达能集团总经理

A. 达能原来是属于什么集团的它什么时候被卡夫兼并的

达能集团(GroupeDanone)创建于1966年，总部设于法国巴黎，全球拥有近9万员工，是世界著名的食品和饮料集团之一 。达能集团历史悠久，规模强大，位列世界500强，鲜乳制品、饼干和饮料作为达能的三大主要产品，在全球市场销量排名均名列前茅。

随着2017年11月30日美国卡夫食品公司正式完成对法国达能集团全球饼干业务的收购，戴乐娜——这位达能饼干中国公司的董事、总经理——已经正式走马上任，兼任卡夫食品（中国）有限公司大中华区总经理。

达能集团是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销120多个国家。在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。 卡夫收购达能正在操作中,目前已接近尾声。

(1)达能集团总经理扩展阅读：

渠道下沉小品牌艰难据守“目前国内品牌饼干在销售总量上大于外资品牌，而从销售额来看，达能和卡夫则占据首要地位。”有数十年焙烤食品市场经验的北京绿得食品公司董事长高伟元告诉记者，达能和卡夫的饼干基本属于高端产品，目前中国饼干市场的中高档产品所占的比重为40％左右。卡夫目前表现得野心勃勃。

卡夫中国公司公共事务部总监李玲平说：“目前，卡夫饼干在中国实行的是两步走的市场战略，先把中心城市覆盖量在原有基础上翻一番，再借助周边城市开拓渠道，把覆盖城市的数量提高到原有的3倍。”

B. 九家领先企业建立新倡议联盟，加速推进净零碳排放进程

华盛顿州雷德蒙2020年7月23日 /美通社/ -- 九家领先公司的负责人今天宣布建立一个新倡议联盟，加速全球经济向净零碳排放过渡。该倡议联盟被称为Transform to Net Zero，旨在开发和提供研究、指导和最佳实践，助力所有企业实现净零碳排放。
联盟将由包括马士基集团(A.P. Moller - Maersk)、达能(Danone)、梅赛德斯-奔驰(Mercedes-Benz AG)、微软(Microsoft Corp.)、Natura &Co、耐克(NIKE, Inc.)、星巴克(Starbucks)、联合利华(Unilever)和Wipro等创始会员以及环境保卫基金(EDF)牵头，由BSR支持并担任秘书处。
Transform to Net Zero将侧重于为实现“2050年之前净零碳排放”目标所需的企业转型提供支持，以及推动以政策、创新和金融为重点的更广泛的变革。该倡议联盟的成果将向所有人提供，期待更多公司加入。联盟计划在2025年前完成这项工作。
相关工作将遵循以下原则：
1.专注转型：履行我们的各自承诺并转化为行动，包括公司战略、治理和问责、财务和运营、风险管理、采购、创新和研发、营销以及公共事务。
2.以科学和最佳实践数据和方法为导向：致力于使实现全球升温幅度低于1.5摄氏度的最佳科学方法标准化；致力于面向所有人提高研究、数据和工具的质和可用性；致力于实现最高的气候投资回报。
3.积极利用现有努力：致力于与现有的净零举措（开始、宣传、部门、方法努力）展开合作，以现有工作为基础，推进企业向净零转型。
4.展开强有力的治理和监督：在公司的最高层，治理和监督结构将努力实现净零，包括通过开发创新产品、服务和业务模式。
5.涵盖延伸性企业的强劲减排和碳清除：净零需要整个价值链共同减排，包括产品和服务以及供应链的影响。净零排放要求我们实现符合最新科学要求的温室气体减排，并在短期内提高温室气体清除能力，使企业和整个世界在2050年之前实现净零排放，确保气候稳定，并意味着应采取一系列积极的气候行动。
6.投资创新：积极承诺和投资加快创新以实现净零转型，包括与其他机构合作。
7.政策合作：推动公共政策，助力和加速净零进程，并与行业协会等机构合作实现这一目标。
8.透明度和问责制：向主要利益攸、相关方，包括投资者、客户、消费者和必要时向监管机构公开报告和披露净零转型进展情况；与所有利益相关方分享实现净零转型的最佳实践的相关信息。
9.公正和可持续的过渡：众所周知，边缘化群体和低收入社区受气候变化的影响最大。因此，我们将帮助创造必要的条件，为所有性别、种族或技能的人实现有效、公正和可持续的气候解决方案提高支持。
评注：
马士基集团
马士基集团首席执行官S?ren Skou表示：“马士基致力于实现碳中和的运输和物流未来。为了促进实现《巴黎协定》目标，我们在2018年宣布了在2050年前实现净零碳排放的目标。从那以后，我们采取了几项具体行动来消除工业中的碳。只有通过各行业和企业之间的强大联盟，才能实现将全球变暖升温幅度控制在1.5度以下的总体目标。我们很高兴与微软和其他全球公司共同加入Transform to Net Zero倡议联盟。”
BSR
BSR总裁兼首席执行官Aron Cramer表示：“过去十年，许多企业承诺实现净零目标。现在是时候加速行动，实现这一基本目标了。我们的气候变暖升温幅度保持在1.5度以下的窗口正在快速关闭。目前正是最关键的十年，如果要避免气候变化带来的最坏影响，我们必须紧急消除经济发展中的碳排放。这就是为什么Transform to Net Zero是如此重要的原因。Transform to Net Zero不仅仅是为灵感设置了一个高门槛，它还将为企业提供最佳实践，帮助他们业务转型，在净零经济中蓬勃发展，并塑造零碳排放经济。”
达能
达能董事长兼首席执行官范易谋(Emmanuel Faber)说:“我们的One Planet. One Health行动框架将气候置于食品系统转型的核心。因此，对达能来说，碳中和并非可选项，它是重塑我们增长模式的一种方式。这场革命不可能单独实现。因此我相信Transform to Net Zero的集体力量。让我们分享最佳实践，建立新系统，创造有据可循的解决方案，帮助我们推动变革，将全球变暖升温幅度控制在1.5摄氏度以下。”
环境保卫基金
环境保卫基金(Environmental Defense Fund)总裁Fred Krupp表示：“我们在气候变化问题上所处的位置与所需的位置之间的差距将继续扩大。所以那些只停留在讨论阶段和实际采取行动的企业间的差距也是如此。这一新倡议联盟有望缩小这些差距。期待其他企业跟随联盟的脚步，以身作则，使用公司应对气候变化的最有力工具：他们的政治影响力。”
梅赛德斯-奔驰
戴姆勒公司(Daimler AG)和梅赛德斯-奔驰管理委员会主席Ola K?llenius表示：“我们从应对新冠疫情中吸取的教训是只有共同行动才能有所成就。赢得气候变化斗争的唯一途径同样如此。我们需要制定共同的目标，并采取措施来实现这些目标。这就是为什么我们加入'Transform to Net Zero.'的原因。梅赛德斯-奔驰的使命是实现碳中和出行。我们正顺利地朝着这一目标迈进，我们决心坚持到底。”
微软
微软总裁布拉德-史密斯(Brad Smith)表示：“没有一家公司能独自应对气候危机。因此，领先公司正在开发和分享最佳实践、研究和指导意见，帮助每个人共同努力。无论一家公司刚刚起步，还是稳步发展，Transform to Net Zero可以帮助我们所有企业将碳承诺转化为实现净零未来的真正行动。”
Natura &Co.
Natura &Co.董事局执行主席兼集团首席执行官Roberto Marques说：“Natura &Co.相信合作的力量。我们最近发布了2030年生活承诺，为我们所有业务设定了在十年内实现净零碳排放的目标。但是，应对全世界面临的气候危机，我们需要相互帮助，才能做得更快更好。净零倡议联盟努力将致力于以合适的速度进行合适变革的公司凝聚在一起。我们致力于建设一个更加光明的未来，这不仅将为子孙后代创造一个更加绿色的世界，而且将在社会要求的新前提下实现经济复苏。”
耐克
耐克首席运营官Andy Campion说：“在保护我们共同的竞争环境——我们的星球——方面，每一刻都至关重要。这就是为什么我们没有只是静静等待，而是作为全球领导者共同打造气候变化解决方案的原因。如果我们立刻采取行动，共同努力，我们就能推动发展，拥有更加可持续的未来。我们将为确保未来的运动员拥有一个健康的星球而不懈努力。”
星巴克
星巴克总裁兼首席执行官凯文-约翰逊(Kevin Johnson)表示：“星巴克希望在我们长期可持续性发展的基础上，成为一家拥有积极资源的公司。加入Transform to Net Zero符合我们对更具可持续未来的愿景。我们将与其他志同道合的公司合作，共享最佳实践，倡导积极的政府政策，支持公正的过渡。我们将推动真正的变革，并鼓励其他组织加入我们，一起为人类的环境未来努力。”
联合利华
联合利华首席执行官艾伦-乔普(Alan Jope)表示：“气候危机不仅威胁到我们的环境，也影响我们的生活和生计，应对气候危机，我们人人有责。未来的商业世界不能像现在这样；除了脱碳，还需要进行全面的系统改造。因此我们很高兴与其他领先企业一起成为Transform to Net Zero的创始成员，与他们共同努力，加快实现净零排放所需的战略转变；就联合利华而言，我们的目标是争取到2039年实现零碳排放。”
Wipro
Wipro Limited首席执行官兼董事总经理Thierry Delaporte说：“我们很高兴成为Transform to Net Zero的创始成员。这符合我们的价值观和我们对可持续性的承诺。气候变化是我们所处时代的一个决定性挑战，我们坚信，企业必须加紧努力，迎头应对这些挑战。像这样的合作论坛可以帮助推动和加速这种反应，并通过创新、变革性解决办法的协作精神，引领我们整个价值链上的未来互动参与。”
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

C. 杨慧妍是不是现在的第一首富但是貌似网上长得差别很大呀！有点晕

不是了.他股票跌的那么厉害....去年她是

D. 娃哈哈 集团的总裁是谁

宗庆后
1987 年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。
1991 年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
1994 年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。
1996 年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
1998 年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐 "，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。
2002 年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800 家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。

E. 宗庆后的人物轶事

关于宗庆后的传闻很多：商业记者们习惯形容他为“霸王”，因为他崇拜毛泽东，将他的军事战略思想和治人理念应用于管理。一个拥有15多个分公司、3万个员工的庞大企业至今只设一个董事长和一个总经理，而且都由他一人担任。
达娃之争

1996年达能与娃哈哈成立合资公司，达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款，占合资公司51%股份，娃哈哈集团占有49%的股份。 双方合作十多年来，公司效益非常好，达能先后从合资公司里分得了30多亿的利润。
2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现，宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司，这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在拿走了本应由合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿收购非合资公司51%的股权。宗庆后拒绝了达能的收购请求。
于是，达能发起了一场针对宗庆后和非合资公司的全面诉讼，但最终以国内、国外数十起诉讼以达能的败诉而告终。
建言改革
宗庆后：免征工薪阶层个人所得税
第十二届全国人民代表大会代表、娃哈哈集团董事长宗庆后建议，免征工薪阶层个人所得税，以抵消生活成本的增加。
遇袭事件
2013年9月13日，杭州娃哈哈集团董事长宗庆后在家附近被人砍断左手四个手指的肌腱。娃哈哈总裁办公室，工作人员称对此事暂不了解。
经初步审查，原因是49岁的杨某来杭州后一直没找到工作，因以前在电视上看过宗庆后热心帮助农民工的访谈，便到宗的住处附近找到宗，要求为其安排一个工作，因未如愿，就实施了违法行为。
娃哈哈集团董事长宗庆后被人砍指一案已被侦破。浙江杭州公安部门昨日公布了案件调查结果，犯罪嫌疑人系向宗庆后持刀要挟行凶，涉案嫌疑人杨某已被警方依法刑事拘留。记者昨日从娃哈哈相关方面了解到，娃哈哈集团相关业务一切正常，宗庆后“正常上班”。
2014年03月08日宗庆后首次开腔忆述2013年9月被劫匪砍伤的经过，宗左手4根手指的肌腱被砍断，左手动作明显不及右手灵活。
美国绿卡
宗庆后：全家美国绿卡已取消 不会移民。
第十二届全国人大代表、中国首富、杭州娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后2013年3月2日接受记者采访时称，他及家人没有外国国籍和绿卡。
对于此前，媒体报道宗庆后及其妻女拥有外国国籍一事，宗庆后在会上郑重申明：
“我和我家人，不仅没有外国国籍，也没有外国绿卡。以前我在美国有罐头工厂、女儿在美国上学，为了往来方便，才有了绿卡，后来她毕业回来了，罐头工厂也不赚钱，我们就都取消了绿卡。”宗庆后说，“我不懂外语，不习惯国外的生活，国内还有事业，以后也无移民计划。”
人民陪审员
2014年7月29日下午2点45分，杭州市中级人民法院开庭审理一起侵害外观设计专利权纠纷案件。全国人大代表、中国前首富宗庆后作为人民陪审员参与案件审理，并一改陪审员一贯缄默的作风，对涉及产品的外观设计人、产品的利润以及为何会在仓库而不是门面店提货等一系列细节问题进行询问。
陪审员宗庆后在庭审过程中多次与审判长交流案情，并在法庭向双方当事人核对本案事实时参与提问。

F. 达能为何会被卡夫收购呢

跨国公司整合业务是很常见的，不排除是一种计谋。例如此次卡夫收购达能的饼干业务，实际上卡夫的头儿戴乐娜曾经担任过达能饼干的中国区董事总经理，据说她拟撤换的卡夫四家中国工厂的头儿将由原来达能的人接任；卡夫将总部迁往上海，卡夫的行为风格开始向达能转变。所以有人说此次是达能在反整合卡夫，就像联想在收购IBM以后，把总部迁往纽约，也是为了利用IBM的国际资源。
收购对象将收购者反整合，是常事。被收购的企业未必是弱者，取决于双方的战略。

G. 娃哈哈饮料公司的董事长是谁

北京时间6月7日，达能集团声明称接受宗庆后辞去娃哈哈合资企业董事长职务，由达能亚太区总裁范易谋接任董事长。 娃哈哈集团新闻发言人单启宁向新浪财经证实了这一消息，并称宗庆后要求合资企业全体员工坚守岗位，继续做好本职工作。 宗庆后在致达能集团的公开信中透露了辞职原因。信笺称自己“无法忍受合资公司贵方(新浪财经注：达能集团)两位董事(即达能集团亚太区总裁范易谋先生与中国区主席秦鹏先生)的欺凌与诬陷，同时也需要腾出精力和时间来应对贵公司(新浪财经注：达能集团)提起的法律诉讼。” 自今年4月，达能集团与宗庆后在娃哈哈合资企业问题的矛盾在媒体公开化以后，两方冲突日益激烈。达能集团曾向斯德哥尔摩仲裁院申请仲裁该纠纷，并于近日在美国法院向宗庆后女儿旗下公司提起法律诉讼。 达能集团认为，根据最初签署协议，娃哈哈品牌属于达能与娃哈哈集团的合资企业，而合资企业董事长宗庆后及其妻女成立的非合资企业涉嫌非法生产、销售娃哈哈产品。 宗庆后认为达能的指责有其他意图，是为了低价收购非合资企业，进而达到垄断中国饮料行业的目的。 现将达能集团与娃哈哈集团声明附后。以下为达能集团声明全文：(新浪财经注：达能集团声明开始) 达能集团新闻稿 (2007年6月7日，上海)6月6日，宗庆后先生提出辞去娃哈哈合资企业董事长的职务。达能集团委派的董事决定接受他的辞呈，并任命合资企业现任副董事长范易谋先生临时接替董事长之职。 范易谋希望此次人事变动不会影响娃哈哈合资企业生产和业务的正常开展。他说：“达能集团一直坚持一个原则，即我们过去、现在、未来都将继续致力于娃哈哈合资企业、品牌和员工的发展。” 范易谋说：“达能在全球各地一贯坚持奉行社会责任原则，作为其中一个重要的组成部分，达能保证合资企业的员工在就业、福利待遇、工作生活条件和个人发展等方面不受到此事的影响。” 达能集团就如何维护娃哈哈合资企业的正常运营与杭州市政府始终保持着沟通。达能相信，作为上级主管单位以及主要股东之一的杭州市政府，将支持合资企业实现平稳过渡。(新浪财经注：达能声明完) 以下为娃哈哈集团声明全文：(新浪财经注：娃哈哈集团声明开始) 娃哈哈新闻发言人单启宁表示：6月6日，娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后已向娃哈哈与达能合资公司董事会辞去合资公司董事长职务。 宗总同时要求合资公司的全体干部员工坚守岗位，继续做好本职工作。

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H. 蒙牛集团董事长是谁

截止到2021年5月15日，蒙牛集团董事长是：卢敏放

卢敏放，曾任达能早期生命营养品公司大中华区副总裁，蒙牛乳业控股的雅士利集团总裁。现任蒙牛集团总裁

卢敏放，47岁，于二零一六年九月获委任为蒙牛集团总裁。卢敏放此前任蒙牛乳业控股的雅士利集团总裁。2016年09月15日，卢敏放出任蒙牛乳业总裁。原蒙牛乳业总裁孙伊萍已辞任。

在加入雅士利之前，卢敏放曾担任达能早期生命营养品公司大中华区副总裁一职，已服务达能集团及多美滋婴儿食品有限公司超过10年。在任职达能集团期间,卢敏放利用其卓越的领导能力和管理技巧，以及对市场的深入了解，帮助达能集团在中国的婴幼儿营养食品业务取得了巨大的成功。

蒙牛集团创始人：

牛根生，男，1958年出生，内蒙古人。他出生不久，家里因生活所迫，被亲生父母以50元卖给他人，由养父母抚养成人。

1992年拿到自考的本科学历，加上工作上的优异表现，于同年，40岁的牛根生升任伊利集团生产经营副总裁。

2016年，58岁的牛根生重出江湖，以战略及发展委员会成员身份重回蒙牛。时隔一年，牛根生再次公开亮相，成为西藏水资源的战略顾问，目的是把优质的产品做出品牌，为西藏发展做贡献。

牛根生从身价50元，到身价过十亿，而他的成功离不开三点：坚忍、努力、不断学习。在成功的时候他继续深造，提升学历；在失意的时候他选择进修，沉淀自身。

以上内容参考：网络-卢敏放

I. “达能与娃哈哈之争” 案例进行分析和讨论

热闹的娃哈哈争夺战，宗庆后又添“战友”。继娃哈哈集团经销商、供货商及部分员工声讨达能亚洲公司之后，另一个搅局者也开始公然向达能叫板。

6月14日，和君创业在国内媒体发表了一封致法国达能公司的公开信，要求达能退还娃哈哈品牌，并对损害光明乳业小股东利益的行为作出赔偿。

促使和君创业6月初购买光明100股股份就为起诉达能的一个原因是，同业竞争侵犯了光明股东利益。而这正是达能在华的战略失误。

战略失误一

同业竞争 无视规则

达能自从进入中国以来，迄今为止参股了娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛、梅林正广和等7家中国本土公司，而这些品牌都是针对中低端的消费群体，很多产品都存在同业竞争的情况。

这种情况在达能与蒙牛的合作中表现得最为明显。和君创业总经理李肃认为：“达能在扶植蒙牛酸奶业务的发展中，和光明的酸奶业务直接形成了对抗，导致光明的业绩不断下滑。”而一位业内人士透露，目前有迹象显示，光明正打算放弃酸奶市场。

不仅蒙牛和光明的酸奶业务，此前达能参股的乐百氏和娃哈哈也存在涉嫌同业竞争的问题。要知道以前号称中国“水市三雄”就有娃哈哈和乐百氏，而如今乐百氏的水市霸主桂冠早已摘下，我们曾耳熟能详的“今天，你喝了吗？”的乐百氏广告已经听不到了。

同业竞争对光明和乐百氏来说犹如慢性自杀，浪费的是中国市场资源及消费者的感情，作为外资的达能当然不会心疼。但是这种消耗市场资源的做法在全球各地都是被禁止的商业规则。许多跨国公司以之为耻，视为大忌，而达能却乐此不疲，其精神令吾等小辈唏嘘不已。

战略失误二

气候渐变 不能应变

自从徐工事件后，中国的社会政治力量发生了一种微妙的变化。以前各级政府、部门都对外资的到来欢欣雀跃，一路亮起绿灯，但是徐工事件后，批评之声不断，绿灯也没以前那么“亮”了。而达能忽视了对中国社会经济结构变化的前瞻性考虑，仍在坚持原来计划好的几年、甚至更长时间的发展策略，于是出现了“强购娃哈哈”这个“达娃之争”的导火索。

其实，社会政治力量的态度有时决定了一个企业在当地市场的命运。比如，印度市场一直是可口可乐心中隐约的痛。1977年遭印度政府驱逐出境的“礼遇”，可口可乐并不甘心就此退出，16年后，于1993年10月重新登陆印度之后，却一直麻烦不断。2003年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐含污染成分，切忌饮用；同年12月26日，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采地下水；2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向可口可乐诉讼，当地政府函令关厂；去年，印度再爆两乐“有毒”事件，印度最高法院下令要求两乐公布秘方。

时至今日，可口可乐对印度市场的难题似乎还无解。业内人士指出可口可乐应该在“随机应变”方面反思了。而具有讽刺意味的是，“随机应变”正是可口可乐30条重要成功经验之一。同样，达能也要会活用“随机应变”，注意宏观环境和政治力量的变化，不能死抱一成不变的策略走下去。

战略失误三

行业并购 危险至极

外资在华全行业并购的只有柯达和达能。当年柯达通过“98协议”投资12亿美元并购重组除乐凯外的6家主要胶卷厂，作为回报，三年内，柯达拥有中国胶卷市场的专营权。但柯达买来的中国胶卷市场霸主地位，却挡不住整个行业向数码转变的命运。至今业界还笑话柯达全行业收购“夕阳产业”的做法。而柯达能在中国站住脚，依靠的是通过品牌发展起来的庞大连锁店，并不是一系列的并购。

在业内人士看来，外资对中国全行业的企业进行并购的典型做法依然是短期利用中国的本土资源，然后逐步垄断、弱化和消灭中国企业。如此的话，民众不会眼睁睁地看着民族品牌落入虎口，政府也不会坐视不管。那时，达能也不一定过得有多滋润，未知因素太多。

今年5月初并购专家冀书鹏曾设计了一个通过引入第三方投资者的方式来缓解双方尖锐对立的立场，但现在他们已经错过了最好的和解时机。不过面对目前娃哈哈和达能双方僵持的局面，彼此的适当妥协会更有利于双方的发展，若是一味对抗只能两败俱伤。但就目前的情况来说，双方的回旋余地非常小。

今日之果，正是达能当初战略抉择留下的后遗症的集中爆发，正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，问题就出在自己身上。

J. 范易谋的经历 个人风度

法国没落贵族。

范易谋被形容为“没落贵族”

对于达能在美国的起诉，刘鸿表示他们根本不担心。“范易谋是最大的骗子，在法庭上，我们会出示相关财务报表的，足以揭开达能和范易谋的谎言”。

刘鸿表示，娃哈哈所有非合资公司，从创办开始，产品都由合资公司销售，达能方面的财务每年都会审计，财务报表上也有体现，所以达能不可能不知道这些非合资公司的存在，范易谋向媒体表示不知道，完全是在欺骗媒体和国人。

“在范易谋的身上，我只看到了一个法国没落贵族的虚伪、傲慢和吝啬。”耿强对记者说。耿强今年年初才调到高碑店有限公司，此前，他一直在非合资公司哈尔滨双成娃哈哈食品饮料有限公司里任职。

耿强还告诉记者，当初在哈尔滨成立这家公司时，他们曾极力邀请达能参与投资，但是遭到达能的拒绝。目前，这家公司进入了集团盈利前5强，达能便提出并购要求，“做法很不地道”。

对来自于娃哈哈的种种激烈指责乃至人身攻击，达能方面昨天尚未作出公关层面的反击。

范易谋欲入娃哈哈须过三道门槛(右头条)
文章来源：国际金融报 | 时间：2007年06月22日

达能与娃哈哈“激战”两月有余。最新“战报”显示:娃哈哈给达能集团带来的麻烦正越来越大。

6月21日,娃哈哈方面给本报发来电子邮件称,当日,娃哈哈合资公司召开了最新的董事会,但中外双方没达成任何协议,最后双方不欢而散。与此同时,达能亚太区总裁范易谋也拒签了杭州仲裁委员会送达的有关娃哈哈商标转让协议仲裁的通知书。

中方发四难

据娃哈哈方面介绍,在董事会上,娃哈哈中方董事对达能公司在四个方面进行了发难:

首先,娃哈哈中方董事认为,达能公司任命范易谋为临时董事长本身就违反公司章程。因为按照其公司章程,董事长一职应该由董事会选举产生,如果要选举董事长,达能必须在媒体上宣布以前的决定是违法的,并予以纠正,才会考虑进行董事长的改选。为此,范易谋申辩说媒体发布的消息不真实,英翻中时出现翻译错误,应为“将就任董事长”。

其次,针对范易谋要收回营业执照一事。中方董事提出,中国政府规定营业执照必须悬挂在公司。如果将营业执照、批准证书、公章全部收交范易谋董事长,请范易谋董事长准备好人员与交通工具,每天早上上班前必须将营业执照挂在各公司墙上,晚上下班收回送上海,如果范易谋去巴黎了,就直接送巴黎,送回来时有可能已被罚款。最后,中方建议说,请范董事长慎重考虑这一点。

第三,娃哈哈中方董事明确表示了对范易谋的不信任,并告诉他,娃哈哈的企业文化是家族文化,范易谋“恶毒攻击”其“家长”宗庆后已引起了娃哈哈全体员工的极大愤慨,他们要求拒绝达能、拒绝范易谋。娃哈哈中方董事希望范易谋去公司见见员工,表明一下自己的态度。范易谋表示目前不方便。

最后,娃哈哈中方董事质疑了范易谋的能力。娃哈哈中方向范易谋反映说,由于经销商抵制达能,目前已没有订单,有的生产线已停止生产,要求范易谋拿出解决问题的办法,安排下一阶段的生产经营计划。但范易谋认为这是总经理的事。于是中方董事告诉他,以前这些都是宗庆后董事长安排的,并质疑范易谋说:“你这个董事长不懂事,还做什么董事长?”

除了发这四难外,在达能提出的其他事项上,比如分红等问题,娃哈哈中方董事都表达出与外方董事不一致的态度,拒绝了达能所有的提案。

与娃哈哈董事的态度相一致,近期以来,娃哈哈南方和北方的经销商们先后表态声讨达能,作出了抵制达能的统一行动,更为糟糕的是,娃哈哈非合资企业新近推出了“泡泡乐”产品,但上面并没有使用娃哈哈商标,这表明,宗庆后已做好了与达能分道扬镳的最后准备。

范易谋须过三难关

目前,达能在中国已深陷“娃哈哈门”,但是其困难的处境并不仅仅限于中国。有媒体报道说,达能在证券市场上的情况也不妙,其市值已缩水10%,如果达能与娃哈哈的矛盾继续恶化,达能股价有进一步下滑的危险。

因此,迅速解决与娃哈哈之间的越来越麻烦的利益纠纷,成了达能公司目前最主要的任务之一。为此,达能法国要求范易谋在一个月内让宗庆后回到谈判桌上。从现在的情况来看,范易谋虽然极想入娃哈哈的门槛,可这并不容易,因为至少有三大难关在等着他去跨越。

毫无疑问,范易谋想要入主娃哈哈,其首先要面对的拦路虎就是娃哈哈合资公司原董事长宗庆后。

达能与娃哈哈矛盾之所以越来越激烈,其中一个重要原因是,范易谋与宗庆后两人话不投机,观点相左,矛盾激烈。据了解,在他们之间的多次会话中,都发生过剧烈的争吵。

不过范易谋也并非没有突破宗庆后关口的可能。宗庆后曾表示,妥协也可以,条件有两个:一是达能取消“不平等条约”,二是达能中国董事向娃哈哈赔礼道歉。这两个条件对达能来说都不容易做到,但出于维护达能在中国利益的角度考虑,范易谋也可能为了“顾全大局”,放下他的“高贵”,最终向宗庆后低头。

此外,过娃哈哈员工这关对范易谋而言也不容易。

在6月13日的娃哈哈媒体见面会上,坐在宗庆后身边的“十二太保”们纷纷向记者表示了他们对宗庆后的“忠心”——均宣称将与宗庆后共进退,如果事情最后未如他们所愿,他们都将离开娃哈哈合资公司

除了这“十二太保”,范易谋还得面对宗庆后所委派给娃哈哈39家合资公司的78个董事。业内人士表示,这些董事都跟着宗庆后打天下至少一二十年以上,是宗庆后最忠心的“嫡系”。按照娃哈哈集团市场部部长杨秀玲女士的话说,范易谋的面他们都没见过,对他“毫无感情”,只知道他拿着高工资,除了度假,什么事都不做,所以在内心里根本就难以接纳他。

除了这些高管,如何让娃哈哈的下层员工和经销商来接纳范易谋,也是个艰巨的挑战。在娃哈哈的南北经销大会上,其经销商们都表态,拒绝销售达能的任何产品。

而范易谋需要面对的第三关——市场关也不好过。

按照宗庆后的说法,达能与娃哈哈矛盾发生的一个重要原因就是达能当初不愿意进行新投资,所以他和娃哈哈员工必须与不懂中国市场的达能董事进行抗争,成立新的公司,以争取更大的市场。而现在这些企业已经成长壮大,利润率比合资企业要来得多,达能见不得这些企业如此赚钱,非要把它们低价并购过来,所以才造成了今天的矛盾。

“我看过我们与达能在印尼的合资企业,由他们管理,到现在还处于亏本状态。”宗庆后的意思很明显,达能董事不懂中国市场,处处制约着娃哈哈的发展,要不是他们当初的正确决策,今天娃哈哈的下场就很有可能像乐百氏。而“不能让娃哈哈变成乐百氏”已成为娃哈哈员工抵制达能的最主要的口号。

现在,娃哈哈合资企业的经营开始出现无序状态,收入开始减少,娃哈哈合资企业中方经理已开始向达能催要书面生产和营销计划。

“不知道公司大门开在哪里”的范易谋将如何计划娃哈哈的生产与经营?如何调整产品结构?如何提高经营效率?如何拓展市场?如何与康师傅等对手竞争?……一系列问题,已真真切切地摆在了范易谋面前。