北天集团改制

A. 吉林省北天科技有限公司怎么样

吉林省北天科技有限公司是2017-05-04注册成立的有限责任公司(自然人投资或控股)，注册地址位于吉林省长春市朝阳区西安大路8号世纪鸿源一号公寓1123室。

吉林省北天科技有限公司的统一社会信用代码/注册号是91220104MA145AYE8C，企业法人路振蛟，目前企业处于开业状态。

吉林省北天科技有限公司的经营范围是：软件开发；计算机软硬件技术研究、技术咨询、技术服务；网站建设（不含网页制作）；通讯科学技术研究、技术推广；网络工程设计、施工；计算机软硬件销售；企业营销策划；企业管理咨询；会议服务；展览展示服务（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动）。

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B. 柳州市有哪些知名企业分别属于什么所有制

C. 辽宁省抚顺石化北天集团的上一级管理机构在哪里呢是北京吗

北天集团的上一级单位，是抚顺石化公司的矿区服务事业部，再上一级才是抚顺石化公司

D. 央企都有哪些

截至2019年4月，国务院国资委管理的中央企业现有97家，央企名单如下：
序号 名称
1 中国核工业集团有限公司
2 中国航天科技集团有限公司
3 中国航天科工集团有限公司
4 中国航空工业集团有限公司
5 中国船舶工业集团有限公司
6 中国船舶重工集团有限公司
7 中国兵器工业集团有限公司
8 中国兵器装备集团有限公司
9 中国电子科技集团有限公司
10 中国航空发动机集团有限公司
11 中国石油天然气集团有限公司
12 中国石油化工集团有限公司
13 中国海洋石油集团有限公司
14 国家电网有限公司
15 中国南方电网有限责任公司
16 中国华能集团有限公司
17 中国大唐集团有限公司
18 中国华电集团有限公司
19 国家电力投资集团有限公司
20 中国长江三峡集团有限公司
21 国家能源投资集团有限责任公司
22 中国电信集团有限公司
23 中国联合网络通信集团有限公司
24 中国移动通信集团有限公司
25 中国电子信息产业集团有限公司
26 中国第一汽车集团有限公司
27 东风汽车集团有限公司
28 中国一重集团有限公司
29 中国机械工业集团有限公司
30 哈尔滨电气集团有限公司
31 中国东方电气集团有限公司
32 鞍钢集团有限公司
33 中国宝武钢铁集团有限公司
34 中国铝业集团有限公司
35 中国远洋海运集团有限公司
36 中国航空集团有限公司
37 中国东方航空集团有限公司
38 中国南方航空集团有限公司
39 中国中化集团有限公司
40 中粮集团有限公司
41 中国五矿集团有限公司
42 中国通用技术（集团）控股有限责任公司
43 中国建筑集团有限公司
44 中国储备粮管理集团有限公司
45 国家开发投资集团有限公司
46 招商局集团有限公司
47 华润（集团）有限公司
48 中国旅游集团有限公司[香港中旅（集团）有限公司]
49 中国商用飞机有限责任公司
50 中国节能环保集团有限公司
51 中国国际工程咨询有限公司
52 中国诚通控股集团有限公司
53 中国中煤能源集团有限公司
54 中国煤炭科工集团有限公司
55 机械科学研究总院集团有限公司
56 中国中钢集团有限公司
57 中国钢研科技集团有限公司
58 中国化工集团有限公司
59 中国化学工程集团有限公司
60 中国盐业集团有限公司
61 中国建材集团有限公司
62 中国有色矿业集团有限公司
63 有研科技集团有限公司
64 北京矿冶科技集团有限公司
65 中国国际技术智力合作有限公司
66 中国建筑科学研究院有限公司
67 中国中车集团有限公司
68 中国铁路通信信号集团有限公司
69 中国铁路工程集团有限公司
70 中国铁道建筑有限公司
71 中国交通建设集团有限公司
72 中国普天信息产业集团有限公司
73 中国信息通信科技集团有限公司
74 中国农业发展集团有限公司
75 中国中丝集团有限公司
76 中国林业集团有限公司
77 中国医药集团有限公司
78 中国保利集团有限公司
79 中国建设科技有限公司
80 中国冶金地质总局
81 中国煤炭地质总局
82 新兴际华集团有限公司
83 中国民航信息集团有限公司
84 中国航空油料集团有限公司
85 中国航空器材集团有限公司
86 中国电力建设集团有限公司
87 中国能源建设集团有限公司
88 中国安能建设集团有限公司
89 中国黄金集团有限公司
90 中国广核集团有限公司
91 中国华录集团有限公司
92 上海诺基亚贝尔股份有限公司
93 华侨城集团有限公司
94 南光（集团）有限公司[中国南光集团有限公司]
95 中国西电集团有限公司
96 中国铁路物资集团有限公司
97 中国国新控股有限责任公司 [22]
说明：
1、序号1-49的49家中央企业为中央管理的副部级单位，领导班子由国务院国资委企干一局管理，其中正职由中央组织部任命。
2、序号50-97的48家中央企业为国务院国资委管理的厅局级单位，领导班子由国务院国资委企干二局管理。

E. 弘扬公安精神的调查报告

8月13日 21:40 再造流程 强化管理———抚顺石油化工公司专业化重组调查报告集团公司资本运营部

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中国石油报 2005-11-10 13:44:50

从2000年起，抚顺石油化工公司以结构调整为主线，统筹部署做强主业与搞活辅业，在企业内部持续平稳有序地实施一系列主辅分离、专业化重组，积极推进体制、机制和管理创新，再造业务流程，加强内部管理，取得明显成效。

一、认清形势，理清思路，及时确定重组原则

1999年集团公司内部重组改制后，抚顺石化的生存受到严峻挑战。2000年主营业务收入12.6亿元，亏损2.27亿元。在册全民职工2.49万人，集体职工2.78万人。人均实现主营业务收入不足4.7万元，劳动生产率仅1.26万元/人年。设备新度系数低，生产装置负荷率不足40%，主营业务竞争力弱。企业内部组织结构不合理，特别是多年沿袭下来的具有独立法人资格的10个直属生产厂，结构基本雷同。各厂独自生产、采购、销售、核算，都有一整套辅助生产和后勤服务系统，都兴办了大量的多种经营和集体法人企业以及企业办社会业务，属于典型“小而全”体制。各厂内主辅业混杂，单一实体经济规模偏小，产业集中度低，生产效率低，各厂之间同业竞争严重，机构重复设置，各类小法人经济实体及分支机构近300家且潜亏严重等问题，直接威胁到抚顺石化的生存与发展。

面对生存挑战，如何尽快走出困境，是公司领导班子急需破解的一道难题。通过对产品结构、资源分布、管理体制及组织结构现状进行多次分析研讨，领导班子认识到，解决企业内部资源分散、各自为政的“小而全”管理体制及组织结构不合理等问题，是重塑主营业务，提升企业竞争力，促使企业走出困境的必由之路，治散是突破口。

在此基础上，抚顺石化确定了持续实施主辅分离、专业化整合的总体思路：按照企业产业定位和发展规划，以做强主业、搞活辅业、提升生存发展能力为目标，以持续推进结构调整、创新管理机制、强化管理过程为手段，在企业内对同类业务、资产、人员进行优化组合，组建若干主业突出、生存能力强的专业公司，推行专业化、集约化管理，彻底打破直属生产厂各自为政、小而全的分散行政管理体制，建立适应市场竞争需要的专业化管理体制及运行机制，最终将抚顺石化建成具备雄厚经济实力和较强核心竞争力的综合性地区公司。

结合企业实际，抚顺石化确定了主辅分离、专业化重组过程必须坚持的三条原则：一是提高生存能力原则。通过结构调整，优化企业资源配置，做强催化剂与精细化工两大主业，搞活辅业，提高企业生存能力。二是结构调整与管理创新有机结合。推进结构调整过程中，把握重组和各项配套改革措施的实施顺序、节奏、力度，使体制创新、机制创新与结构调整相互影响、相互促进，实现专业化整合与管理创新互为依托、良性互动。三是解放思想与规范操作相结合。宣传重塑管理体制、再造管理流程、做强主业、搞活辅业的同时，引导职工参与讨论，进行思想碰撞，完成思想的解放、经营理念的更新；具体实施每一项重组时，必须在企业组织领导下，按照有关程序，成立专门工作机构网络，进行反复论证，制定切实可行的操作方案，严格规范操作，平稳实施，有序推进。

二、统筹规划，合理部署，有序实施专业化重组

几年来，抚顺石化在企业内部由易到难、分步推进、持续稳步地实施主辅分离、专业化重组。（下转第二版）

（上接第一版）推进跨厂际重组与分立，重塑主营业务。一是逐步取消各直属生产厂法人资格。2000年以来，先后取消石化一厂、二厂、催化剂厂、热电厂、塑化厂等10个直属生产厂法人资格，实行分公司管理。二是分步推进跨厂际重组，整合同类业务。先后撤并整合石化四厂、五厂、六厂、七厂和检维公司等5家直属生产厂，提高了主业集中度，扩大了生产规模，精简了管理机构。三是分立未来创效企业，培育经济增长点。将热电分厂及催化剂装置分别从原石化二厂、三厂分离出来，全面加强各项基础管理工作，使两个生产厂成为公司的创效支柱和新一轮产业发展的强力支撑。

剥离并重组辅业和办社会业务，实行专业化管理。一是先后将各厂的物业、消防、教育培训、信息、公安保卫、电视报纸等生产辅助业务和办社会业务剥离出来。二是将剥离出来的同类辅业、办社会业务进行重组整合，在企业范围内每一类业务只组建一家专业公司，先后组建物业、消防、教育培训等9家专业公司。三是组建后的专业公司，作为抚顺石化直属二级单位，实行专业化管理。以满足企业生存需要为原则，减少机构21个，精简管理人员189人。通过加大业绩考核、服务质量评比等，市场意识逐步确立，服务水平和服务质量迅速提高，各专业公司逐步实现精干高效运作。

分步清理整合多种经营和集体企业，实行集中统一管理。各二级单位兴办的多种经营企业和集体企业是推进专业化重组中的一个难题，抚顺石化结合实际分类分步处置。一是先以各厂为单位进行清理整合，减少法人数量。2002年按厂际成立工贸中心，将249个法人企业和46个非法人分支机构区别三种情况分别处置。符合主业发展方向的，归并到主体企业；对不能简单归并的合资企业和拟采取改制、承包、破产等方式处置的企业，经审批同意保留法人资格；不符合以上两种情况的一律整合进入各厂工贸中心。清理整合后，法人企业数量由249个减少到25个。二是跨厂整合，实现多种经营系统集中管理。将各生产厂所属工贸中心等18个多种经营单位从原主办厂剥离出来，组建抚顺石化工贸集团，由抚顺石化按照市场化运作、社会化管理模式直接管理，彻底结束了各生产厂既有主业又有辅业的局面。三是集体企业与原主办厂彻底脱钩。2003年年末，在对集体企业彻底清查资产和整顿经营行为基础上，将集体企业从原主办厂剥离出来，组建抚顺石化北天集团，行政管理直接隶属于抚顺石化，完成了12家集体企业的集中管理。

实施业务流程再造，强化企业内部管理，构建专业化管理体制和运行机制。在积极推进结构调整与专业化整合的同时，抚顺石化把握时机，组织各项配套改革措施的实施，完成体制创新、机制创新，实现专业化整合与管理创新的良性互动。第一，在取消各直属生产厂法人资格基础上，构建主业分公司管理组织架构，建立生产系统统一指挥调度。第二，在催化剂厂等4个主业单位开展扁平化组织结构试点，减少管理层级，缩短管理流程，以满足市场竞争需要。第三，在实施跨厂际重组后，对主业坚决有序推进财务集中管理。成立财务结算中心，将各厂由利润中心变为成本控制中心，利用计算机网络完成财务两级核算向一级成本集中核算转变。第四，优化改造采购和销售业务流程，逐步完成采购和销售业务集中管理。实现全公司销售计划、价格、结算、品牌四统一和物资采购、存储、发放、结算四统一。第五，组建管理信息网络。以信息办公平台为依托，以财务集中核算信息网络为骨干，形成覆盖公司产供销、人财物等各环节的信息网络，完善财务与产供销之间的紧密衔接。结束了各生产厂延续几十年的人财物、产供销各自为战的格局，整体建立起面向市场的专业化管理、集团化运作、集约化经营的新体制新机制。

三、专业化整合取得初步成效

经过5年多的持续专业化整合、重点项目建设，引进先进生产线，辅之以管理机制创新，抚顺石化实现了主营业务的重塑再造，经营状况明显好转，公司整体实力显著提升，主要体现在：

存量资源得到有效配置，产业布局趋于合理。通过持续专业化整合，彻底打破原有的各自为政“小而全”体制，使整合后8个生产厂、8家专业公司、1个多种经营集团和1个集体企业集团的业务、资金、装备、市场、技术、人员等生产要素都在全公司范围内得到重新配置与优化，使主业更加精干高效，辅业规模实力增强，运行效率进一步提高。目前抚顺石化初步形成精细化工、催化剂两大生产基地，化纤、热电、塑料后加工、蜡深加工四大支柱产业的目标产业格局，企业生存基础和发展后劲显著增强。

管理体制发生深刻变化，管理运行更加科学顺畅。通过专业化重组，公司管理体制和经营机制发生深刻变革，进一步带动了管理理念、管理方法和管理手段的转变。特别是跨厂际重组与生产、财务、采购、销售四大业务的集中相互促进，推动了公司整体资源的优化配置，生产要素的优化组合，管理流程优化运作，实现大优化、大挖潜和大进步。四大业务集中管理后当年，压缩预算资金2.1亿元，减少重点项目贷款2.8亿元，节约利息支出1000万元，甲乙酮项目提前2年还清贷款，减少利息支出900多万元，全年采购资金下降4400多万元，公司管理水平和总体控制力显著增强。

生存能力得到提高，企业实力不断增强。与2000年相比，2004年公司主营业务收入增长到40.4亿元，年增长55%；主营业务收入与资产比例提高到76%，提高58%；炼化产品总量增长到35万吨，增加3.5倍；关联交易收入占主营业务收入的比例下降到18%，下降56%；主要生产装置负荷率提高55%以上；劳动生产率提高2.68倍；人均实现主营业务收入提高3.23倍。公司的生存能力和抗市场风险能力显著增强，初步走出困境，成长为集团公司炼化未上市部分仅有的3家一级企业之一。

抚顺石化的主辅分离、专业化重组工作已取得明显成效。从大庆石油管理局、四川石油管理局、吉林石油集团等企业实施情况看，企业从实际出发实施主辅分离、专业化重组，是优化企业存量资源配置、提高企业生存和发展能力的有效措施。

F. 北周建立后，做了什么改革，为隋朝统一和改革奠定了基础

北周是宇文泰这一集团所建立的政权。宇文氏原非鲜卑族，因长期与鲜卑居住在一起,“鲜卑慕之，奉以为主，遂总十二部落，世为大人”，因而也就鲜卑化，成为鲜卑的一部。宇文泰，字黑獭，世居于武川镇。他这个集团中的人如贺拔胜、寇洛、赵贵、独孤信、侯莫陈崇、杨忠（隋文帝杨坚之父）、李虎（唐高祖李渊的祖父）等都是世居于武川的兵户或府户。

宇文泰在其父战死后，就追随贺拔岳。及至永熙三年（534年），侯莫陈悦通于高欢，杀死贺拔岳。这年七月，魏孝武帝元脩奔入关中，宇文泰迎之于长安。并于不久毒死元脩，另立同入关的孝文帝元宏的孙子元宝炬为帝，次年，改元大统元年，这就是西魏文帝纪年的开始。元宝炬不过是个傀儡，大权都在宇文泰手中，宇文泰为都督中外诸军事，录尚书事，进封上柱国，大将军，又再进为太师、大冢宰。

至西魏恭帝三年（556年）十月，宇文泰死，他的第三子宇文觉继为太师、大冢宰。十二月，西魏又封宇文觉为周公。宇文觉随即称帝，这就是北周闵帝。于是，西魏名号终了，北周王朝正式开始于闵帝元年（557年）正月。不过，当年九月，宇文觉即被执掌大权的宇文泰之侄宇文护所杀，另立宇文泰长子宇文毓为帝，即周明帝。

直到周武帝宇文邕杀宇文护后，北周的政权才稳定下来。在宇文泰和宇文邕时进行了不少重要的改革，使得原本弱于东魏北齐的西魏北周终于转弱为强，灭北齐而统一了中国北方。

制度改革

西魏北周时的改革颇多，包括政治、军事、经济、文化各个方面，改革的方向是进一步的汉化，改革的谋主是苏绰。当时宇文泰“方欲革易时政，务弘强国富民之道，故绰得尽其智能，赞成其事。”苏绰先曾制定文案程式和计帐户籍之法，裁减冗官，设置屯田，接着提出了著名的《六条诏书》，奏请施行。六条是：其一，先治心；其二，敦教化；其三，尽地利；其四，擢贤良；其五，恤狱讼；其六，均赋役。宇文泰不但同意施行，而且规定：“其牧守令长，非通六条及计帐者，不得居官。”

宇文泰

现摘取几条对后世影响较为深远的几条加以详细说明：

第三条：尽地利

尽地利是鼓励耕垦，搞好农副业生产的。当宇文泰执政时就颁行了均田制和赋役制。赋役的法令规定，调同于前，租则多了一倍。不过北周分丰、中、下三种年成征收，如取三种年成的平均数，则所增还不太多。《六条诏书》则指明赋役要均平，即“不含豪强而征贫弱，不纵奸巧而因愚拙”，从守令到正长都要在征收以前斟酌得当，不能让富商大贾乘时渔利。这样，多少可以减少农民所受的敲榨之苦。

第四条：擢贤良，其中又包括两个方面，一是任命官吏，二是选举人才。

1、官吏任命方面

过去“州郡大吏，但取门资，多不择贤良；末曹小吏，唯试刀笔并不问志行。”苏绰反对这样做，而应该“不限资荫，唯在得人”。

高纬

一为统一度量衡，颁行于天下；二为制定《刑书要制》，力行均田和府兵制；三为释放杂户奴婢为良。就在平齐这年的八月，下诏“凡诸杂户，悉放为民，配杂之科，因之永削。”十一月，又规定“自永熙三年七月以来，去年十月以前，东土之民，被抄略在化内为奴婢者，及平江陵之后，良人没为奴婢者，并宜放免，所在附籍，一同民伍若旧主人犹须共居，听留为部曲及客女”。次年，又下令释放豆卢宁攻打江南武陵（湖南常德市境）等地所俘“民庶为人奴婢者”，成为百姓。这些改革提高了杂户、奴婢身份，缓和了阶级矛盾，有利于社会发展。

统一北方

在北周在改革变的强大的同时，北齐后主高纬宠幸奸邪、宦官、商贾、歌舞人等，这些人封王者成百数，封开府的成千数，封仪同的更不计其数，以至狗、马和鹰都有仪同、郡君的称号。有只斗鸡，官号开府。这些人和鸡、狗都享受俸禄。这就更加重人民的负担，因而卖官鬻爵，搞得民不聊生。

在此情况下，建德四年（575年），北周武帝准备伐齐。大将韦孝宽建议三策，一为大举伐齐，数道并进，可一举而成。二为屯田积谷，坐观齐、陈之争，待其疲弊之时，乘机电扫。三则作长期打算，安民和众，通商惠工，养精蓄锐，观衅而动。如用兵伐齐，即须联合陈朝，分散齐的兵力。

北周灭了北齐，共得“州五十五、郡一百六十二、县三百八十五、户三百二十万二千五百二十八、口二千万六千六百八十六”。自从永熙三年（534年）东西魏分裂以来，将近半个世纪，至此北方复归于统一。北周统一北方的意义很大，这为以后隋朝统一全国打好了基础。

G. 大连有什么国企

大连的国企主要是工业类和市政类的，工业类的主要是一些央企，比如大船重工（造船厂），中车大连厂（机车厂），大连港集团，大石化（石油七厂），华锐（重工起重集团），华录，中远海运，中远川崎，海军7860厂，海军4810厂，辽渔集团（辽大水），冰山集团（大冷），大显（显像管厂），大水泥，大染，盐化集团，大橡塑等等。市政类的像热电集团，国家电网大连公司，华能大连公司，中铁十九局，中铁大桥局，中交一航三公司，燃气集团，自来水集团，交运集团，地铁集团，三寰集团，旅游集团，城投集团等等。其他很多商务类的国企不建议去，没有稳定性可言，比如各个商务区开发建设集团之类的，完成历史使命就可以倒闭了，运营商，银行之类的也不建议去，累得要死跟私企差不多，还有众多小国企也不建议去，没有体量保证就没有抗风浪能力，很容易倒闭。作为传统工业城市，大连国企众多，但待遇也是天差地别，还是多了解自己去的岗位是做什么的，待遇怎么样，前景怎么样。有的岗位不用干多少活就月薪过万，而有的岗位累死累活还开不出工资，甚至社保都交不起，随时可能破产，这样的国企去了干嘛？连私企都不如

H. 国企改制后怎么样

国企改制后 命运如何？
国企改制后 命运如何？

—— 一个国有大型企业改制失败的反思（1）

作者：江河 时间：2006-09-25

在C公司的《改制方案》中，有这样一句话：改制，是公司生存发展的唯一出路。

改制，真的是起死回生的灵丹妙药、是企业生存发展的唯一正确抉择吗？

2005年9月，C公司改制成功，B集团并购了C公司85%的股份，成为C公司的控股大股东，人人欣喜若狂！

真如C公司《改制方案》所预言的，从此，C公司能够走上兴旺发展之路吗？

时间，验证了预言；

时间，做出了裁决。

前几天，从B集团传来消息，B集团的高层决策者们做出了一项决定：B集团并购C公司失败。

并购者对购买来的企业失去了信心，做出了“并购失败”的结论，还不是“失败”吗？正如一个人去买灯泡，回来一看接口不对，不能使用，这个人买灯泡的动作不是失败的吗？

B集团的高层决策还揭示了一个事实：C公司改制失败。

我们暂且不论B公司为什么要并购C公司，因为，倘若C公司没有提出改制的要求，B公司是无论如何也并购不了C公司的。那么，C公司为什么会在“改制”上下注，并把改制看成是企业生存发展的唯一出路呢？

要了解这些，我们还是要对C公司有所了解。

C公司原是60年代成立的国有大型企业，同众多国有企业一样，在社会主义市场经济的推动下，逐渐演变成公司体制的。尤其是2001年的那次改制，其上级主管机关挂牌成为A集团（现在是北京市国资委授权经营国有资产的83家企业之一），同时由于A集团的“拉郎配”，又执行了国家、北京市关于在国有企业改制中有关“奖励有贡献的经营者”的规定，将C公司摇身一变，成了“有限责任公司”：A集团控股95%，C公司的党政领导成员人人有份，依靠“奖励金”，占有了公司5%的股份。

C公司总股本及注册资本金8000万元，从事的产业是制造业，具有国家一级企业资质。在C公司旗下，共有8个分公司，一个全资子公司，成月牙形分布在北京的北四环、东四环、南四环附近。

C公司为什么决定改制？还是引用《C公司改制方案》的提法，更具有权威性。《C公司改制方案》中说：

一是党的十六届三中全会做出了“关于深化企业制度改革的决定”，北京市国资委做出了关于“主辅分离、辅业改制”的总体部署，A集团在确定其主业及其发展战略时，认定C公司所从事的产业是A集团的辅业，要求C公司必须进行辅业改制。

二是C公司所从事的产业，市场竞争越演越烈，而且与其相关联的企业的体制早已进行了改革优化，同产业企业中非国有性质的企业大批涌现，为此，C公司和这些企业不在一条起跑线上，国有体制的弊端已充分暴露，非常被动。

三是就企业内部来看，主要存在四个方面的问题：

1、C公司主营收入利润率连年下滑，2001年销售收入3.6亿元，实现利润252万元；2002年销售收入3.4亿元，实现利润180万元；2003年销售收入2.9亿元，实现利润60万元。2004年销售收入3.0亿元，实现利润100万元。

2、资金已经十分紧张，资产负债率高达98%。

3、管理较为传统，人员负担、债务负担、以及历史遗留问题形成的负担过重等方面的问题。

4、经营体制和运行机制等方面的问题，产权结构不合理；企业法人治理结构不健全，董事会无法正常行使职权；运行机制不灵活，责权利不清，企业发展自主权受限。

理由够充分的了！

看！国家政策在指导企业改制；市国资委在部署企业改制；A集团的发展战略要求C公司改制；市场逼迫C公司改制……于是，得出结论：要生存、要发展，C公司只能选择改制。进而得出结论——

改制是C公司生存发展的唯一出路。

C公司对改制给予怎样的希望呢？我们还是引用《C公司改制方案》的提法，《C公司改制方案》中说：

C公司改制的目标是：通过整体改制，资产重组，建立“归属清晰、责权明确、保护严格、流转通畅”的现代企业制度，改制成为具有一级企业资质的非国有控股的有限责任公司。

当B集团参与C公司改制，并决定成为C公司的控股股东时，C公司对B集团寄以怎样的希望呢？

B集团是民营企业，资金实力较为雄厚，企业总资产在20个亿以上，在北京、天津、河北等地拥有十几家子公司。相对C公司所从事的产业来说，B集团拥有市场和客户，在其产业链中缺少C公司所从事的“制造”这样一个环节，也缺少这方面的专业人才。近年来，他们一直在寻求一个一级资质的企业，融入他们的产业链，以充实、完整其产业链。C公司的条件，基本符合他们的要求。所以，B集团认为：对C公司的并购，是强强联合，是丰富完善其产业链的战略性合作。

C公司认为：改制融资重组后，B集团的资金实力可以缓解企业面临的资金压力；B集团的市场、客户等将使C公司的一级资质发挥更大的作用，C公司的技术人才、管理人才将会有更为广阔的发展空间。更为重要的是：改制后，C公司将引进民营企业的管理理念，企业的经营机制、管理机制将全面进入市场，企业的生存和发展得到强有力的保障。

好一个天衣无缝的互补！

正是双方的这种互补，才使C公司对企业改制充满了信心，对改制后的新企业更是充满了希望。在《C公司改制方案》、以及在C公司改制后的《发展计划》中，都提出了令人兴奋的利润目标——

“2005年企业进行整顿，保证利润300万，2006年经营利润直取1800万元！”

这不是C公司的“单相思”，而是改制期间，由A、B、C三个单位的高层决策者们共同议定的，B集团的董事长甚至还认为：这个指标太保守，他要用几年的时间，把C公司打造成国家一流的制造公司！这个话，他还不止一次的在C公司的员工大会上讲！

然而，事实是怎样的呢？当改制成功的颂歌还余余在耳的时候，传来的消息是——

2005年C公司经营亏损1200万元；

2006年上半年继续亏损，其数额在600万元以上！

如果说2005年因为改制影响了企业效益，还有道理可讲，但2005年9月改制结束，C公司已归于B集团旗下，从2005年10月到2006年6月这9个月的时间里，C公司的经营亏损竞达1000多万元，这又如何解释呢？

显然，这是谁也不愿意看到的结果，但这是事实，是时间给出的结论。在这铁的事实面前，B集团不得不承认：并购C公司失败。

这是为什么呢？

笔者将对这一事件进行系列反思。

笔者相信，这些反思，对社会、对国企改制、对处在国企改制进程中的人们、对企业的发展、以及对各种体制的公司战略管理等等，会有所发现，有所启迪，有所警觉。

笔者希望，关心这一社会现象的人们共同探讨，以求得企业发展、员工富有；求得投资者、企业、员工的最大利益。

我个人认为：
国企改制必须进行，效果是国企改革的国有资产本身前景不容乐观，但改制后企业前景不可估量。

目前，国家有开始鼓励国企高管持股，只是在政策措施上进一步进行规范和完善。采取的主要措施是增量持股。（2006年2月6日的中国经营报有报道）
在江苏颇受争议的仇和当上副省长，其著名论断“能卖不股，能股不租，以卖为主”的论断正得到了国家的认同。

随着市场经济的发展，一些不关系到国计民生战略发展需要的国企，不改制是等死，改制的结果对国有资产来说是找死。无论是如今改良好的“MBO”，还是被国家认同的仇和的论断，实际上都是国企在等死和找死上的挣扎。

但这些改制和改革，对企业而言，应该是寻找到了一线希望，而且这线希望生存下来的希望比较大，因为经营权与所有权分离，因为对管理者来说付出与所得实现了对等。不再是干多干少一个样。