丰田集团发展战略

『壹』 有谁知道丰田公司的国际化的战略和不同阶段的情况

世界十大汽车工业公司之一，日本最在的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。 丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。
丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。
http://auto.sina.com.cn/salon/TOYOTA/index.shtml
http://www.toyota.com.cn/

『贰』 寻丰田汽车的品牌定位和品牌延伸策略,急急急

1、品牌延伸战略可选用的策略

⑴品牌的直接延伸策略

即将原有的品牌原封不动地直接用在延伸产品上。这种方法虽简单易行，但仅适用于与原品牌联系非常紧密的产品，如“高露洁”牙膏，“高露洁”牙刷。反之，像“娃哈哈” 那种作法是极其危险的。

⑵品牌推出改进型新产品策略

如“乐百氏”奶，“乐百氏”AD钙奶。改进型产品与原产品属同一产品线，故其相关性很大。在原有品牌的基础上，加上说明产品属性的文字既能借原有品牌迅速提高认知度，又能够突出新产品的个性。但弊端在于如果市场细分不明确，很可能会瓜分原有产品的市场。

⑶原有品牌与单个同类型新产品的名称相结合的策略

如“海尔”冰箱的“大王子”，“小王子”，“双王子”系列；“康师傅”方便面的“珍品”系列，“家常”系列，“大排档”系列。这种延伸方式除具有第二种方式的优点外，而且由于它的分类是建立在较为准确的市场细分的基础之上的，对原有产品市场的影响较小。

⑷品牌的变异延伸策略

杭州“华立”集团，其主导产品电能表的品牌是“华立”，铜箔板的品牌是“华立达”，家用电器的品牌是“HOLLEY”。这一方式中品牌的名称虽有一定的变化，但它却适应了延伸产品与原有品牌产品联系减弱的现实，好处在于分散了风险，各行业上的品牌均能消化在原有品牌的名下而又不致于给其带来负面影响，弱点则在于容易造成品牌资产的浪费。

2、品牌延伸战略的具体实施方案

如何正确实施品牌延伸战略是很多企业和个人想解决的问题，我个人结合了许多方案的优点概括出了以下一套普遍方案，希望对欲进行及正在进行品牌延伸的企业有所帮助！

⑴科学评估企业及其品牌的实力

事实上并不是每一个企业都有能力进行品牌延伸战略的，对一个企业来说，只有当品牌具有足够的实力时，才能保证实施品牌延伸战略的成功，如果企业在没有多少知名度和美誉度的品牌下不断推出新产品，这些新产品就很难获得品牌伞效应，因而这样与上市新品牌几乎没有什么区别，因此，科学评估企业及其品牌的实力是实施品牌延伸战略的起点。

⑵正确概括现有品牌的价值内涵

对于要进行品牌延伸战略的企业来说，只有深入的了解品牌的价值内涵，才能防止品牌淡化稀释现象的产生，反之，越是品牌延伸推出新产品，越是能强化品牌的知名度和美誉度。

⑶根据企业品牌的价值内涵和企业现有的自身状况（生产、技术、销售等方面），并加以市场调查，正确选择企业要新进入的行业及要推出的新产品。

⑷新产品的试制、试销，通过市场反馈确认消费者对新产品的接受程度。

⑸根据市场反馈信息，不断改进新产品的价格和性能，从而向市场大量推出新产品。

⑹企业内部讨论这次利用品牌延伸策略推出新产品取得成功或失败的原因，并备案，为企业下一次利用品牌延伸推出新产品做铺垫。

以下举一例说明上述过程：

上海雨花石服饰有限公司，1993年成立，至今已有8年历史，公司成功利用“雨花石”这一品牌服饰，使得企业资产从原来的20万增值到了现在的8000万元，但现在由于服装行业的普遍不景气，原材料的上涨，再加上外商的进入，企业高层为了降低企业风险，拟要利用品牌延伸策略推出新产品，以增强企业在市场中的竞争能力。这就涉及到如何实施品牌延伸这一问题，而企业高层就是利用上诉方法实施了新产品的选定和推广，并在市场上获得了巨大的成功。

第一步：评估：“雨花石”这一品牌推出已有8年时间，并且在市场上有广泛的知名度和 美誉度，而企业的自身实力也以相当，因此企业高层认为企业已经拥有了利用品牌延伸推出新产品的实力

第二步：价值：“雨花石”这一品牌的价值内涵是什么呢？多年来，雨花石服饰为广大的青年人所喜爱，他们追求时尚，流行，另类。因而高层认为“雨花石”这一品牌的内涵在于——年轻，时尚，流行。

第三步：选择，企业根据“年轻，时尚，流行”这一品牌特征，并加以对市场及企业自身实力的考虑，认为企业进入自行车市场较为合适，主要原因是：虽然中国是自行车大国，但是自行车的款式都相当陈旧，而适合年轻人的自行车更是少之又少，在这一市场上的竞争对手实力又都相对较弱，国外的对手也不象其它行业一样强，而年轻人的购买能力又合适买自行车，因而企业高层决定要为年轻人造车，推出各种超前的车型，并加之以原有品牌的优势，以期迅速占领市场。事实证明他们的选择是对的。

第四步：企业迅速吞并了一家自行车生产商，请来外国的专家，设计出全新时尚是车型，

然后是试制、试销，市场反馈确认消费者对新产品的接受程度非常良好。

第五步：企业根据市场反馈信息，不断改进产品的价格和性能，从而向市场大量推出新款自行车产品。

第六步：企业内部讨论这次利用品牌延伸策略推出新产品取得成功或失败的原因，并备案，为企业下一次利用品牌延伸推出新产品做铺垫。

事实证明：由于使用了这种分析方法，企业获得了巨大的发展，从而避免了市场的风险，为企业可持续发展开辟了一条崭新的道路。

『叁』 丰田公司的市场定位是怎样的还有他的市场营销策略是怎样的

建议你去丰田中国的网站去了解他们。。。
http://www.toyota.com.cn/

公司理念 追求人与社会、环境的和谐
本公司自创业以来一直为“通过汽车、创造富裕的社会”而不懈努力。作为被国际社会信赖的“优秀企业公民”，在21世纪里，我们一如既往地不断谋求人与社会及环境的和谐，力争长期稳定的可持续性发展。
从上述观点出发，以“Innovation into the Future”为主题，本公司制定了“丰田2010年全球目标”，倡导企业应该追求的形象与改革。
今后，在“丰田基本理念”的指引下，我们将继续开展公开、公正的企业活动，生产更加环保、安全的汽车，为建设舒适的地球和富裕的社会而不懈努力。敬请今后继续给予支持和帮助。

追求人与社会、环境的和谐

与中国社会共同发展

在中国，丰田同样基于“通过汽车、创造富裕的社会”这一企业理念，在努力为顾客提供高质量的汽车产品和优质服务的同时，广泛开展各项社会公益活动，努力为中国社会的发展做出贡献。

在事业发展方面，丰田积极参与在中国的整车、发动机及汽车配套设施的相关事业。在国家政策的支持下，丰田分别与第一汽车集团和广州汽车集团合作，截止目前，已在天津、广州、成都、长春合资建立了6个整车工厂和4个发动机工厂，推出了包括混合动力车PRIUS在内的10款深受中国用户喜爱的车型。此外，丰田在中国的进口车事业也顺利开展，目前已经引进了5款丰田品牌进口车车型和包括两款混合动力车型在内的11款雷克萨斯品牌进口车车型。

至此，丰田已在中国的6个省和直辖市设立了7家独资公司、11家合资公司和7家代表处，有两万多名优秀的中国员工在生产、销售和售后服务等各相关领域为中国的汽车工业和汽车市场的发展积极贡献着力量。

除了提供高质量的产品和优质的服务外，丰田还以“环境保护”、“交通安全”和“人才培养”为中心，积极开展各项社会公益活动，努力融入中国社会，为推动中国经济和社会的和谐发展做出贡献，力争成为受中国社会认可和信赖的优秀企业公民。

『肆』 请问丰田的管理思想是什么

1、丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。
2、丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation），简称丰田（TOYOTA），创立于1933年，世界十大汽车工业公司之一，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的日本汽车制造公司，属于三井财阀。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。

『伍』 丰田的广告策略

“车到山前必有路，有路必有丰田车”。这则做到家门口的广告，对中国人来说再熟悉不过了。然而，丰田车面前原本是没有路的，路是靠丰田人一步步走出来的。在1997年的全球500家最大公司排名中，丰田公司居11位，销售额达951亿美元。丰田的成功可用8个字来概括：管理有道，营销有方。尤其是在开拓国际市场中，丰田表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，颇值得致力于国际广场竞争的中国企业借鉴。

常言道：创业容易守业难。这句话对参与国际竞争的企业来说同样适用，打开市场难，巩固市场更难。丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。在这种情况下，丰田为巩固市场，采取了“人优我新”的战略，以新技术战胜对手。1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964年便开始了此项技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。同时，还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料25％—30％的省油车，以后又相继开发出防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘雨。5年间，在其他厂商的汽车销售直线下滑的情况下，丰田车的销售量却增加了两倍，以新式样赢得顾客。最近丰田公司又研制成功一种使用新型能源的汽车———镍氢电池电动汽车，最高时速可达120公里，电池使用寿命约7年。这种汽车的最大优点就是解决了各种汽油和柴油车不可避免的废气污染问题，是克服发展汽车产业和保护人类赖以生存的环境二者矛盾的一种可供选择的车型。虽然这种汽车价格较高，技术上尚待完善，目前不可能推广，但是丰田公司态度十分积极，投入很大力量抓紧攻关。他们的目的就是面向21世纪，为开发极有前途的未来市场建立强大的技术储备，占领制高点。这种立足长远的战略眼光是非常令人称道的。

几点启示

丰田公司开拓国际市场的战略与策略，无疑给我们上了一堂生动的营销课。这堂课教给我们什么呢牵首先，任何一个欲参与国际市场竞争的企业，都面临着一个共同问题：即如何成功地打入预定的目标市场。判定合理的市场进入策略，是市场开拓成功的重要保证。丰田汽车以无足轻重的无名小卒跃居为强大的垄断性厂商，成功地进入并占领美国市场，其重要原因之一，就是成功地识别市场机会并制定行之有效的进入策略。其次，要开拓市场，必须先熟悉市场，解决好“生产什么和为谁生产”的问题。所谓“知己知彼，百战不殆”。市场定位不准或不了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的盲目出口，只能是自酿苦果。试想，丰田进军美国市场之初，如果不是在市场调查基础上将自己与对手比高低，必定会落个头破血流的下场。再次，要占领市场，必须先赢得顾客。围着市场转，实际上就是围着顾客转。让顾客放心的质量才是最好的质量，被顾客接受的产品才是好产品。丰田的成功就在于把产品的花色、质量、成本都以顾客的需要为尺度，汽车生产技术的革新也是为了生产出让顾客无可挑剔的产品，而不是为革新而革新。从丰田的经验可以看出，我国有些企业置顾客的需要于不顾，企图靠“部优”、“国优”赢得市场的作法是不可取的。最后，战略与策略应配套实施。丰田之所以能在较短的时间内迅速打开国际市场，是成功地运用了战略管理这件利器，并自始至终坚持了战略上的坚定性和策略上的灵活性，从生产到销售有成套的战略和策略。其中，独特的“精益生产方式”为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁。同时，在正确处理眼前利益和长远利益上，丰田以长期占领市场为目标，而不以一时的盈利为目的的做法也是值得称道的。通过价格战占领市场，对发起者来说，损失是暂时的；重要的是，他们以低价格获得了相当大的市场份额，使其庞大的生产能力得以发挥，并由于成批大量的生产使成本降低成为可能。丰田的成功，充分地证明了这一点。
这个是我的个人收藏资料！

『陆』 数字化转型驱动 三大战略护航 上海车展一汽丰田向未来启航

4月19日，以“拥抱变化”为主题的2021第十九届上海国际汽车工业展览会（以下简称：上海车展）在国家会展中心（上海）盛大开幕，一汽丰田在车展发布全新高端子品牌——“皇冠CROWN”品牌，并携皇冠陆放和皇冠威尔法等10款车型重磅亮相，闪耀全场。

车展期间，一汽丰田汽车销售有限公司党委书记、总经理胡绍航，接受了媒体采访，对一汽丰田未来的发展目标和规划作出了深度解读。

数字化转型赋能  抢赢升级迭代新赛点

（一汽丰田汽车销售有限公司常务副总经理 大竹仁）

关于备受市场和消费者关注的皇冠陆放，大竹仁表示，“皇冠品牌将从品控管理、生产工艺、用料材质、静谧设计等维度定义皇冠级产品标准，彰显皇冠级产品独特魅力。皇冠陆放作为旗舰SUV车型，将引领一汽丰田SUV家族全面释放产品魅力。”

近期上市的ALLION亚洲狮和RAV4荣放双擎E+极受关注，吸引了众多观众驻足。

亚洲狮是丰田首款基于TNGA架构并实现本土化研发的战略车型，是丰田“中国市场最重要”战略的重要体现。作为越级 “新力量”，亚洲狮融合了TNGA架构的全部优势，搭载了18项亚洲龙同款配置，其中TNGA 2.0L发动机+DS-CVT变速器的黑科技组合，以40%的热效率、百公里低至5.7L的油耗，实现了B级车的身材、A级车的油耗。亚洲狮上市后，与亚洲龙形成了“龙腾狮舞”的“越级”组合，将全面满足“中升代”人群更进取、更尊享的用车需求。

RAV4荣放双擎E+是一汽丰田旗下首款插电式混合动力SUV，也是继卡罗拉双擎E+之后的第二款插电混合动力车型，在上市后使“荣放家族”实现了燃油、混动（HEV）、插混（PHEV）的全覆盖。RAV4荣放双擎E+拥有极速驾趣、开挂配置、远征续航三大杀手锏，将为追求驾控的新奇玩家、追求先锋科技的装备控以及畅享户外旅行的发烧友，提供天生带感的擎动体验。

总销量超过4900万的全球单一车型销量冠军卡罗拉，也是车展最受消费者关注的车型之一。 截止2021年4月初，卡罗拉已累计销售近10万辆，其中卡罗拉1.5L车型销量也在向既定目标逐渐爬坡，凭借TNGA架构下的越级产品力，也将赢得更多消费者青睐。

面向十四五新时期，在中国一汽以客户为中心、以全面创新驱动为主线的指导思想下，一汽丰田这艘行业巨舰，正以数字化为引擎，加速转型进阶，全面进入二次创业的新征程，以本次车展为起点，全力冲向新时代。

『柒』 哪位能人能给说说丰田在中国的发展史 越详细越好 谢谢啦~~~

1964年 9月 首次向中国出口丰田CROWN 皇冠轿车
1971年 9月 丰田代表团首次访华，访问期间进行了工厂视察，并向中方发出了访日邀请
1972年 9月 丰田邀请中国汽车工业代表团访日
1978年 6月 一汽管理层到丰田总部进行研修
12月 丰田及日野派专家团考察一汽
1978年-1983年 丰田两次访问北京汽车工业公司
1980年 7月 在北京设立首家丰田汽车维修服务中心(TASS)
10月 设立丰田汽车公司北京代表处
1981年 6月 丰田生产方式(TPS)创始人，原副社长大野耐一先生访问一汽
广东省汽车工业公司一行访问丰田，就CKD国产化生产进行商谈
1982年 3月 在广州设立丰田汽车维修服务中心(TASS)
1983年 广东省物资局、机械公司第一汽车制配厂组成SKD访问团赴日参观丰田
1984年 12月 为广州TOYOACE(SKD/CKD)提供技术支援
1984年-1985年 丰田集团大发公司开始对天汽华利提供技术援助，为民族品牌的确立做出贡献
1985年 与原国家经济委员会开展“汽车工业发展战略”的课题研究并将研究成果向国务院提交
11月 在北京、广州设立丰田汽车中国维修技术培训中心
1986年 6月 参加中国首次举办的北京国际汽车工艺及装备展览会，此后每年参加
1987年 6月 在北京设立首汽集团丰田汽车驾驶员培训中心
9月 参加香港-北京汽车拉力赛（荣获总成绩第一名）
1988年 11月 与沈阳金杯汽车股份有限公司签订技术援助合同（到1997年6月为止）
在北京、西安举行丰田生产方式（TPS）讲演会
1990年 9月 在沈阳设立中国汽车工业丰田金杯技工培训中心（现辽宁丰田金杯技师学院）
1994年 11月 参加中国家用车研讨会(PSE)，就中国家用轿车的发展提出建议。(1995年至1997年也参加了该研讨会)
1995年 4月 在天津成立丰田汽车国产化技术支援中心
12月 成立天津丰津汽车传动部件有限公司成立天津丰田汽车发动机有限公司
1996年 5月 参加北京国际汽车电子零部件及智能交通系统(ITS)展览会
1997年 2月 成立天津丰田锻造部件有限公司
4月 向清华大学、天津大学提供科研项目援助资金，并开展相关交流活动，举办技术讲座，之后每年定期举办两次
7月 成立天津津丰汽车底盘部件有限公司
1997年 9月 进行汽车流通方面的中日共同研究
1998年 6月 向原科技委员会主持下的中国电动汽车试验示范项目赠送了5辆RAV4电动汽车
进行“完善汽车分期付款制度”中日共同研究
7月 天津丰田汽车发动机有限公司生产的发动机正式下线
9月 与中国交通部共同就智能交通系统(ITS)进行交流
12月 成立四川丰田汽车有限公司(现四川一汽丰田汽车有限公司)
1999年 2月 成立天津丰田锻造部件有限公司
2000年 6月 成立天津丰田汽车有限公司（现天津一汽丰田汽车有限公司）
12月 第一辆TOYOTA丰田品牌国产车COASTER 柯斯达客车下线
2001年 3月 成立丰田汽车公司上海事务所
7月 成立丰田汽车（中国）投资有限公司
12月 成立丰田汽车仓储贸易（上海）有限公司
2003年 9月 成立一汽丰田汽车销售有限公司
11月 LAND CRUISER 陆地巡洋舰（现LC200 兰德酷路泽）、LAND CRUISER PRADO 普拉多、TERIOS 特锐三款SUV上市
2004年 2月 TOYOTA丰田品牌花冠上市
成立广汽丰田发动机有限公司
3月 成立丰田一汽（天津）模具有限公司
成立一汽丰田（长春）发动机有限公司
9月 成立广州丰田汽车有限公司（现广汽丰田汽车有限公司）
与一汽就推动混合动力汽车在中国市场的发展与普及事宜签署协议
2005年 2月 LEXUS雷克萨斯品牌在中国第一家经销店开业
3月 全新CROWN 皇冠轿车实现国产
10月 TOYOTA丰田品牌REIZ 锐志轿车下线
12月 第一款在中国生产和销售的混合动力车PRIUS普锐斯下线
LEXUS雷克萨斯品牌多款车型--运动型豪华轿车GS 430/300、旗舰轿车LS 430、大型豪华SUV LX 470以及豪华硬顶敞篷跑车SC 430陆续登陆中国
2006年 2月 LEXUS雷克萨斯品牌豪华SUV RX 350进入中国市场
5月 TOYOTA丰田品牌国产CAMRY 凯美瑞轿车下线
LEXUS雷克萨斯品牌三款重量级车型ES 350、IS 300、LS 460L登陆中国
2007年 1月 LEXUS雷克萨斯品牌全球首创油电混合动力豪华SUV RX 400h在中国上市。
TOYOTA丰田品牌国产车CROWN 皇冠（一汽丰田）荣获C-NCAP五星级评价
5月 COROLLA 卡罗拉在天津一汽丰田汽车有限公司第三工厂（现泰达工厂）下线
6月 丰田集团大发公司与一汽吉林合作生产的小型车XENIA 森雅下线
8月 雷克萨斯旗下LS旗舰系列的顶级车型、全球首款全混合动力搭载V8发动机的LS 600hL登陆中国。
10月 丰田成为NBA中国赛事官方赞助商，除职业篮球比赛外，还积极参与“NBA关怀行动”，致力于推动当地体育运动事业的普及和发展
11月 丰田与一汽、广汽的首家三方合资公司同方环球（天津）物流有限公司成立
TOYOTA丰田品牌国产车CAMRY 凯美瑞
2008年 4月 TOYOTA丰田品牌国产车COROLLA 卡罗拉（一汽丰田）荣获C-NCAP五星评价
2009年 4月 TOYOTA丰田品牌国产车RAV4（一汽丰田）正式上市销售
5月 广汽丰田第二生产线落成，TOYOTA丰田品牌HIGHLANDER 汉兰达正式国产
TOYOTA丰田品牌国产车新CAMRY凯美瑞（广汽丰田）率先导入了来自丰田旗下先进的G-Book智能副驾系统，新CAMRY 凯美瑞G-Book智能领航版上市
6月 TOYOTA丰田品牌国产车VIOS威驰（一汽丰田）荣获C-NCAP五星级评价，至此，五星级评价覆盖丰田全线小型车
7月 广汽丰田发动机有限公司整机产量突破100万台
TOYOTA丰田品牌国产车YARIS 雅力士（广汽丰田）荣获C-NCAP五星级评价
11月 LEXUS雷克萨斯在中国累计销售突破10万辆
2010年 4月 成立 “中国质量特别委员会”
TOYOTA丰田品牌国产车HIGHLANDER 汉兰达 （广汽丰田）荣获C-NCAP五星评价
TOYOTA丰田品牌国产CAMRY HYBRID凯美瑞混合动力轿车下线
8月 LEXUS雷克萨斯品牌小排量车型IS 250、IS 250C、RX 270在中国上市
10月 丰田开始在中国天津市进行PHV实证行驶实验
11月 成立丰田汽车研发中心（中国）有限公司(简称TMEC)
2011年 6月 TOYOTA丰田品牌国产车FUV（时尚多功能车）车型E’Z逸致上市
7月 TOYOTA丰田品牌国产车RAV4 （一汽丰田）荣获C-NCAP五星级评价
8月 广汽丰田汽车有限公司第100万辆整车下线
9月 天津一汽丰田发动机有限公司发动机产量累计突破200万台
10月 丰田汽车研发中心（中国）有限公司（简称TMEC）举行建设工程开工仪式
LEXUS雷克萨斯品牌全球首款豪华油电混合动力紧凑型桥车CT200h正式登陆中国市场

『捌』 丰田的理想国

截自丰田官网

而附录中的《丰田行为准则》前段说到，通过公司的内部沟通，我们(为丰田工作的人)努力建立和分享基本价值「相互信任，共同责任」。丰田(丰田汽车公司及其子公司)努力改善业务，使丰田能够继续提供就业和业绩公平、稳定的工作环境。

这是丰田之道，万事建立在「以人为本」之上。

而通过历史我们也看到了丰田的这一点。从1950年那次丰田历史上最大的大罢工浩劫中。丰田明白了，没有企业的成长发展就没有职工生活的安定，反之，没有职工生活的安定也就没有企业的成长发展。

只有得到了员工之心，才能得消费者之心。1962年，丰田与员工签订了《劳资宣言》，建立了相互信任度劳动关系。

如此，丰田悟出了「丰田之道」。其认为员工不好，是管理者的错。只有不断地鼓励员工提高能力，激发出员工的潜能，才能获得企业最大的绩效。换句话来说，只有员工真诚地为其卖命，才能创造出更大的价值。

这，便是丰田的攻心术。

这，也是丰田的终极目标。

写在最后

当财富累积到一定程度，人们应该是往更高的愿景去探索，丰田是如此。

而不管是建造未来城市，还是对人的攻心。这一切都将上升到新的维度，丰田的梦想。

谈及梦想时，我会去追根溯源。看到了丰田创始人——丰田喜一郎的梦想，他想让日本的街道上跑的都是丰田的汽车。

如今，日本街道上跑的并不只有丰田汽车，但丰田成为了世界级巨头，甚至是老大。而这一切都是建立在和平年代的基础上。

或许，他自己都不知道自己真正的梦想——peaceandlove。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

『玖』 丰田在世界各个地区发展的过程中，遇到的最大问题是什么

丰田汽车公司自成立70多年来,以其独特的精益生产方式、有效的经营管理以及正确的国际化发展战略,逐步实现自国内至全球的扩张,销量超越美国汽车跃居世界第一位。丰田汽车公司不仅是日本制造企业的代表,也是全球汽车行业的领军企业。随着我国企业自主创新意识的不断加强,我国汽车制造企业近年来获得了巨大发展,不仅在国内市场占据一定的份额,向海外市场扩张的步伐也不断加快。在经济全球化趋势日益加强的今天,中国汽车制造企业只有采取正确的国际化发展战略,才能有实力在激烈的国际竞争中与对手相抗衡。丰田能取得杰出的成就来源于其卓越的生产经营能力及正确的战略指导,研究丰田全球化发展战略,借鉴丰田成功经验,可以令我国汽车企业找到正确的国际化发展之路,在生产与经营过程中遵循正确的理念与战略指导,可以缩短我国汽车企业的国际化发展过程。2010年丰田公司经历了史上最大的一次召回风波,该事件反映出了丰田在全球化过程中存在某些问题。丰田汽车召回事件并非个案,很多汽车公司都存在问题车辆召回现象,吸取丰田此次教训,杜绝此类问题发生在我国汽车企业中,同样对我国汽车产业的发展有重要的意义。 本文首先对企业国际化相关理论进行了综述,其次分析了丰田的全球化发展概况及丰田为何能走上国际化发展之路,通过对丰田进行全球化的优势、经营特点的分析,获得了丰田进行国际化发展的基础。丰田独特的精益生产方式,持续改进的生产运营体系,对成本的严格控制、对人才的培养及优秀的企业文化使丰田发展成为了国内制造业的龙头企业。本文对丰田全球化发展阶段性战略选择进行了分析研究,理清了丰田公司在国际化进程中不同阶段所采取的相应的市场进入战略与竞争战略,得出丰田成功的经验,并通过对丰田召回门事件的分析,得出丰田全球化发展过程中的教训,最后建议我国汽车制造业在发展过程中应学习丰田先进的生产方式与管理经营模式以提高生产经营能力,加强技术研发以提高核心竞争力,重视品牌、服务、质量,重视国际化人才培养等以提高我国汽车自主品牌在国际市场上的声誉,树立消费者第一观念,把握行业发展趋势以谋得更大发展,并提醒其在全球化过程中应注意把握好扩张的心态和时机,在追求规模、成本控制、产品质量三者之间找到合理的平衡点,主动召回问题车辆以赢得客户信任等。 本文以丰田国际化发展战略的阶段性演变为主线,分析制造业企业在国际化发展过程中的一般规律。通过总结各个阶段的战略选择原因、特点与结果,可使我国企业根据自身发展阶段更有针对性地选择发展战略。过去对于丰田成功之道的研究多集中在其先进的生产方式与营销管理模式上,对于其全球化发展过程及战略选择的研究较少,本文从丰田全球化全局着眼,把握丰田全球化发展脉络与总体战略选择,便于我国企业在发展自身时借鉴先进经验,以正确的发展战略为指导,把握企业发展大局。汽车召回事件过去未引起人们足够重视,而丰田汽车此次大规模召回在业界掀起了巨大波澜,对召回事件的深入研究可揭示出企业在国际化发展进程中易犯的通病,为我国汽车企业敲响警钟,弥补对企业国际化易产生弊病研究的不足。本文不足之处在于没有对我国汽车自主品牌的发展阶段进行具体分析,没有将丰田与我国企业的异同点进行比较,我国企业与丰田公司的差异性可能造成某些经验我们无法借鉴。本文对我国企业全球化发展提出了若干具体建议,但没有给予我国企业国际化发展战略选择指导。

『拾』 丰田管理模式的管理模式

由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Proction System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。
Just in Time的具体体现
日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化→建立规模生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略这样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产品竞争力的生产方式。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
在这种历史背景下，1953年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。
JIT生产方式的基本思想是只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。
JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。
JIT具体目标：
1．废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
2．库存量最低（零库存），JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
3．准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。
4．生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
5．减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题。
6．机器损坏低。
7．批量小。
JIT对产品和生产系统设计考虑的主要原则：
1．在当个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
2．尽量采用成组技术与流程式生产。
3．与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：（1）模块化设计；（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；（3）设计时应考虑易实现生产自动化。
JIT的基础之一是均衡化生产，即平均制造产品，使物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。为达到均衡化，在JIT中采用月计划、日计划，并根据需求变化及时对计划进行调整。
JIT提倡采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间，在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和工作中心形布局，可以减少通过时间。
JIT可以使生产资源合理利用，包括劳动力柔性和设备柔性。当市场需求波动时，要求劳动力资源也作相应调整。如需求量增加不大时，可通过适当调整具有多种技能操作者的操作来完成；当需求量降低时，可采用减少生产班次、解雇临时工、分配多余的操作工去参加维护和维修设备。这就是劳动力柔性的含义；而设备柔性是指在产品设计时就考虑加工问题，发展多功能设备。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有利于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国，长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。到了1982年，第一汽车制造厂采用看板取货的零件数，已达其生产零件总数的43%。80年代初，中国企业管理协会组织推广现代管理方法，看板管理被视为现代管理方法之一，在全国范围内宣传推广，并为许多企业采用。
在我国的汽车工业；电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT，获得了明显效果，例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业，结合厂情创造性地应用JIT，取得了丰富的经验，创造了良好的经济效益。
JIT以订单驱动，通过看板，采用拉动方式把供、产、销紧密地衔接起来，使物资储备，成本库存和在制品大为减少，提高了生产效率，这一生产方式在推广应用过程中，经过不断发展完善，为日本汽车工业的腾飞插上了翅膀，提高了生产效率。这一生产方式亦为世界工业界所注目，被视为当今制造业中最理想且最具有生命力的新型生产系统之一。
二、看板方式管理方法
以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，看板和及时供应等管理方法能在供应商中到采用。其结果合理的生产流水线的安排减少了运输费用，使运输中造成的损失减少到最低程度，并大幅度降低了必要的库存作备。在看板制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前几个小时才生产出来，免去这些库存也就暴露了人员过多、人员不足及机器效率低等早就存在的问题，并加以纠正。以上这些管理上的变革产生的效果是惊人的，丰田汽车每售100辆因质量问题受到申诉的数量从1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生产效率也大为很高。
三、TPS的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场，无论是他进入美国市场，还是后来进入亚洲，包括中国市场，都表现为这一特点。当然，丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上，更反映在它的日常管理上，为了全面揭示丰田的管理艺术，特别是以JIT为重要内容的TSP，下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理，从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1．员工该如何工作
丰田公司的管理思想中认为，要想实现及时化、质量稳定的生产，就必须从作业活动的细微之处抓起，把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程，并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如，在汽车座椅的安装活动上，螺丝的安装都是以同样的顺序进行，安装的时间也是规定好的，甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中，同时也被运用在企业的所有活动中，无论是职能型的活动，还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单，但事实上并不是所有的企业都能做到。
以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，简称美国丰田汽车工厂）厂中安装前座椅为例，操作人员被要求从纸板箱中取出4颗螺丝，然后安装在汽车上，扭紧，然后在计算机中输入一个代码，以表明整个作业已经无暇疵地完成，再等待下一辆汽车的安装。新手往往由经验丰富的老工人手把手地教，当新手遇到任何困难和问题时，如没有扭紧螺丝或忘记输入代码时，老工人就会立刻帮助他们。上述管理现象看上去并不十分复杂，但事实上并不这么简单。如果作业现场存在大量新手时，往往会比经验丰富的工人表现出更多的作业差异性，从而使得质量变得不稳定，如有的操作员可能先安装前面的螺丝，再安装后面的螺丝，而有的可能正好相反；有的先安装好全部螺丝后再扭紧，而有的边上螺丝边扭紧，这种作业上的差异性必然会产生低生产率和高成本，而且更为重要的是，作业上的差异性必然阻碍相互的学习和改善。为了防止这种状况出现，丰田公司制定了精细、完善的流程和步骤，所有员工无论新手还是经验丰富的员工都必须遵守，并且任何偏离行为也能够及时被发现。
例如，前座椅的安装被分解为7道工序，被安装汽车在流水线上均速、顺序地通过操作人员，整个工序的时间为55秒。如果一个工人在第4道工序旧装前座椅螺丝）之前去做第6道工序（安装后座椅螺丝），或者40秒之后还在从事第4道工序作业（一般第4道工序要求在31秒完成），这说明这个工人的作业违背了规定。为了能及时发现这种状况并加以纠正，丰田公司精确计量了流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度在作业现场标上不同颜色的作业区，如果工人在超过的作业区仍然实施上一道工序的工作，则检测人员就能够很容易地发现，并及时加以纠正，防止员工再出错。除了生产作业外，其他管理工作（如人员培训、建立新模型、更替生产线、设备迁移等）也都是按这种方法进行，像设备迁移（即将设备从一个地方搬运、安装到另一个地方）被分解为14个活动，每个活动的内容、时间、顺序也都是规定好的。
值得指出的是，丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别，后者是一种由上而下的作业管理方法，不重视基层作业人员的主动性和积极性，管理上具有僵直性。而丰田管理方法则不同，它是一种由下而上的管理，各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的，因此，具有管理上的柔性。这样不仅确保了作业人员的积极性，而且比泰勒制管理更能够及时发现问题、解决问题，这也正是JIT的核心要素。具体讲，在制定各项流程时，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出问题，要求大家对各种问题进行探讨和寻找解决的方法，通常这些问题是：这项工作该如何做？如何知道你在做正确的事？你怎样知道产出没有任何瑕疵？有了问题该如何处理？显然，这些问题能促使每一位员工深入思考他所面对的工作，并通过学习将之完善。
2．员工如何沟通和连接
在人际沟通与联系方面，丰田公司的管理观念强调的是，任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面，无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确，这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。例如，当一个工人需要某种零件时，供应商交付的时间都必须是确定的；同样，当某个流程需要帮助时，必须明了谁将提供这种帮助、该如何帮助以及以什么样的形式进行等。这里的关键是如何防止人们在交互式行为时所表现出来的行为上的差异性，仍然以座位安装为例，当作业人员需要新的一盒塑料螺套时，他将以看板的形式向供应商提出要货请求，这种薄板状的看板上标明有零件的代码和数量，以及供应商的地址和作业人员的姓名，在丰田公司，看板和其他设施如指示灯起到了连接供应商和顾客的纽带作用。通过这种连接手段，任何零部件都是在必要的时间、以必要的数量传递给特定的作业人员。不仅如此，甚至作业小组的成员数都是按照预期问题发生的状况、需要支持的程度以及团队领导者所需要的技能和能力来决定的。
丰田公司在流程连接的管理上，还有一个重要的特点，即非常强调连接的直接性。在传统的企业中，作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介，即通过管理监督人员来执行，而这必然带来时间上的延误和责任的模糊，丰田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭，没有一个人承担责任。因此，TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。一般来讲，当作业人员遇到问题需要帮助时，指定的助手必须立即响应，并在一个作业周期内解决问题。例如，如果一个工人安装前座位需要55秒钟，那么，对于操作人员问题的回复和解决也必须在55秒内完成，假如55秒内没有能解决上述问题，则说明在顾客和供应之间的连接上存在着不完善的地方，例如发出的信号模糊不清、指定的助手忙不过来，或者缺乏解决问题的能力等等，通过对这些问题的再解决，不断促使流程的规范化和柔性化。
3．生产线该如何构建
在丰田公司，所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动，流程不能随意变动，除非整个生产线需要重新设计，原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。仍以汽车座椅安装员的工作为例，当需要更多的塑料螺栓盖时，他向负责提供螺栓盖的物料供应员要货，该供应员直接再向特定的螺栓盖工厂订货，与此同时，螺栓盖工厂再将要货请求告知工厂的运输部门。像这样整个流水线有机地联系到了一起，从塑料螺栓盖工厂、经注模公司到丰田公司形成了一个完整的供应链。
这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节，还是人员都是如此，所以，如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位，则丰田公司就认为流程出现了问题，需要重新设计。
还有一个值得指出的问题是，尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的，但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反，丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化，可以说，他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。除了生产流程外，丰田公司的服务流程设计也是如此，例如现场操作人员需要帮助时，就会有特定的人员予以支援，如果该人员仍然不能实现支持或他本身需要进一步支持时，又有一个指定的人员会出现在现场，就这样，整个服务流程从基层操作人员到管理人员都是预先设计好的，不允许服务流程出现中断。
4．如何改进
任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的，丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步，只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实，这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做，而不是希望他们通过个人的经验去实施提高，换句话说，任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下，从基层开始，按照科学的办法来进行。
（一）人们是如何意识去改善
为了清晰、明了地探析丰田公司是如何促使人们意识去改善生产和作业流程的，这里以丰田集团中的一个企业--相先精机公司（Aisin Sebo）为例来加以说明。相先精机公司主要为丰田公司生产诸如动力传动装置这样的复杂汽车零部件，1986年，该公司在某个工厂建立了一条新型气垫生产线，以充分地提高劳动生产率，实施以后效果显著，生产品种数从原来的200种增加到850种，生产能力从原来每天生产160个增加到550个，生产效率提高了1倍，他们之所以能取得这样的效果，是与他们积极、有效的指导员工如何改善作业大有关系。原来每个员工只对他们自己的标准化作业负责，并不富有解决问题的职责。此后，公司专门派了一个指导员来指导员工的工作，告诉他们如何运用科学的办法来改善作业流程。例如，有这么一个场景，在该工厂中有一个工作小组正在从事合理化的流程再造，以缩短特定生产线的前置时间，工作小组首先向丰田公司供应商支持中心（TSSC）的主任描述他们是采取哪些步骤生产出产品，并发现了在进行零部件转换生产时会有什么问题，他们的针对性解决方案是什么，其结果原来的15分钟的转换时间，缩短到了7分半钟，比目标值5分钟仅仅多了1分半钟。但是，卫工记的主任却提出为什么原来5分钟的目标不能实现，对此，工作小组的成员大吃一惊，因为在他们的努力下，前置时间整整缩短了一半。事实上，TSSC主任的问题是在提醒工作小组在合理化的过程中会不会存在忽视和遗漏的问题，从而放弃了更多、更大的改善。对TSSC主任的问题，工作小组的人员提出了各种各样的理由，如机器的复杂性、技术困难以及设备升级的成本问题等等，对于这些理由，TSSC的主任又反问了很多问题，从而促使工作小组去深入思考那些他们认为既定事实、不可更改的观念和做法，诸如螺丝是不是一定要四个？可不可能存在两条线的同时转换？生产线转换中的各种步骤是不是一定必要？有些流程是不是能压缩或消除？显然，TSSC主任的问题并不是指工作小组的努力是失败的，而是提醒他们可能没有充分、深入地考虑各种问题和假设，并且说明预期目标没能实现有可能存在还没有完全规范化、模糊的地方。
（二）谁负责改善
在谁负责改善这个问题上，TSP将责任明确到人，一般一线工人对他们自身的工作负有不断改进的责任，与此同时，监督者为他们提供帮助和指导。如果有时在业务流程上出现了差错，则在指导者的帮助下共同解决问题。当变更是在大规模范围内开展时，TSP保证建立一个改善小组，该小组包含所有与流程操作和管理相关的人员。例如，在相先精机的气垫工厂，工厂的主管负责将生产线从3条削减为2条，他不仅仅是为这种变革提供政策和指导性的意见，同时必须监督和保证从支线到最后总装线所有流程的顺利运转，所以，业务流程的改善是一个贯穿企业上下的工作，这样不仅改善工作是彻底有效的，同时每个人都可以通过这种改善过程相互学习，不断提高自身的问题解决能力。当然，在促使企业全体人员从事改善的行为时，TSP非常注重每个人的改进目标必须是明确、清晰的，从总体上看，任何流程的改善所要达到的理想目标是：
无差错；
能在要求的时间传递；
能适应各种要求，根据需求供应；
能及时传送；
能在没有任何原材料、人力、能源和其他资源浪费的基础上生产；
能在一个舒适的物质、情感和作业环境中工作。
丰田生产方式由四个部分构成：A：理念、方针、目标、计划；B：体系、系统、规划；C：技术、技能、实践；D：道德、人材。
到底丰田生产方式的精髓是什么？更通俗易懂的诠释就是让每一个到夜市的人都能吃到热的、新鲜的食物；顾客能等两分钟的决不让他等三分钟；不生产任何卖不出去的食物；用今天赚的钱采购明天需要的原料；时刻注意食客口味的变化并及时改进。