集团管理风险

㈠ 双汇集团面临的风险有哪些该如何管理这些风险

摘要 双汇集团作为食品生产企业，最大的风险是食品安全的风险，一旦发生食品食品安全风险，企业可能面临倒闭，责任人员可能受到刑事处理。这样的教训太多，目前正报道的热点明胶问题，以前的三聚氰胺、苏丹红、地沟油等都说明食品安全才是最大的风险。

㈡ 双汇集团面临的风险有哪些该如何管理这些风险

摘要 任何企业生产经营中都存在风险! 双汇集团作为食品生产企业，最大的风险是食品安全的风险，一旦发生食品食品安全风险，企业可能面临倒闭，责任人员可能受到刑事处理。这样的教训太多，目前正报道的热点明胶问题，以前的三聚氰胺、苏丹红、地沟油等都说明食品安全才是最大的风险。 所以，为减少风险、避免风险，双汇集团提出了铁心抓质量，铁腕保安全，据报道，也受了到温-总0理的表扬和肯定。 目前他们大力抓食品安全，包括率先在全国实行生猪头头检验(也是目前唯一一家)，原料、辅料批批检验，这是其它企业都没有做到的! 其它风险:如管理、人员等对企业来说，不是根本风险

㈢ 集团公司如何应对风险管理

以下为转载
其一，在风险管理组织中融合。风险管理组织常见的有三道防线，但这是只对公司自身的防线，融入集团管控思想后，可以建立纵向风险管理组织，形成人力资源风险管理条线、财务风险管理条线、资产风险管理条线、生产风险管理条线、营销风险管理、审计风险管理、信息风险管理条线等多个纵向风险管理条线，然后，针对不同风险管理条线界定清晰的权责利关系以及风险监控、报告重点，真正将子公司的风险纳入到整个集团的风控体系。
其二，在风险识别与评估中融合。我们常用的风险识别方法有内外部风险识别法和五大类风险识别法，这对于集团公司是不够的，必须以集团管控视角，识别企业是否存在战略管控风险、人力资源管控风险、财务管控风险、资产管控风险、生产管控风险、营销管控风险、审计管控风险、信息管控风险等，对于这些风险需要进行专项的风险评估。
其三，在预警管理中融合。预警管理是风控体系中最重要的内容之一，在设计预警指标时，不能只考虑集团总部自身的预警指标，还必须设计总部对子公司的监控指标，指标值的预警强度直接反映了总部对不同子公司的管控深度及宽度。
其四，在风险管理制度及流程中融合。风控体系的运作需要建设一套风险管理制度及相应流程，那么在设计风险管理制度及流程中需要明确总部对子公司的风险管理权责及事项，监管要求及重点，工作内容及具体事项等，并体现在相关流程中，例如风险评估流程、风险预警流程、风险应对流程、风险管理报告流程、缺陷整改流程、风险管理考核流程等。
其五，在风险管理考核中融合。风控体系实施落地是离不开专项考核的，在设计风险管理考核指标时，不能只考虑总部部门自身的风险管理情况和指标，还必须考虑对子公司相应风险的管控情况，子公司风险管理开展及实施情况等，这个考核指标也反映了集团公司对不同子公司的管控深度及宽度。
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㈣ 集团公司对于风险管理有什么特点

集团公司对于风险管理的6C特点，即全面性、一致性、关联性、集权性、互通性、创新性。

（一）全面性

风险管理的目标不仅仅是使公司免遭损失，而且包括能在风险中抓住发展机遇。全面性可归纳为三个“确保”，一是确保企业风险管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业风险管理能够涵盖所有业务和所有环节中的风险；三是确保能够识别企业所面临的各类风险。

（二）一致性

风险管理有道亦有术。风险管理的“道”根植于企业的价值观与社会责任感。风险管理的“术”是具体的操作技术与方法。风险管理的“道”是“术”之纲，“术”是“道”的集中体现，二者高度一致。

（三）关联性

有效的风险管理系统是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业风险管理的有效与否，除了取决于风险管理体系本身外，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个风险管理体系的失效。

（四）集权性

集权的实质就是要在企业内部建立起职责清晰、权责明确的风险管理机构。因为清晰的职责划分是确保风险管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保风险管理机构具有高度权威，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。

（五）互通性

风险管理战略的有效性在很大程度上取决于其所获信息是否充分。而风险管理战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个高效的信息沟通渠道。有效的信息沟通可以确保企业所有人员都能正确理解其工作职责与责任，从而使风险管理体系各环节正常运行。

（六）创新性

风险管理既要充分借鉴成功的经验，又要根据风险的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。

㈤ .如何构建集团全面风险管理体系

华彩构建集团全面风险管理体系主要采用十步法，第一是集团战略规划分析；第二是集团管控现状分析；第三是风险管理原则确定；第四是全面风险管理与内控现状诊断；第五是公司层面风险评估；第六是基于集团管控的内控体系建立；第七是风险管理横向—纵向组织架构设计；第八是风险管理文化建设；第九是全面风险管理信息系统建设；第十是体系运行保障机制建设、运行测试、监督与更新。

㈥ 集团公司风险管理理评价哪个部门

可以专门设立，也可以一起管理。
应当由主管部门组织公司所有部门依照部门职责对部门存在的风险进行分析，而不仅仅是哪一个部门的事情，应当是所有部门的事情。
不建议所有的企业动辄就设置风险管理委员会。因为“委员会”是虚的，各成员仍然还是公司高层或各个单位的负责人，能否真正履行委员会的管理职能还得因企业而异。

㈦ 民营集团经营管理体系风险管控怎么做

近些年来，随着我国市场经济的不断发展，涌现出大批资金雄厚，规模庞大，具有强大市场竞争力的民营集团公司。民营集团公司由于其内部构成的复杂化，导致其在经营经营管理体系过程中面临着类型多样的风险，包括战略风险、运营风险、合规风险、市场风险以及财务风险等。其中，财务风险是民营集团公司面临的最主要的风险，集团公司一定要加强财务风险经营管理体系和控制体系的建设，不断提高风险经营管理的水平和能力，保证集团公司能够平稳健康地发展。本文从民营集团公司财务风险管控的现状出发，对于如何构建集团公司财务风险管控体系进行分析。

一、民营集团公司财务风险管控的现状

1、民营集团公司缺乏健全的公司治理机制

健全的现代公司治理机制是构建完善的财务风险经营管理控制体系的基础。虽然随着现代企业制度在民营集团公司中的应用发展，集团公司的内部治理机制得到了很大的进度，但是我国很多民营集团公司由于受到传统的经营管理机制的影响，仍然没有建立健全的公司治理机制。很多民营集团公司仍然处于传统企业制度向现代企业制度转型的过程中，没有按照现代产权制度的要求建立明晰健全的产权机制，使得集团公司和子公司在产权归属方面仍然存在一些模糊的地带。另外，一些集团公司也没有按照市场经济的要求建立完善的公司法人治理结构，缺乏有效的约束监督机制和财务经营管理制度，从而难以有效地对子公司实行财务经营管理体系thldl.org.cn与控制。内部治理机制的缺失，使得集团公司不能对于公司各个组成部分进行很好的经营管理以及控制，很容易发生由于内部控制不严而导致的财务风险问题。

2、民营集团公司缺乏完善的财务监控体系

民营集团公司由于受到公司治理机制不健全的影响，使得其没有建立完善的财务监控体系，财务政策缺乏统一性和有效性。由于集团公司的规模大，经营管理层次众多，利益关系非常复杂，因此，集团公司对子公司进行财务经营管理体系与控制，需要完善的财务监控体系和统一的财务政策。目前，一些集团公司没有建立起行之有效的财务监控体系，缺乏贯穿全过程的事前、事中、事后的财务监控手段，使得各个子公司的财务经营管理体系活动比较混乱，存在很多的监管真空地带。另外，由于缺乏完善的财务监控体系，集团公司不能从整体出发统一安排公司的投资、筹资、融资活动，子公司独立为政，从自身的角度出发来进行各自的投融资行为，经常会出现投资效益下降、筹资成本过高等情况，使得集团公司的整体优势难以发挥。财务监控体系的不完善，导致民营集团公司的财务经营管理体系目标不能得以统一，使得财务风险难以得到有效的控制。

3、民营集团公司的财务风险控制主体不明确

民营集团公司由于内部产权关系的复杂性，导致财务风险的控制主体不明确，对于财务风险的管控意识比较薄弱。许多民营集团公司将财务风险管控的任务完全交由财务部门来完成，对于从整体上构建财务风险管控机制的重要性认识不足。一些民营集团公司是通过重组和兼并成立的，产权关系比较模糊，母子公司的职能定位不明确，没有根据公司的要求界定各自的权责利范围。这种情况导致民营集团公司的财务风险管控主体比较分散，很多集团公司的各个子公司都独立进行财务风险控制，这种分散化的财务风险控制方式使得集团公司整体的财务风险无法得到有效的防范和控制，财务风险管控的效率比较低下。

4、民营集团公司缺乏统一的预算经营管理体系

全面预算经营管理体系是民营集团公司进行财务风险管控的重要方式。民营集团公司通过全面预算经营管理体系，可以将子公司的各项经营、财务等活动全面的纳入到公司整体的预算经营管理体系体制中来，从而很好地对于公司整体的财务风险进行有效的管控。目前，很多集团公司的子公司各自进行自身的财务预算，但是没有与集团公司整体的财务预算相协调，造成集团公司的整体经营经营管理体系目标难以有效的执行。一些通过改制或者重组的方式产生的子公司，其经营经营管理体系者往往会站在各自公司的立场，来制定经营经营管理体系决策，追求自身利益的最大化。缺乏统一的预算经营管理体系，使得民营集团公司难以对潜在的财务风险进行预测，也难以通过预算控制的形式来防范财务风险。

㈧ 什么是集团风险管理

这是在某个咨询公司网页上面摘抄来的。
集团风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全集团风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
大部分企业对集团风险管理的错误认识有：
☆集团风险管理常见错误认识一：1、认为集团风险管理，就是对所有的风险进行全面管控，不分主次、不分核心与非核心、不分重大与非重大；
☆集团风险管理常见错误认识二：认为风险管理是消极的“无奈之举”，只会消耗资源，不会创造风险价值；
☆集团风险管理常见错误认识三：没有认识到集团企业多层级协同风险，或者将多层级协同风险仅作为上下沟通问题；
☆集团风险管理常见错误认识四：没有将集团企业多层级协同风险作为集团企业的重大与核心问题来对待，认为信息系统能够解决多层级协同风险。
于是，产生了两种错误的风险管理状态：第一，干脆规避风险。第二，干脆冒风险，事后再进行危机管理。而华彩管理咨询认为：企业既不要害怕风险，也不要盲目冒风险，而是应有了一套风险管理体系，科学地去冒险，在冒险当中，把损失最小化，收益最大化。
华彩风险管理体系设计通过以下步骤为集团企业提供全面风险管理体系：
1、风险管理诊断。系统辨识集团企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对集团目标的影响，明确集团核心风险。评价集团业风险管理体系的整体水平，诊断对于核心风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。
2、多层级风险战略与建设规划。根据集团战略，结合集团治理体系、管控体系与管控能力，明确风险管理目标，并针对不同层面不同种类的核心风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证集团战略整体目标实现的风险管理战略。帮助集团制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。
3、风险管理组织体系设计。在集团内部职能管控的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计集团不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构。
4、风险管理流程与制度设计。基于集团现有的集团管控机制，将全面风险指标按照流程的关键风险控制点分解到各层级各职能部门，纳入集团管控机制，形成风险管控贯彻与日益完善的风险管控机制。并基于集团现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，强化业务和管理流程中的内部风险控制。
5、风险管理信息系统与文化建设。帮助企业设计、实施风险具有风险数据集中、风险影响统计分析、风险及时报告、风险控制跟踪等功能的风险管理信息系统。统一集团各层面的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与集团风险战略相符合的风险管控文化。

㈨ 防控风险的集团管控

集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。
集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。仁达方略管理咨询公司在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼出集团管控体系的一整套流程和方法论。
集团管控主要解决四个核心和关键问题：
选择何种组织模式
如何设计组织架构
如何规范责权体系和核心管理流程
如何进行业绩评价体系。
2.风险防控或风险控制
风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法,消灭或减少风险事件发生的各种可能性,或者减少风险事件发生时造成的损失。
风险控制的方法
风险回避、损失控制、风险转移和风险保留。
1、风险回避 风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。所以一般只有在以下情况下才会采用这种方法：
（1）投资主体对风险极端厌恶。
（2）存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。
（3）投资主体无能力消除或转移风险。
（4）投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。
2、损失控制 损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的控制主要是为了减少实际发生的损失。
3、风险转移 风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风险转移的主要形式是合同和保险。 （1）合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一个或多个其他参与者。 （2）保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。
4、风险保留 风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。 （1）无计划自留。指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损失前做出资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会采用无计划保留方式承担风险。一般来说，无资金保留应当谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。 （2）有计划自我保险。指可能的损失发生前，通过做出各种资金安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。有计划自我保险主要通过建立风险预留基金的方式来实现。