9. 美的、海尔、格力营销渠道差异是什么有什么优缺点

海尔的营销战略:

1、先难后易：先抓“客户” 后攻“对手”。

海尔总裁张瑞敏多年来的每个成功，其最根本依靠的一条是，永远不对顾客说“不”，永远把迈克尔·波特竞争模型（它包括“对手”即同行、潜在竞争者，替代品竞争者、供应商和客户五个竞争对象）中的“顾客”奉为“上帝”；视作最重要的、第一位需要攻下来的“敌人”。因为只有“攻占”了客户的心，才有可能战胜“对手”。

2、先难后易：先攻占制高点再及其它。

在作为被攻占的客户、客户群市场选择上，海尔同样实施“先难后易”的策略。这就是，在深入有效市场调研、市场细分基础上，先进攻最难攻打的“客户群”，待“最难客户群”攻打下来之后，再攻较容易攻打的客户群。在全国范围内先攻打上海、北京、广州，然后再攻打其它市场。在国际范围则先攻打德国、美国市场，然后再拓展到其它国际市场，其优越性是显然的。因为大体说来，消费时尚亦有一个梯度传递效应。

3、先难后易：先把握战略枢纽再及其它。

毛泽东在总结胜利经验时指出：要打胜仗，应当从战略枢纽上把握战役；从战役枢纽上把握战斗动作。张瑞敏之“先难后易”实质上正是这样把握事物之枢纽、大系统，然后再攻具体细节、子系统的。比如，按照他的3个1／3大战略思路，第一个是先在美国实现了国际化，即在这样一个国家打造了包括设计、制造、销售三个中心在内整合为一体的“美国海尔”。这一举措的实质在于，它最先抓住了现代市场化、资本化经济最发达，企业市场化机制最完备的因素；抓住了海尔走向国际化的当代最高战略枢纽，具有空前重大的意义和作用。这样做：（1）有利于在全球范围内进行资源配置；（2）可以最及时、有效而科学地抓住当地信息流、资金流、物流；（3）有利于最早抓住新的业态形式，加快向信息化跨越的步伐。

4、先难后易：先抓“能力”，后抓规模。

经验一再证明，干企业，一个极其重要的道理必须明了，这就是企业能力（尤其是核心能力）是买不来的；能从市场上买来的，只能是资源。而企业之能否生成，长大，又主要是靠能力，而不是靠资源。毛泽东在《论持久战》中提出的一个重要的论点是：向上的东西表现在质上；向下的东西表现在量上。“先难后易”作为张瑞敏的卓越思维模式尤其表现为在其长期的战略发展思路上，始终坚持先抓人的素质、企业能力，尤其是核心能力的升级换代；后抓企业发展规模，即先“抓强”而后“抓大”。

5、先难后易：先抓“心胜”，后抓“物胜”。

要赢得客户，第一位的是“心胜”，即在心理上让人折服。而要心理上的真正折服，那就不仅只是一般的产品质量好些，或者技术水平高些就可以达到的事情；它必须是从产品质量，到服务，到品牌等等在同客户互动关系中，所有要素之整合令顾客满意，才能达到。海尔从一开始就贯彻张首席的“卖信誉不卖产品”的营销宗旨。而其核心之点在于，时时刻刻以赢得人心作为首位的准则，而其关键就尤其体现在服务上。

格力的营销战略:

在家电领域，很多品牌在市场上踌躇不前，而格力却是逆势而发，不仅实现了销售的大幅度增长，而且拉大了与其他一线品牌的距离。因而，不论是其他企业，还是行业舆论，都在寻找格力成功的原因。而多数企业以及媒体都把格力的成功归结于格力模式的成功。

因此，一些企业据此就急急忙忙调整市场策略，把格力模式作为学习的样板，也开始组建自己的各个区域销售公司。一时间似乎有一种扎堆儿学格力的势头。

不可否认，格力在行业整体陷入调整之际，还能够保持较高速度的成长，与其渠道模式不能说没有一定的关系。正是格力在渠道上的优势，敢在众多厂家面对不平等敢怒不敢言之际站出来向国美叫板，从而坚定了传统经销商与格力合作的信心。

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

既然实践证明格力模式是一个很好的营销模式，现在又有那么多的企业表明要学格力模式，那么是不是说只要学了格力模式，就能够像格力一样在市场上纵横捭阖？回答是：不一定！格力模式不是一种包打天下的灵丹妙药。

从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。

格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。为什么非要套搬格力的营销模式呢？弄不好“画虎不成反类犬”，得不偿失更麻烦。