金地集团战略规划

⑴ 2022年楼市如何走房地产行业将如何发展

房地产企业未来将向更加数字化方向发展

目前房地产企业市场低迷，很多房地产人逐渐对未来产生了迷茫，失去了信心，面对目前的状况很多人可能会归咎于政策管控、需求减少、经济疲软等诸多方面的原因，其实房地产市场下行的最大原因来源于企业自身。

疯狂生成是源头

房地产作为改革开放经济发展中的重要行业之一，其本身也是随着进来经济发展快速成长，快速成长的背景之下企业往往会被利益所驱动，进行跨越式的发展，其往往会忽视背后的规范及市场运行准则。在往日热火朝天的市场背景，这些问题会被金钱所掩盖，但累积到一定程度之后，背后的问题已经到了无法弥补的地步，那其不规范造成的问题便会逐步显露，以至于变成阻力。

万科集团作为国内房地产标杆企业之一，一直坚持新时代下的服务转型升级探索，不断完善自身体系建设，「万客会」是中国地产行业的第一个客户俱乐部，同时也是万科集团数值化转型中坚产品，在其维系客户和延续服务方面发挥重要的作用。简立方在万科万客会持续迭代中，通过打造卓越用户体验的移动端产品和一系列服务数字化工具，助力万客会建立线上线下服务渠道和体系。

⑵ 金地集团山东分公司

地集团坚守“用心创造生活，实现永续价值”的承诺，在企业经营中体现“专业之道，惟精惟一”的特质，已经成为地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。

金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等“金地之道”的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。金地坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了格林春晓、格林春岸项目。截止目前，正在运作的有格林世界（上海）、未来域（上海）、新奥世界（青岛）、格林小城（武汉）、格林小城（东莞）等几个项目。

历经十年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。截至2005年6月，集团已拥有多家控股子公司，总资产62.76亿元，净资产25.61亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。

在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名，在“做中国最有价值的地产企业”的愿景指引下，金地将不断开拓新的里程

⑶ 如何实现企业战略管理体系的6个高效

战略就像是一张企业航海图，指明了企业这艘大船的航向和目标，任凭风吹浪打也不会迷失方向。在航向的强力牵引下，企业目标必达、愿景必达。西谚说“没有方向的船永远是逆风”，方向感对于一个人和一家企业都是须臾不可缺少的。人生没有方向就会迷失自我，企业没有方向就会随波逐流，岂能驶向远方？
一，高效能运作
企业发展战略的核心就是确定企业正确的发展方向，富有挑战性且合理的目标。方向明确, 企业的经济效益才能提高。经典战略管理教材《战略管理必读12篇》为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系: 管理效能= 企业方向×工作效率。
可见, 如果企业方向错了, 工作效率越高, 管理效能反而更低, 企业也就无经济效益可言。因此, 企业的战略目标是否正确,是企业经营管理成效的先决条件, 它往往决定企业的兴衰存亡。
万科的战略规划无疑是房地产企业最有代表性的。2004年万科团队做第三个十年畅想的时候提出“千亿梦”，然后把这个梦放在《2004-1014年的战略规划》中。最终，这个本该在2014年实现的远景目标，万科在被媒体称为“史上最严厉” 政策的调控下的2010年提前4年实现销售总额达1000亿，成为了中国第一艘驶进千亿的房地产航母。正是有了这个方向和目标，万科才形成强大合力，在变化莫测的市场环境下竟然提前实现了这个看似疯狂的战略目标。当然数字目标的实现仅仅是一个外在的指标，支撑万科实现此目标的更核心的原因，是其在战略规划中明确的“第二次专业化转型”。其转型含义为：从粗放走向精细，把握客户价值的变化，以细分客户价值建立起万科区别于其它地产商的核心能力，从而摆脱对土地与资金的依赖。
有了长期方向和目标，就会较容易处理增长数量与增长质量的统一,短期利益与长远利益的统一，开发商利益与社会公众利益的统一问题，特别是可以有效避免企业的短期行为。长期发展与短期利益问题是企业经常面临的一道难题，制订企业发展战略可较好地克服短期行为。“人无远虑, 必有近忧”；人有远虑，方知眼前进退；远近结合，才能掌握企业发展的主动权。是追求长期的企业价值和目标，还是追求短期的收益？在企业决策上会有迥然不同的结果。
只顾眼前, 不顾长远, 只求快速回报，不求优势积累，这种竭泽而渔的行为积累日久，必给企业带来灾难性后果。不尊重人才，只重视价值榨取；不搞规范管理，只搞唯我独尊；不搞技术研发，只管赚钱盈利；不营造公平氛围，只讲人际关系等等，将严重损害企业发展后劲,，必给企业造成了潜在危机，为企业埋下“定时炸弹”。“风物长宜放眼量”，有了清晰战略目标的指引，思考问题的出发点就会更具长远眼光，一切决策围绕战略目标的实现，而不会“杀鸡取卵”以短期行为损害企业长远利益。
二、高水平决策
在战略规划指导下，有利于企业正确决策、高效决策、理性决策。决策是企业运行中经常发生的重要管理行为，对企业全局影响甚大。
决策与战略关系是最密切的，决策方面的延误、错误、失误，是不少企业令人头疼的通病。没有战略规划的企业，决策往往是依靠领导的随机思考，随意性很大、效率很低、质量不稳定。
而企业战略规划由于已经对企业竞争总体思路的进行了系统全面的思考，制定出企业成熟的竞争战略，这些战略为日常决策提供了强有力支持。比如企业产品类型如何组合、商业模式选择、区域扩张规划等等。有了这些战略支撑，平常的决策就变得容易和轻松，就会在高水平上平行移动，低层次的“三拍决策”——拍脑袋决策、拍胸脯保证，拍屁股走人现象将会大量避免，决策的正确性、效率和理性程度就会大大增强。
三、高速度抓机遇
思考未来、预测未来、筹划未来是企业发展战略的基本功能，这实际上是在打造鹰一样锐利的眼睛，一旦机会来临，当这种机遇与企业未来的运筹相吻合时，企业就会敏锐地迅速抓住机遇，跃上新的发展台阶。
这方面金地集团是典型的例子。1999年，在当时对房地产企业上市严格禁止的形势下，金地分析国家经济形势，预计未来房企上市总会解除禁令，制定了3年股票上市的战略目标，同时在企业管理、治理结构、经营业绩方面按照上市公司要求进行全方面努力，积极创造上市条件。2000年国家决定对房地产企业进行上市解禁试点，在全国选择3家企业试点。正所谓机会总给“有准备的头脑”，金地获悉后立即启动申报工作，由于金地在上市条件上优于众多申报企业，最后脱颖而出，被建设部选为试点企业，2001年金地股票顺利在上海证交所上市。金地股票上市，进入资本市场，为企业发展带来前所未有的机遇。企业从此走上高速发展之路，在此后几年迅速完成全国化战略布局，从一家区域性公司一跃成为全国瞩目的房地产标杆企业。
四、高层次储实力
企业真正的实力不仅仅在于企业的资金、土地资源实力，更在于企业的竞争优势、在于企业的核心竞争力。在企业战略规划中，为了实现企业的目标必须对企业层面的战略进行规划、对如何培育企业核心竞争力提出方案。这些规划和方案当然不是针对一时一地、一城一池的策略，而在于立足企业百年发展大计，立足于锻造企业长期发展的能力，这是一种高层次的实力，是企业真正的竞争优势所在，是商场制胜的秘密“杀手锏”。
比如万科的品牌战略为万科崛起立下汗马功劳，成为万科实力的重要体现，也是其核心竞争力之一。万科在成长期，在业务上不断做减法，在做好房子的同时，不断通过万科的符号王石及《万科周刊》等多样化手段加强品牌推广。万科品牌历程显然与其业务的专一化历程有着截然相反的趋向——品牌的内涵随着企业的发展变得越来越丰富，万科确实做到了“用一流的品牌支持一流的房子”。事实证明，这种努力取得了良好的结果。万科最终从一个单纯的地产品牌成长为超越行业的中国名牌，其影响力远播海内，其粉丝包括各行各业，其潜在消费群体更是难以计数，这真是它的成功之处。品牌战略成就了全世界最大房地产企业万科，没有哪一家房地产企业的品牌能与之比肩，万科品牌也成为万科的核心竞争力之一。
万科的核心竞争力当然不止这些，它的简单、透明、公平、规范、创新的文化与机制，它的真正能够做到以客户为中心的理念与机制等等都是其核心竞争力的组成部分。 {pagiantion}
五、高层面避风险
现代企业面临的外部环境是复杂多样、变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了巨大挑战。战略管理有助于企业高层管理者集中精力分析和预测目前和将来的外部环境，在对最有可能影响你的企业的环境力量有一个清楚的认识之后，再制定你的战略。
非战略管理的企业，只能采取被动防御决策，仅在环境发生变动之后才采取对策，显得十分被动，成效有限，只有频频哀叹、抱怨政策的变幻莫测而束手无策。而战略管理的企业，则可以通过预测未来的环境，采取主动进攻防御决策，提前从战略层面采取积极对策防范风险，使企业从容应对外部环境的变化，“任凭风吹浪打，胜似闲庭信步”，游刃有余地牢牢把握企业未来的命运。如反周期律即“逆市拿地，旺市买房”的运作方法，被一些优秀企业运用应对环境变化，规避企业的运营风险。中海地产在这方面运用得得心应手，保持了其较高的资产收益率。由于这个战略的成果实施，中海地产的净利率曾经是万科3倍。之后，万科也醒悟过来了，在市场低迷期，一方面快速销售、去存货，一方面大举拿地，这正是反周期的明智之举。
六、高热度聚人心
企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据, 更重要的是绘制了一张宏伟的蓝图和清晰地发展步骤。这张蓝图将激发起他们的自豪感和崇高感，唤醒他们的内在动力，激励他们的拼搏精神，强化他们对企业的归属感和向心力，增强他们对企业的忠诚度。
不少企业低估了员工对企业战略的关注度，低估战略对员工的凝聚作用。也提到凝聚人心，往往就是指企业文化、福利待遇、职业生涯规划等手段，这些固然重要，但是凝聚力的产生有一个基本前提，那就是员工对你这家企业发展前途有信心，没有这一点，其他不都是空的吗？要让员工对企业有信心，起码你得拿出像样的战略规划吧？如果连这个东西都没有，他晓得你这家企业能活几天？说不定哪天就办不下去了，要散伙，要倒闭了，他何来对你企业的向心力、凝聚力、忠诚度？而没有向心力的企业就是一帮乌合之众，就是为利而来，随时可作鸟兽散，为利而去，这样的企业还算的上什么真正的组织？

⑷ 房地产开发项目时间管理案例

我现在从事的工作，主要是房地产开发项目的报批报建工作；简单地说，按照时间顺序，就是办理从《建设用地规划许可证》以保证规划工作的开始、到获取《预售许可证》以保证可以销售、到取得《建设工程规划验收合格证》以保证入伙、一直到取得第一批小业主《房地产证》以完成履行合同约定的全部过程。
根据我的工作体会，按照项目管理的理论，报批报建工作同样包括项目管理过程的五大项目管理过程组：启动、计划、执行、控制、收尾；同样，报批报建工作也涵盖了项目管理九大知识领域中的综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理9大知识领域。
报批报建工作，以取得各种政府批准的证照为任务完成的标志、同时意味着下一步工作的开始，基本上可以认为是一种“以任务为导向”的工作；站在房地产开发的全局，各类报批报建工作取得证照的完成时间，决定了房地产开发的节奏。故此，时间管理对报批报建工作显得非常重要。
下面，我以取得某项目（以下简称甲）的第一批《预售许可证》为例，着重谈谈对“项目时间管理”中的“赶工和快速跟进”在工作中运用的认识和体会。
先请看下面为取得甲的第一批《预售许可证》而制定的计划和实际进展反馈：
Ⅰ：获取A、D1宗地合并后的新的房地产土地证
工作目的计划完成时间责任部门实际完成时间
①A、D1宗地合并要点的批复建设用地规划许可证假定6月3日项目事务部6月14日
②建设用地规划许可证6月3日项目事务部6月15日
③桩界放点获得新的宗地号6月6日项目事务部6月8日
④宗地图制作6月6日项目事务部6月8日
⑤缴纳地价6月10日财务部（支付需快）6月20日
⑥签订补充协议6月15日项目事务部6月23日
⑦出具免税证明办理A、D1合并后的新的房地产土地证6月10日财务部6月24日
⑧获取新的房地产土地证6月20日项目事务部6月27日
Ⅱ：M2、T3、G1、G2、T1、T2、T4共7栋楼的预售许可证（141套房）
①更改和新办投资许可证M2、T3、G1、G2共4栋楼更改，T1、T2、T4共3栋楼新办6月13日项目事务部6月9日
②其余两书等预售报文资料准备相关与最新公司名称有关的资料更改、包括盖章6月13日项目事务部总协调（需财务部、项目部支持）6月27日
③更改原有的建设工程规划许可证更换新的宗地号6月17日（6月10日前落实更改手续）项目事务部6月27日
④新的房地产土地证6月20日项目事务部6月27日
⑤预售许可证6月30日项目事务部6月29日
上述表中，“计划完成时间”为6月30日，实际上是按照7月1日要开始进行销售的要求来倒排的，“实际完成时间”是该项工作完成后的实时记录。
1.赶工：
严格意义上讲，按照《行政许可法》的要求，第Ⅰ类工作和第Ⅱ类工作的每
个工作项，都需要20工作日才能完成。对第Ⅰ类工作而言，按照“计划完成时间”，完成该类工作为18日历天；根据“实际完成时间”的实时记录，实际完成该类工作花费14日历天。我们是如何做到的呢？
让我们以第⑥项“签订补充协议”为例，把工作过程回顾一下：
配合科室经办人草拟协议
↓
跟踪科室经办人将协议递交科室传文员
↓
探知副科长在办公室并通知、跟踪传文员将协议递交副科长
↓
做情况介绍、配合副科长进行审批
↓
跟踪传文员从副科长处取回协议
↓
探知科长在办公室并通知、跟踪传文员将协议递交科长
↓
做情况介绍、配合科长进行审批
↓
跟踪传文员从科长处取回协议
↓
跟踪传文员将协议递交局办公室文员
↓
探知主管副局长在办公室并通知、跟踪局办公室文员将协议递交主管副局长
↓
做情况介绍并通知科长到主管副局长办公司沟通、配合副局长审批
↓
通知并跟踪局办公室文员到副局长办公室取回协议
↓
通知并跟踪科室传文员到局办公室文员处取回协议
↓
从传文员处签收协议并带回公司盖章
与同事分工合作，通过上述控制过程，在政府的理解和支持下，采用积极介
入政府工作过程中的非关键路线的方式，既没有影响政府的日常工作、又避免了审批过程的冗长所造成的无谓时间浪费，在一天内完成了原来需要20工作日才能完成的协议的定稿，从中我们可以看出“赶工”的重要性。当然，我们也可以看到，审批过程中的“递文时间”这一对政府而言的非关键路线、对我们而言就成为关键路线。我们正是把握和加速了“递文时间”这一关键路线、从而大大缩短了该类工作的完成时间。
2.快速跟进：
按照通常理解，不仅第Ⅰ类工作和第Ⅱ类工作有先后顺序，而且其中的每个
工作项也都有先后顺序。但我们采用“快速跟进”的方式，将第Ⅰ类工作中的8项工作和第Ⅱ类工作中的5项工作同时展开。
举个例子来看：对第Ⅰ类工作，按照逻辑，第③、④项工作的完成时间应该
在第②项工作之后，但我们采用先递交政府审批复印件、承诺立即后补交政府审批原件的方式，不仅在第②项工作完成之前提前完成了③、④项工作、而且同时完成了第③、④项工作。当然，前提是我们公司是一家有信誉的公司。
再举个例子：对于第Ⅱ类工作中的第①项工作，按照逻辑，它应该在第Ⅰ类
工作中的第⑧工作项完成之后才能进行，但我们也同样采用先递交政府审批复印件、承诺立即后补交政府审批原件的方式，凭借我司良好的信誉、出色的工作沟通能力，得到了政府的理解，从而比第Ⅰ类工作中的第⑧工作项的完成时间还要提前、早早就完成了第Ⅱ类工作中的第①项工作。
上述案例，说明了两点：
第一：“赶工”和“快速跟进”的方法，不仅在计划进度制定的过程中应该得到运用，而且在进度控制中可以得到更加进一步的运用；
第二：“赶工”和“快速跟进”的方法，在完成同一类工作时，不仅能够单
独运用、而且能够交错运用，能够大大缩短关键路线的完成时间

⑸ 新世界中国拿下广州大旺岗村旧改 金地在阜阳打造皖北金地智造谷

新世界中国成为广州增城大旺岗村旧改合作企业 总投资金额5亿元
7月19日,广州增城永宁街塔岗村大旺岗经济合作社村民代表大会表决,广州永浚实业有限公司(新世界中国)成为该村旧改项目正式合作企业。
观点地产新媒体了解到,大旺岗村位于永宁大道以南,项目改造面积5.37万㎡,总投资金额5亿元。大旺岗社区总共有户籍187户,共655人。现状建筑总量177栋,建筑总面积为64665.2㎡,建基总面积为15964.14㎡,其中私人房屋176栋,集体房屋1栋。
规划显示,大旺岗村片区是增城经济技术开发区重点发展单元。该区域规划将形成以先进制造业和战略性新兴产业为主题的产业集聚区,具备吸引人才、带动居住等强大的发展潜力。
金地与安徽省阜阳市签订战略合作协议 将打造皖北金地智造谷
7月18日,安徽省阜阳市颍泉区人民政府与金地集团签署了《阜阳市颍泉区人民政府与金地集团战略合作协议》。
观点地产新媒体了解到,安徽省阜阳市相关领导一行到访上海金地威新闵行科创园,考察了科创园及园区重点企业,并就产城开发实践经验及金地集团综合产业资源导入等方面与金地集团展开了深度交流。金地集团副总裁兼华东区域董事长、总经理阳侃,金地集团助理总裁、金地商置高级副总张晋元等相关领导均出席并见证了签约仪式。
金地华东区域和合肥公司团队针对城市发展的特点,向颍泉区和阜阳市领导进行了多轮专项汇报,方案得到了市级领导的肯定,促使政府进一步坚定了在阜阳颍泉与金地深度合作的信心,项目推进进入了快车道。
阜阳位于安徽省西北部,是千万人口大市,也是长三角区域一体化发展战略确定的4个重点城市之一,地处淮河生态经济带“一带、三区、四轴、多点”总体格局中的中西部内陆崛起区,是东部承接产业转移示范区的重要城市和区域中心城市。
阜阳市市委副书记、市长孙正东,对金地颍泉项目的落地表示高度重视,阜阳拥有广阔的市场前景,以颍泉项目为战略合作起始,在阜阳市各区以金地集团绿色建筑、智能家居、健康产业、体育产业、教育产业、文旅产业等多元化业务,与金地展开全面合作,协助阜阳城市发展。
通过与阜阳市人民政府的战略合作,金地将充分发挥自身资金、品牌、招商、运营及团队等方面的优势,将“皖北金地智造谷”打造成精品园区,助力颍泉经开区提升产业化能级,打造制造业竞争新优势,使智能制造成为推动颍泉经济转型升级的重要引擎。

⑹ 金地集团是国企还是民企

金地集团公司性质是民企。

金地（集团）股份有限公司初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地（集团）股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团法定代表人为凌克。

金地集团历经十年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。

金地集团的公司业务

2001年上市后，金地进入全国化的发展阶段，完成全国七大区域的布局。2005年，金地集团确立“科学筑家”企业新使命，全国化业务拓展迅速驶入快车道。金地集团在房地产金融领域锐意探索，与瑞银合作成立国内第一支标准化房地产私募美元基金。

集团确立了“一体两翼”发展战略，先后成立了稳盛公司和金地商置公司。2016年，金地集团销售额破千亿。2017年，销售额达到1408亿元，同比增长40%。在主营住宅业务以外，集团旗下的商业地产、产业地产和物业管理等业务也在主营业务的基础上不断发展，开拓创新。

2019年，金地集团提出“精益管理、协同共进”的经营导向，通过城市深耕和不断拓展新城市，进一步做强地产主业，同时在地产新业务、多元化等方面持续探索和布局。

从目前金地的布局看，代建业务、产业地产等板块为公司经营业绩直接贡献了相当份额，而包括体育产业、教育、医疗、养老等板块，其对开发主业的促进催化作用也正在加速凸显。

⑺ 房地产多项目开发最有效的管理模式是什么

房地产多项目开发最有效的管理模式是什么?
在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此，实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。

根据兰德企管研究室2006年10月的市场调查结果，在随机选取的300家各类典型房地产开发企业中有84％的企业在同时进行多项目开发，有15％的企业同时开发的项目数量在5个（含）以上；其中，73家房地产上市全部进行多项目开发，资质一、二级企业中90％进行多项目开发。可以说，多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

“多项目开发综合症”
多项目开发下，特别是多项目开发初期，许多企业都存在一些问题，表现在以下几个方面：
◎ 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；
◎ 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；
◎ 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；
◎ 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；
◎ 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
◎ 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
◎ 对企业品牌建设贡献不大，等等。

这些问题是“多项目开发综合症”的主要特征，所导致的结果往往是：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本、利润目标）。

一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人、飞人了。”想必像这位董事长一样的在业界企业中不在少数。

为什么会出现“多项目开发综合症”？原因主要有三个方面：

第一，业务发展战略不清晰

战略发展规划是企业发展的指南针、北斗星。房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。在多项目开发之初，房地产企业就应该研究、制定清晰的发展规划。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发等三个市场的发展规划是什么，各自目标是什么，应该一一明确。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；是集中在本地区，还是扩展到珠三角、长三角、京津塘地区；是拓展厦门、宁波、青岛、大连等沿海城市，还是拓展福州、南京、济南、沈阳等省会城市等；是重点发展东部城市，还是积极发展武汉、长沙、合肥、南昌等中部城市。在确定了目标方向后，还要进一步分析目标城市的商品房空置率、第三产业比重等，以确定进入的先后顺序，这些问题也都要一一明确。再比如产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么，类似的问题都必须在多项目开发初期予以明确。新市场、新形势，房地产开发企业必须尽早由机会导向转变为战略导向，否则盲目性扩张将极易引发或放大“多项目开发综合症”。

第二、资源配置不合理

众所周知，房地产企业是资源密集型的企业。按范围划分，房地产企业资源可分为内部资源和外部资源。其中内部资源包括人力资源、财务资源、土地资源、技术资源、品牌资源等，外部资源包括供方资源、政府资源、客户资源等。按性质划分，可分为显性资源和隐性资源。其中，显性资源即物质资源，包括人力资源、财务资源、土地资源、客户资源等，隐性资源即非物质的资源，如技术、品牌、文化、公共关系、战略、制度等。社会发展的过程是资源配置的过程，企业发展的过程也是资源配置的过程。企业要实现持续健康发展，必须要做到各类资源的最优化配置。只有做到资源的最优化配置，才能使资源价值最大化，既可以防止某些资源的浪费，又能减少因某些资源的短缺（所谓“短板”）而影响企业的发展。资源整合是资源配置的内容之一，资源配置才是企业发展所必须具备的核心能力。

许多企业在实施多项目开发时，不能有效地优化、配置资源，有的以“短板”资源为配置标杆，显得过于保守，致使造成其他资源的浪费；有的以“长板”资源为配置标杆，显得过于冒进，致使其他资源（如人力资源、资金资源）过度紧张，甚至经不起重大外来因素的影响或冲击。顺驰就是这方面的活鲜鲜的例子。事实上，不只是顺驰，业界绝大多数从事多项目开发的企业都普遍存在资源匮乏的现象，包括人力资源匮乏，资金资源匮乏，技术资源匮乏，等等。不匮乏的，却往往是土地资源、关系资源，这真实市场给各个企业开的一个大玩笑。

第三，规章制度不健全

企业要保持持续、稳健的发展必须建立、健全一套全面、适宜、有效的规章制度。与其他行业相比，房地产开发企业在人力资源、资金运作、成本控制、招标采购等方面有很大的特殊性和管理的难度。针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业应建立以下管理分体系：

行政事务管理体系；
信息管理体系；
法律事务管理体系；
人力资源管理体系；
财务管理与成本控制体系；
投资者关系管理体系；
供方管理与采购管理体系；
项目（工程）管理体系；
营销管理体系；
客户关系管理体系，等。

健全的规章制度、完善的管理体系是企业发展的基本保障。在发展初期，因为管理层级少、人员少，只有一本简单的《管理制度汇编》就可以了。但是在多项目下，人员多了，部门多了，层级多了，资金流、信息流复杂了，工作流程拉长了，如果企业没有一套全面、适宜、有效的管理体系，就必然导致权利交集或责任真空，进而出现“多项目开发综合症”。

不要盲从“标杆”企业

或许是快速发展的中国房地产业缺乏真正的榜样，许多企业习惯给自己找一个标杆企业。对顺驰褒也罢，贬也罢，在顺驰快速发展的初期，想必顺驰还是挑逗起了许多业界企业羡慕的目光，特别是一些也处于快速发展阶段的企业中有不少企业将顺驰视为标杆。当然，更多的企业还是将万科视为标杆，特别是在冯仑先生发表《学习万科好榜样》后，将万科视为标杆企业的企业就更多了。
树立标杆企业可以使企业在共同愿景下形成共同努力的目标，树立标杆企业的目的是学习，但绝不应是照搬或盲从。

以万科为例，之所以希望业界企业不要盲从，有两点原因：

第一，没有可比性。

截至2005年末，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成开工面积259.3万平方米，同比增长7.9%，同期竣工面积217.4万平方米，同比增长37.9%。虽然很多单项指标万科都不是第一，但在综合实力上，万科在国内房地产业是名副其实的NO.1。万科能成为业界的NO.1有很多历史的、现时的、客观的、个人的原因，是绝大多数企业所无以比拟的。特别是万科的研发力量、服务观念、品牌价值、企业文化是难以模仿的。另外，多年来，万科走的是做减法的专业化之路，而业界许多企业走的是相关多元化之路：不仅自己的销售公司、物业公司，甚至还有建筑公司、绿化公司――也没有什么可比性。再说，万科的专业化发展模式有其历史的原因，对万科是成功的，但对其他企业却不一定适合。每一家企业有每一家企业的特殊情况，企业群本身也是多元化的，怎么可能有单一的发展模式呢？对每一家企业来说，适合自己的，就是最好的。

第二，万科的项目管理模式不是高效的模式

鉴于企业规模、项目数量和市场布局，万科采用的是四级管理机制：集团公司－区域公司－城市公司－项目部。因此，其结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制设计的。对业界绝大多数房地产企业来说，因为项目数量比万科少，开发格局与万科不同，一般采用三级管理机制就可以，即：公司－城市公司－项目部，甚至是两级管理机制就可以，即：公司－项目部（项目公司）。
管理层级越多，信息链就越长，工作效率就越低，这是普遍规律。许多企业盲从万科的管理模式，甚至有个别咨询结构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程为其他企业咨询，其结果真是难以想象。
确立产品模式是多项目开发的基础

在进行多项目开发时，如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。

所谓产品模式就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

通过长期、系统地研究，兰德公司发现“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式。例如万科集团的城市花园系列，四季花城系列（城郊结合部）；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“ 阳光100国际新城”系列（在北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市均开发“城市新兴白领公寓”），万达集团的“万达商业广场”系列（在全国十几个城市的中心商圈均开发商业地产项目）；SOHO中国的“SOHO” 系列 （SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）等。

可以说，确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。

对产品模式予以定型至少包括以下八个要素：

1、城市选择，就是基于战略发展规划选择拟进入的目标城市。

2、区位选择，就是选择项目在城市的中观区位：是在开发城市中心区，还是在城乡接合部，抑或是在近郊区、远郊区。明确了项目的区位选择，土地投标和土地储备的目标也就明确了。

3、确定项目规模，就是大体确定项目的占地面积、建筑面积等。

4、目标客户选择，就是研究并锁定核心消费者。

5、确定项目风格，就是赋予项目独特的、便于识别的“符号”，使社会公众特别是目标客户能够较容易地识别出是哪个企业开发的什么类型的项目。

6、设计定型，就是各项目的规划设计、景观设计在物质形态上有着精神感受上的一致，成熟的户型可以通用于各项目。

7、卖场设计、广告风格定型。产品定型后，各项目就可以有风格统一的卖场和风格统一的宣传资料（包括楼书、媒体广告等）。

8、统一的VIS。这是产品定型必不可少的“表象符号”，也是最容易做到的。

建立项目管理模式是多项目开发的关键

如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不健全”。大量实践表明，许多“症状”是“规章制度不健全”的直接或外在表现而已。因此，建立适宜、有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。

建立项目管理模式可分为三个步骤：

第一步，明确职能定位，重新进行组织结构设计

多项目开发的管理模式完全不同于单项目管理模式，首先表现在职能定位和组织结构设计上。在单项目下，房地产企业一般、也只能采用直线职能制的开发管理模式：各部门各负其责共同完成项目开发工作。但是在多项目下，因为实现项目制，公司和项目部（项目公司）在职能上必须要进行定位和职责切分。以“公司－项目部（项目公司）”两级管理机制为例，一般地，公司的定位是决策中心、资源中心，主要行使支持和管理职能，要做好三件事：（1）供地；（2）供资金；（3）管控与评价。项目部（项目公司）是成本中心、利润中心，主要行使执行和实施职能，也要做好三件事：（1）完成目标；（2）树立品牌；（3）培养和锻炼人才。在明确职能定位的基础上，企业应重新进行组织结构设计。在设计组织结构时，应充分考虑以下要素：

◎ 战略发展规划对组织结构设计的要求；
◎ 项目类型；
◎ 产品模式；
◎ 经营模式（特别是外包模式）；
◎ 资源状况（特别是人力资源状况）；
◎ 企业文化。

多项目下，矩阵制是常用的组织结构形式。但因为矩阵制容易产生多头领导、权利交集和责任真空，近一、两年来，业界许多领先企业一般采用直线职能制与矩阵制的混合制组织结构形式。

第二步，划分项目类型

项目类型有不同的划分方式。按照地域划分，可分为本地项目和异地项目；按股权划分，可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按项目规模划分，可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目等；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。

划分项目类型是进行项目管理体系设计的基础。为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：（1）本地直属项目部；（2）异地项目公司；（3）控股项目公司；（4）参股项目公司。

第三步，进行流程设计，建立项目管理体系

多项目下，房地产开发的流程与多项目下的开发流程有很到的不同。例如，单项目下销售由公司销售部负责，而多项目下则有多种情形：有的由公司营销中心或下属的营销（经纪）公司负责，有的由项目部（项目公司）负责，公司只进行计划、方案、价格等的管理，有的由营销代理公司负责。因此必须对各项开发流程进行重新设计。在流程设计工作完成后，就可以针对不同的项目类型分别建立相应的管理体系了。
通常，一套完整的项目管理体系至少涉及以下方面：

一项目组织管理（包括各类项目部的组织结构设计，定岗定员，项目部的组建、解散等）；
二项目人力资源各类（包括项目经理及其他人员的聘任、解聘、薪酬、考核、奖励、劳动关系等）；
三项目资金与财务管理；
四项目计划与目标管理；
五项目投资决策管理；
六项目研发与设计管理；
七采购与招标管理；
八项目工程管理（包括质量、进度、成本、安全文明、档案管理等）；
九项目营销管理；
十项目客户关系管理，等。

投资主体虚拟化与管理主体实体化

确立产品模式解决了企业的商业运营模式，建立项目管理体系是解决了企业的管理机制问题。但企业采取什么样的项目体制却是最核心、最根本的问题――体制决定机制，机制决定体系（规章制度）。

但是遗憾的是，尽管许多企业都在不断地探求、完善管理机制，但无不着眼于“职责划分如何更合理”等问题，无论是“金字塔式”还是“倒金字塔式”，无非是在“左倾”和“右倾”中寻求相对合理的管理机制而已，而没有真正意识到问题出在体制上――传统的项目体制是公司和项目部（项目公司）一体化，都具有双重身份：既是投资主体（因为代表公司），又是管理主体（行使项目开发职能）。这种双重身份肯定会不可避免地导致难以控制项目开发成本和管理费用，难以实施有效的考核，进而导致项目计划、目标的偏差率很大，而无法实现项目投资目标。 事实证明：无论是令广大业界企业景仰的“标杆企业”，还是风光无限的“地产大腕”，现今几乎所有房地产开发企业都碰到了同一个问题，也都在思考同一个问题：最有效的项目管理模式是什么？ 通过深入研究分析和实践检验，兰德认为“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”是最有效的投资开发模式。 “项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。

项目投资主体虚拟化的益处 ◆ 有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
◆ 有利于规避法律风险； ◆ 有利于财务核算； ◆ 有利于税务筹划。 “项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。 “项目管理主体实体化”的益处 ◆ 有利于控制项目开发成本和管理费用； ◆ 有利于实施有效的考核； ◆ 有利于项目投资目标的实现。 “项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。

⑻ 平墅的前景

根据金地集团的战略规划，未来其上海公司的豪宅开发比重将会逐步加大，从2010年的天御项目起步，金地上海公司的豪宅比重将逐渐上升到总开发量的30%左右。作为金地集团天字一号作品，金地天御无疑完美承载了金地人的豪宅理念：摒弃浮华的炫耀，强调内心真正的需求，为自我享受提供完美空间。市场人士指出，金地天御项目在全面展现金地集团创新能力的同时，必将成为上海高端市场的样本楼盘。

⑼ 黄博文的工作经历及工作业绩介绍

黄博文在房地产业标杆企业—金地集团工作介绍：
1.任集团HR副总，主持工作。
2.主持金地集团2005—2010年HR及HRM战略规划项目，第一次将人力资本提升和组织资本提升确立为人力资源战略的二大核心支柱并通过这二大支柱来支撑金地集团的业务战略。
3.主持集团组织变革项目，将金地集团的管控模式从运营型调整为战略型，并颁布、实施新的管理流程、组织结构（集团、区域公司、城市公司及项目公司）、授权体系（权责制）。
4.主持全集团范围的组织审计和管理审计工作，通过该项工作，确保金地集团文化、组织和管理体系的一致性和灵活性。
5.主持金地集团组织效率研究项目，通过调整集团投资布局战略、产品和技术战略、集团管控、组织架构、定岗定编等，以提升组织效能和效率。
6.主持集团新战略导向下的文化变革与沟通改善项目，修改金地集团文化纲要，并从集团高管之间、高管与中层之间、中层之间、中层与员工之间、高管与员工之间、员工与员工之间、集团与子公司之间、子公司之间等八个方面建立了金地集团的立体化的沟通体系极大地提升了金地集团的战略执行力和运营执行力。本人兼任金地集团唯一的内部刊物总编辑。
7.变革绩效管理和激励体系，完善了以BSC为主体的绩效管理体系和以机会激励、无形价值激励和有形价值激励为主体的短、中、长结合的综合激励体系。首创激励指数理论。
8.在实践人力资本价值工程、人才培养的推--拉机制、导师及教练制的基础上，研究并推动金地集团大学的组建工作，取得阶段性成果。
9.优化外部人才引进体系，分步建立了外部人才库、高级人才评价中心。
10.主持并推动管理干部梯队建设，创造性地研究出“领导力护照”和“管理护照”等干部培养的理论和工具。

⑽ 金地集团是做什么呢

金地集团初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地(集团)股份有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。金地集团秉承"用心做事，诚信为人"、"以人为本，创新为魂"等"金地之道"的企业精神，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。
历经十年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。
金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉、西安、沈阳等市场。金地坚持以产品为核心，不断为客户创造价值:在深圳，开发了金地海景花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景。在北京，开发了金地格林小镇、金地国际花园、金地中心;在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金地未来域、金地格林郡等项目。
截止目前，正在运作的有金地格林世界(上海)、金地格林世界(天津)、金地尚林苑(西安)、金地格林小城(武汉)、金地国际花园(武汉)、金地国际花园(宁波)、金地荔湖城(广州)、金地九珑壁(佛山)、金地国际花园(沈阳)、金地格林上院(东莞)等三十余个项目。