青岛红星电器股份有限公司

⑴ 柴永森的人物轶事

2001年以来，困扰中国企业界已久的接班人问题越来越多的显现在世人面前，长虹少帅赵勇的辞职显然使原先对其寄予厚望的人们大跌眼镜；联想的杨元庆与郭为纠缠不清的“独幕剧”也似乎远没有演完；而方正王选之后的领路人到底是谁，现在也是众说纷纭。 这个时候，我们关注柴永森，这个一向远离媒体的、中国最大家电企业的“少帅”，更有着非凡的意义。
在跟记者交换的名片上，柴永森标明的唯一而且也是最重要的一个职位是“常务副总裁”，在海尔集团的高层中，从行政级别上来看，柴永森应该名列第三，其前是CEO张瑞敏（2000年6月份由总裁改任，在海尔现在人称“张首席”）、总裁杨绵绵；如果按集团董事局排序来看，柴则应该名列第五，在他前面的是武克松等两位元老。
张瑞敏与共和国同龄，与其他企业巨头相比，海尔从来没有把柴当作接班人来正式向公众推介---张瑞敏比较起来也更年轻一些。然而，一切又似乎非常明了，柴永森正在稳步向着海尔这艘大船的“掌舵人”位置前进，他年轻、有资历、有能力，现在掌管着海尔最风光、最有前景也是最寄予厚望的海外业务和IT业务。
1980年，柴永森从青岛平度一中考上大学，和海尔的其他高层一样，柴永森是山东人。
或许，当柴永森正式进入公众视线的时候，人们才会发现，接班人问题在海尔已经不是问题---这符合海尔一贯的喜欢令人惊讶的作风。 如果把柴亚永森正式当作接班人来看的话，记者发现他和现在设有“CEO”职位的其他企业青年领导人有所不同，或者说至少是在记者的想象中不同，柴没有在海外留学、不是博士、没上过MBA、没有过任何辉煌的天马行空般的经历。
柴永森1984年就来到海尔（当时叫青岛电冰箱总厂），此后就一直没有离开，而海尔，创业的开始也是在1984年。
在接触柴之前，记者曾经想到他应该在海尔呆了不少年，但居然有17年这么久，依旧使人惊讶。
柴永森来海尔的时候仅仅21岁而已，1984年，他从上海理工大学（当时叫上海机械学院）毕业后，被分配到青岛电冰箱总厂，从开发引进办的一个科员开始，在海尔的发展中逐渐成长，直到1999年7月，担任海尔集团副总裁兼海外推进本部本部长。
柴永森见证和参与了海尔成长的整个过程，自己也逐渐发展起来，在他身上，可以用海尔的一句广告词来形容：“越来越高”。
来海尔不久，柴永森就经历了海尔历史上有雕刻性意义的那一幕：砸冰箱。
柴永森说：“当时有客户反映我们的产品质量有问题，我们清查了库存产品，发现了76台有问题的冰箱，最后让制作它的人亲手砸掉它。”
柴永森当时在开发引进科，没有亲手参加过砸冰箱。但象很多其它海尔员工一样，他觉得把冰箱砸掉可惜，当时，一台冰箱一千多元，顶他几年的工资。他动过把冰箱当作残次品买回家的念头：“大家都想，砸掉的话，真不如让职工买回家。”但张瑞敏还是指挥人把冰箱砸了。
“当时砸冰箱的人几乎都掉泪了！”这一幕，给柴永森留下了一生难忘的回忆，“这一下砸醒了我们的质量意识，现在在市场上一提到海尔冰箱，大家都认为是高质量的产品。”
此后的十几年间，柴从一个科员一路成长起来，用他一位同事的话说，是：“他的勤恳与踏实使他在众多优秀青年中脱颖而出。”
1995年，32岁的柴永森接手原青岛红星电器公司任总经理；1997年，接手组建顺德海尔电器有限公司；1999年，就任海外推进本部本部长；2000年，被任命为海尔集团常务副总裁。
2001年春天在海尔总部的一次午宴上，柴永森与记者聊天，不由得把他用的海尔的手机向记者推荐，从功能到字幕到待机时间一一细说---手机业务是柴亲自的领军的业务之一。说着说着，他突然之间，拿起手机向地板上重重地一摔，这个动作使几乎用餐的所有人瞠目结舌，柴不慌不忙地捡起手机，展示给记者看：“看，摔了都没问题，别的厂家怎么说我们不管，海尔的手机是唯一供不应求的国产手机。”
从“砸电冰箱”到“摔手机”，十七年，柴永森从一个濒临倒闭的小厂的科员成长为一个中国最大家电企业的副总裁，柴永森与张瑞敏有异曲同工之妙。这两个山东人一个砸的是冰箱，一个摔的是手机，所摔对象的不同，也折射着时代的前进。 海尔有一个引以为豪的、被写进了美国哈佛商学院的MBA教材的“激活休克鱼”案例，他的执行者就是柴永森。 1995年，海尔集团兼并了原青岛红星电器股份有限公司。柴永森和其他两人被派去新成立的海尔洗衣机有限总公司，柴担任党委书记及总经理。在此之前，柴永森已经是海尔电冰箱股份有限公司副总经理。
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.6亿远，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败事关重大。
柴永森意识到这对他是个挑战，同时也是难得的机遇。据说他回忆在出发以前，张瑞敏曾经告诫说：“到红星去除了你们三个人以外，不会再给你们其他有形资产，不是集团没有钱，是因为红星原来既不缺钱，也不缺设备！”
柴永森所理解的“吃休克鱼”的理论则是：“中国的企业兼并不象外国，活鱼不让吃，死鱼吃了要坏肚子，而对于这种硬件不错，但因为观念、管理方面的原因而陷入困境的企业正是我们可以吃又能吃得到的‘休克鱼’”。
柴永森想到了利用海尔的文化和管理。
吃“休克鱼”的具体过程在媒体报道中已经数不胜数，这里就不再详细介绍。柴永森去的第二个月，公司实现扭亏为盈；第六个月，盈利150多万元；1996年，兼并后的第一个春节，原红星员工补发了工资，报销了拖欠多年的医药费，并在这一年，柴永森开创的海尔洗衣机业务夺取了同行业几乎所有的最高荣誉，出口量达到全国第一。
无论从哪一方面说，柴永森都创造了一个奇迹，即使外界现在对海尔的业务提出某些质疑的话，柴当年创造的成就依旧使人无话可说。对红星的成功兼并是柴永森真正在可一写上一笔的第一步，如果搜索互联网的话，这也是在网上能找到的关于柴的最早的消息。
柴永森说：“在改造红星的过程中，我的个人能力得到相应提高，对海尔精神又有了深层次的理解。”
1997年3月，前“休克鱼”海尔洗衣机厂在前来要求兼并的6家企业中，选择了已经停产两年的广东爱德洗衣机厂。用兼并后的红星公司再去兼并一个洗衣机厂，柴永森再次出马。
柴永森讲述了一个可说经典的对话片段：
当时，张瑞敏总裁问顺德桂洲镇领导：“依你之见，恢复生产要多久？”
“9个月”，那位领导看着停产近两年的生产线，以“深圳速度”来推算。
我当时对张总裁和那位领导说：“在两个月内完成这一目标。”第42天，顺德海尔第一台洗衣机缓缓流下了生产线。
记者听了柴永森的讲述，第一个想到的是《三国》中的“关羽温酒斩华雄”片断，柴对张瑞敏承诺的时候有关羽“酒且斟下，某去便来”的自信，而当柴讲到第42天，洗衣机流下生产线时，也给人以“云长提华雄之头掷于地下，其酒尚温”的豪气。
而顺德人的惊叹是：“柴永森不喝煲汤也能顶得住，厉害。”
事实上，从某种程度上说，“海尔”是首先以生产洗衣机闻名于世的，而并不是电冰箱。目前海尔的洗衣机已经拥有12大系列100多个规格的产品，是中国也是世界惟一可同时生产欧美亚三种风格洗衣机的企业；而这些成绩全部都指向一个人，那就是柴永森。

⑵ 多元化战略案例

海尔集团的多元化历程
1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国利勃海而生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到2010年海尔集团销售收入1357亿元，利润62亿元，主要产品有电冰箱，电冰柜，空调器，洗衣机，微波炉，彩电，小家电，整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品牌。在海尔集团成长历程中，多元化是最重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。
1、单一产品——电冰箱。自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化经营的企业。1991年海尔集团销售收入7、24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
2、制造家电——电冰箱，电冰柜，空调。1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰箱总厂，空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用3年时间进入电冰柜，空调行业。并成功的经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25、6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。
3、白色家电——制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等。1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模的进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部家电行业，其实时间是两年。
4、全部家电——白色家电，黑色家电。1997年9月，海尔集团与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电，VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

⑶ 多元化集团公司是如何进行营销管控的

海尔：中国企业多元化经营的成功典型
• 案例陈述
1984 年，海尔集团的前身 —— 青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到 1997 年海尔集团销售收入 108 亿元，利润 4.3 亿元，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等 27 个门类， 7000 余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。
1 、多元化发展的历程
（ 1 ）单一产品 —— 电冰箱
自 1984 年到 1991 年底 7 年的时间内，海尔只生产一种产品 —— 电冰箱，是一个专业化经营企业。 1991 年海尔集团销售收入 7.24 亿元，利润 3118 万元， “ 海尔 ” 牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国 UL 认证出口到欧美国家。同时，海尔集团 OEC 管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
（ 2 ）制冷家电 —— 电冰箱、电冰柜、空调
1991 年 12 月 20 日 ，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到 1995 年 7 月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了 3 年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。 1994 年海尔集团销售收入 25.6 亿元，利润 2 亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。
（ 3 ）白色家电 —— 制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等
1995 年 7 月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。 1997 年 8 月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。
（ 4 ）全部家电 —— 白色家电、黑色家电
1997 年 9 月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、 VCD 等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过 100 亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。
（ 5 ）进军知识产业
1998 年 1 月，海尔与中科院化学所共同投资组建 “ 海尔科化工程塑料研究中心有限公司 ” ，从事塑料技术和新产品开发； 4 月 25 日 ，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立 “ 海尔广科数字技术开发有限公司 ” ，从事数字技术开发和应用； 6 月 20 日 ，海尔与北京航空航天大学、美国 C-MOLD 公司合资组建 “ 北航海尔软件有限公司 ” ，从事 CAS/CAM/CAE 软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。
2 、海尔多元化的特点
（ 1 ）根据企业能力控制多元化的节奏
这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。
海尔坚持了 7 年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从 1992 年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即 1995 年 7 月才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其 经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
海尔在上述白色家电行业经营两年后即 1997 年 9 月进人黑色家电行业，生产彩电、 VCD 、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。 1997 年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、 VCD 、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团 1984 年 ——1996 年 13 年所形成的企业能力。
1998 年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
（ 2 ）根据行业相关程度进入新行业
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
1992 年海尔进人的冰柜和空调行业与 1992 年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性： ① 技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其它生产工艺技术亦是高度相关； ② 市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。
1995 年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性： ① 技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显； ② 市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。
1997 年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性： ① 技术方面；白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的； ② 市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
1997 年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性： ① 技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的； ② 市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。
1997 年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。
（ 3 ）针对不同情况采取不同的进入方式
进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。
海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。
（ 4 ）进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业， 1997 年电冰箱占总销售收人的 40 ％。 1992 年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，（ 1984-1997 年冰箱产量平均增长速度为 131 ％），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在 1997 年底与贵州航天集团合资组建 “ 贵州海尔电器有限公司 ' 生产电冰箱。在国外， 1996 年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。
冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模， 1995 年 12 月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司 60 ％的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。 1997 年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。
洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久， 1997 年 3 月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股 60 ％，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于 1996 年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。
彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出 “ 探路者 ” 电视机，在北京市场占有率一度高达 35 ％。在其后 4 个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。
1997 年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为 30.28 ％，冰柜为 42.10 ％，空调为 24.11 ％，洗衣机为 27.68 ％。这是国家统计局对全国 600 家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。

⑷ 中国著名企业介绍

看看张瑞敏，张总，一手创建的海尔集团，世界第一的家电集团企业。曾经高达9%的全球市场占有率。

⑸ 海尔集团的发展过程

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。

2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

⑹ 海尔多元化战略

1、走多元化之路是必然结果

在当前全球化发展的浪潮下，我国企业不仅应在专业化领域达到技术领先，还应脱离地域、时区限制，发展多领域经营。

毕竟世界500强企业都在实施多元化战略，力求企业发展更加迅猛，并且通过海尔也体现出，一个企业在经过时间、技术以及资本的积累后，一定程度的发展跨行业经营能够间接的加快企业的发展步伐。所以说，企业实施多元化战略是其走向世界的必然结果。

2、企业核心竞争力是发展的根本条件

企业核心竞争力是各职能部门以及成员之间坚不可摧、协同合作的各种文化和技能的总称，是企业发展多年而形成的，是企业独一无二的竞争能力。

企业的战略决策没有硬性的评价标准，只要能够给企业竞争树立坚实的壁垒，能够支撑企业在多元化战略的道路上走得更远，那么对于企业来说这就是好的。所以，企业的核心竞争力是走多元化战略之路的根本条件。

3、绕开多元化“陷阱”

当前我国有不少的企业对发展多元化战略有较大的认知偏差，即“东方不亮西方亮”，也可以说是拆了东墙补西墙，这是一种错误的发展观念。

对此，海尔集团理解深刻，并探索出与之所对应的新的理念。先是要在自己专业化的领域内将产品质量和服务等方面做好，其次是在进入新市场时，先发展相关产品，等做到一定规模并且稳定下来后，再向其他行业拓展，要做到循序渐进，脚踏实地。只有这样，才能避免多元化“陷阱”。

海尔集团发展历程

1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。

1992年，面对市场的巨幅波动，海尔抓住机遇，与多家企业建立战略联盟，并且先后并购多家知名企业，从单一产品——电冰箱，扩张到8000多个相关产品群。海尔通国横向和纵向一体化全面拓展新的市场，使海尔这一品牌平稳发展。

从1998年开始，海尔开始混合策略发展，先后进军文化产业、投资业、房产业等多个领域，并且走上了国际化的发展道路。至今，海尔集团仍在各个领域不断发展和完善企业战略和管理等问题。

⑺ 我想知道海尔这么多年来收购的公司列表，还有每一次收购给他带来了些什么新技术

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的集科研、生产，贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成长为94年在全国500强中名列第107位，成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业，96年销售收入达62亿元，97年实现销售收入108亿元。目前集团产品有电冰箱，冰柜，空调，洗衣机，微波炉等13个门类，500余个规格品种，批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。1996年出口创汇达5700万美元。集团内年销售收入过亿元的企业有11个，员工13000人。
从1991年起海尔就在实施资产扩张战略，先后兼并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业，盘活存量资产达15亿元之多，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。
97年3月13日，海尔集团以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资建起顺德海尔电器有限公司。
97年9月海尔与拥有资产近17亿的大型企业集团西湖电子共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司，合作开发生产大屏幕数字电视。
97年底海尔又相继兼并了安徽黄山电子有限公司，控股贵州电冰箱厂和青岛第三制药厂。至此，海尔13年来兼并国内企业16家，组成国内家电行业规模最大的一只“联合舰队”。
在这16家中，海尔认为对红星电器的兼并是最成功的一次，因为在这次兼并中海尔没有投入一分钱，只是用自己的品牌和管理等无形资产入股，在短时间内就使红星扭亏为赢并且成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔则是海尔按照市场经济原则操作较为规范的一次并购，虽然其中当地政府的作用不小，但不像红星是由青岛市政府直接划归海尔的。海尔大多数的并购都没有跨行业（白色家电业），但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔并购的脚步越迈越大，这次并购无疑具有里程碑的意义。鉴于以上三次并购的重要性，在这次调研中我较多的关注了这三次并购，在下面的报告中我也将主要介绍这三个案例。
整体兼并—红星电器公司
一、背景
1991年由青岛电冰箱总厂、青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂组建而成的琴岛海尔集团公司，1993年9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。1993年7月集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资创办琴岛海尔梅洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入25.65亿元，利润2.1亿元，生产洗衣机71.3万台。95年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为95年中国市场十大畅销洗衣机。
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，拥有3500多名员工，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从95年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，资不抵债1.33亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，95年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。这是一次引人注目的旨在盘活国有资产而在政府牵线搭桥下进行的产权交易，其成败扣人心弦。
二、并购目的
中国家用洗衣机行业快速发展始于70年代末，1995年总产量达到约950万台。一般而言，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机及全自动洗衣机，而全自动又可分为波轮、滚筒及搅拌式。单桶洗衣机为原始类型，1995年时大多数厂商已不再生产。双桶半自动较全自动便宜，是当时中国市场的主流，而滚筒在欧洲较为普遍，但在亚洲以波轮更为常见。对于当时总容量达900多万台的洗衣机市场，海尔70多万台显然只是一个不大数目。而且海尔洗衣机当时以滚筒为主，产品系列比较单一，要想扩大自己的市场份额，它必须扩大生产能力，提高产品线的长度。
红星作为一个老牌的洗衣机生产厂，其设备、技术以及工人的熟练程度在当时都应是相当好的，它所缺乏的主要是科学的管理和市场导向的生产经营模式，而海尔正是以管理和出色的市场观念而著称，因此它们的结合有着极大的合理性。市政府的出面使得这一并购进行的十分的顺利，而且由于是由市政府将红星整体划归海尔，不需海尔出资，这大大降低了并购成本，这恐怕也是海尔认为红星并购案例是它所进行的最成功的并购的原因之一。通过这一并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅将原有的生产能力提高了一倍，产生了规模经济，并且极大地丰富了自己的产品线，大大增强了自己在洗衣机市场上的竞争能力。
三、并购经过
（一）组织结构的变化
95年7月4日青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团后，更名为青岛海尔洗衣机有限总公司，从而使它成为海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后海尔集团下属的第二个洗衣机子公司。
（二）接管过程
1、文化先行
1995年7月4日，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限总公司，就任党委书记兼总经理。划归之初，海尔集团总裁张瑞敏便确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。
海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员，在划归的第二天便来到红星电器公司，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，开始植入并同化着“红星”的员工们。
随后，张瑞敏又亲自到“红星”，向中层干部们讲述他的经营心得，解释“80/20管理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。
“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”
令“红星”中层干部们耳目一新的“80/20原则”，关于解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，以及引用的中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”，唤起了“红星”广大中层干部的进取心，鼓起了他们奋发向上争一流的风帆。
张瑞敏进而从分析企业亏损引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。
他提出，当前要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作都要围绕顾客需要和市场满意来做；二、降低成本，增加盈利能力，用最小投入得到最大产出；三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名牌，最终在国际上创名牌。
2、“范萍事件”
应该说3500多名红星电器公司员工，对企业划归“海尔”表示了欢迎和拥护的态度，但由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对海尔的管理方法，在理念上存在着认识偏差。
海尔的管理指导思想立足“以人为本”。对此，以柴永森为首的新领导班子，没有简单地采用单纯说教的方式，而是抓住发生在员工身边的典型事例来引导人们自觉地进行观念上的转变。
一天，洗衣机生产车间发生了这样一件事，质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。这本是一件小事，因为过去企业发生质量问题从来都是罚一线工人，但若是用海尔的管理观念来看这件事，则不应该如此简单处理，当事者周围的干部们更应当逐级承担责任，针对这件事，他们利用集团主办的《海尔报》，开展了《范萍的上级负什么责任》的大讨论，并配发了评论《动真格的，从干部开始》。
以此为出发点，柴永森督促下级部门迅速处理企业数年来的洗衣机存库返修问题，但拖拉惯了的下级部门认为此事无关紧要，并没有按期照办，柴永森据此引咎自罚了500元。
全新的海尔管理，使原红星人受到震撼，尤其是广大干部，开始认识到管理的差距与不足了。
干部红黄榜迅速设立，先后有10位干部对自己工作的失误进行了自罚，许多长期难以根除的质量、供货、干部作风等问题由此得到解决。
抓住员工观念已有所

⑻ 请问海尔总裁张瑞敏写过什么书啊

我知道她的工作.张瑞敏和他的助手们在长期的工作实距中，创造了一套卓有成效的管理模式——OEC，即日清日高管理系统，并引起国务院领导的重视。朱钅容基、邹家华、李岚清等3位副总理均作出重要批示，建议在全国推广这一经验。OEC是英文Overall Every Controland Clear的缩写，即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干，达到什么结果。

张瑞敏认为，目前，一些大中型企业的条条框框制定得十分严密但有不少流于形式。因此，张瑞敏认为，制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更难。OEC最关键的一点，就是一丝不苟地坚持。

在企业管理中，海尔强调“人人是人才”的观念。张瑞敏认为，所有的员工都是可造就的人才，应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业的爱达到“投入地爱一次，忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走组建联合舰队上了领导岗位。经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪、弱不禁风的小木船，迅速改建成一艘装备精良的航空母舰。按说，张瑞敏该满足了，然而他深知，一只战舰的实力再强也是有限的。在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼，惨遭败局。因此，他朝思暮想的是要尽快组建一支实力强大的海尔联合舰队，邀游世界，同外国的舰队一比高低。他说：“在市场竞争中，有名牌，但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”

实践的磨炼使张瑞敏更加成熟，更加敏锐。他在总结了自己管理企业的经验后深有体会地说：“在市场经济条件下，我认为，一个精明的企业家必须有3只眼睛，只有两只不行。要用一只眼睛盯住内部，最大限度地调动员工的积极性，不断提高产品质量；要用第二只眼睛盯住外部，最大限度地满足用户的需求，不断扩大市场份额；还要用第三只眼睛盯住国家宏观调控政策，及时抓住机遇加快发展企业规模”

张瑞敏就是长了3只眼睛的企业家，具有超前意识的指挥官、富于创新精神的设计师。他在指挥广大员工不断提高产品质量、不断扩大市场占有离的同时，不失时机地抓住了各种稍纵即逝的遇，发展海尔，壮大海尔。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。尔后，分别更名为青岛海尔冷柜总公司和青岛海尔空调器总公司，并组建成立了海尔集团公司，张瑞敏出任总裁，实现了他组建海尔联合舰队的初步愿望。仅仅一年时间，两厂分别创下历史最高纪录，产品质量、经济效益、职工素质等均跃上一个新台阶。1994年，两厂双双通过了ISO9001国际认证，从而使海尔集团成为我国唯一3个主导产品都通过ISO9001国际认证的家电企业。1995年底，在全国畅销国产商品金桥奖评选中，海尔冷柜、海尔空调和海尔冰箱同时荣获金桥奖，并分别名列同行业第一名，使海尔集团成为获奖最多，奖项最高的企业。国家统计局对1997年全国600家大中商场家电商品主要品牌市场统计结果显示：海尔冷柜和海尔空调市场份额均居榜首。

1992年初，邓小平南巡期间指出：“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。”小平同志的讲话，使长了3只眼睛的张瑞敏看到了中国经济要大发展的光环。他叮嘱自己：绝不能错过时机。当年6月，他在众说纷纭的情况下，果断地用较低的价格在青岛市高科技工业园买下了720亩土地，决定筹建中国最大的成片开发的家电生产基地——海尔工业园。

1992年11月16日，海尔工业园这项浩大的工程破土动工，边设计、边建设、边投产、边受益。1995年初第一期工程完工，完成建筑面积16万平方米，70％的投资已经偿还。分体式空调器、与日本三菱重工合资的柜式空调器、与意大利梅罗尼合作的滚筒式洗衣机、与意大利合作的商用展示柜等生产线和专为上述工程配套的大型精密冲裁基地先后竣工投产，海尔中心大楼、公用设施等也先后投入使用，使海尔的生产手段更加先进，使联合舰队的装备更加精良、实力更加雄厚。

1995年7月4日，青岛市政府决定，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。拥有3500多名员工的原红星电器公司是我国洗衣机行业的骨干企业，年产洗衣机达70万台，年销售收入达5亿元。但进入1995年后，生产经营每况愈下，资不抵债，债务达1.33亿元，前景极不乐观。

张瑞敏深知，此次兼并成败关系重大。成功了，海尔联合舰队将增加一艘战斗力很强的主力舰，壮大海尔的整体实力；失败了，则给海尔联合舰队增添很大的麻烦，使海尔背上一个沉重的包袱。弄不好，会将海尔压垮。经过深思熟虑，张瑞敏对前景充满信心。他决定打一场以无形资产盘活有形资产的硬仗。因为张瑞敏清楚，海尔与国内外的竞争对手相比，其最大的优势是无形资产。向“红星”注入海尔企业文化，统一企业思想，重铸企业灵魂，以OEC管理创建一流企业，用无形资产盘活有形资产，定能一举成功。

海尔集团常务副总裁杨绵绵首先率领海尔企业文化、资产管理、规划发展、咨询认证和资金调度等5大中心的人员，在“红星”划归的第二天，便来到这新更名的青岛海尔洗衣机有限总公司，开始实施“企业文化先行”的战略。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，同中层干部一起分析企业亏损的原因，引伸出OEC管理，并向大家宣讲“80/20管理原则”。他说：“在企业里，关键的少数制约着非关键的多数。企业里最活跃的因素是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业的发展中负有80％的责任。”这言简意赅的讲话，使“红星”的广大干部耳目一新，唤起了他们的进取心和责任心，重新振作起来。接着，张瑞敏要求大家，从现在做起，从我做起，从我出成果，全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制，尽快使“红星”获得新生。

目前，海尔洗衣机产销两旺，在国内市场占有率不断扩大的情况下，还大量出口到国际市场，其中大部分出口日本，洗衣机出口量居全国洗衣机行业首位。海尔洗衣机能大量销往日本，充分说明其质量已经达到了国际先进水平。因为，在国内，洗衣机若能达到5000次无故障运行便达到了最高水平，而出口到日本则必须达到7918次才准放行。可见洗衣机出口日本是多么不易。“红星”发生了巨大变化，海尔的这次兼并活动取得了巨大成功，联合舰队的实力达到了新的水平。

张瑞敏说：“用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键就是更新观念。以海尔的无形资产，即海尔的观念去盘活有形资产，这将是今后一个时期我们坚持下去的道路。”
近几年来，面对大量洋货的冲击，面对实力强大的国际同行的竞争，许多著名的中国家电企业纷纷落马、被吞并瓦解，不少国内名牌在市场上销声匿迹。与此相反，海尔集团却稳如泰山，联合舰队坚如磐石，并以一批高质量、高科技的产品大步走向世界，首先进入西方7国发达国家，打出了响当当的中国牌，成为中国家电行业出口产品种类最多、出口量最大的企业。电冰箱——亚洲出口德国第一名；洗衣机——中国出口日本第一名；空调器——中国出口欧盟第一名。目前，海尔已在海外128个国家注册商标556个，拥有海外营销网点8000余个，在菲律宾、印尼、马来西亚、南斯拉夫等地建厂，拥有8个海外信息站，5个海外设计分部。

人人是人才

目前，在洋名牌大举涌入中国市场的情况下，有不少人提出要保护民族工业。对此，张瑞敏有自己的独特见解。他认为，民族工业需要保护，但更需要大力发展。现在关税壁垒已经消失，国家也不可能给什么特殊的补贴，所谓保护已不复存在。要保护民族工业，最好的办法是加快发展速度，只有自身发展了，壮大了，实力增强了，才能更好地保护自己。当然，他非常希望政府能在税收、项目审批等方面让民族工业与外资企业、合资企业在同一起跑线上展开平等竞争。他说：“外国的资金、先进技术、先进设备等都可以引进、吸纳，为我所用，但自己的品牌不能丢，民族精神不能丢。”他又说：“更加严峻的市场挑战已扑面而来，这种竞争犹如与狼共舞，其结果是，要战胜狼，要么被狼吃掉。我们海尔的回答是：与狼共舞，挑战国际名牌！”

一次，张瑞敏同美国一家公司进行合作意向谈判，他当场拒绝了对方的苛刻要求，对方立即抛出一句火药味很浓的话：“如果我们在中国大陆另选一家企业合作，作为你的竞争对手，你不怕受冲击吗？张瑞敏微微一笑说：“我想引用美国历史上唯一连任4届总统的弗兰克林·罗斯福的一句名言回答你：‘我们唯一害怕的只是我们自己’”。

张瑞敏是一个胸怀大志，永不满足的人。他在一次干部会议上说：“10年创业使我们有了今日的辉煌，但我们要清醒地认识到，停滞不前就会落后于人，自取灭亡。当前，我们最大的难题莫过于战胜自我，超越自我。因此，我们必须‘二次创业’，树立‘只有创业，没有守业’的企业精神，早日实现‘冲出国门，叫响海尔’的宏观目标，创出中国的国际名牌，早日进入世界500强！”

本世纪初美国一位政治家曾经说过：“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋。”张瑞敏很赞赏这位美国人把太平洋看作是未来的洋。因为，在未来一段时期内，中国和亚洲将是世界经济发展中最为活跃的国家和地区。在这样的大环境里，在千帆竟发的国际化大潮中，海尔，这支现代化的联合舰队，将在司令张瑞敏的正确指挥下，高擎振兴民族工业的大旗，开足马力，乘风破浪，从祖国的黄海之滨，高速驶向太平洋，驶向世界，驶向未来！ “