集团改革推进方案

① “全力支持”迪斯 大众集团宣布多项改革措施

买车网Buycar从外媒处获悉，当地时间12月14日，大众汽车集团监事会宣布多项管理层改组举措，旨在促进电气化和数字化转型，并明确表示，将为集团CEO赫伯特·迪斯及董事会实施2025战略提供“全力支持”。

具体来看，为推进这一计划，大众集团宣布了三项人事变动，并宣布集团董事会和工会将在明年第一季度末达成一项计划，目标到2023年降低5%的固定成本，降低7%的材料成本。

具体来看，奥迪公司董事会成员、财务兼法律事务总监ArnoAntlitz，将替代FrankWitter担任大众集团首席财务官。后者的合同将履约至2021年6月；作为管理委员会重组的一部分，大众集团的采购与零部件部门将拆分为两部分。其中，MuratAksel接管集团采购部门，Akse还将继续担任大众乘用车品牌管理委员会中的采购职位；现任大众集团零部件公司首席执行官ThomasSchmall，同时担任大众集团管理委员会新设的技术岗位。未来，Schmall将负责整个零部件公司事务、大众平台营销、电池的研发、生产及采购等业务。

据了解，上述人事变动均将于2021年1月1日起生效。而按照德国新公司治理准则，新任命的3名集团管理委员会成员将获得一份为期3年的合同。此外，针对大众集团将剥离兰博基尼和杜卡迪等非核心品牌的消息，大众董事会回应称，兰博基尼和杜卡迪仍将是大众集团的一部分。并决定自2021年3月1日起，宾利品牌纳入奥迪的管理责任范围，以实现两个高端品牌电气化战略的协同。

值得一提的是，集团监事会还认可了赫伯特·迪斯近5年来的贡献，“监事会非常重视迪斯在推进技术变革和实现减排目标的贡献上、以及在财务业绩上所表现出的决心和毅力。在接下来的几年里，大众集团董事会将继续在迪斯的领导下实施2025战略。在电动出行和数字化转型上、在提高集团各品牌和部分的效率和盈利能力上，迪斯和他的新团队会得到监事会的全力支持。”

据悉，大众集团计划将位于德国沃尔夫斯堡的工厂打造为高度自动化的电动汽车制造基地，大众品牌未来的旗舰级电动汽车项目将在该工厂生产。迪斯表示，集团将持续投资于电动出行、数字化和电池技术，并大幅削减固定成本和材料成本，从而确保大众未来的生存能力。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

② 华新燃气集团三年改革行动部署按照什么工作方针

摘要 华新燃气集团着力开展“安全生产大培训、问题隐患大整改、数智信息大建设、凝心聚力大宣传”专项行动，狠抓制度落实，构筑闭环管理，全力推进安全管理再强化。

③ 公司改制改制方案的政策要求

企业改制方案又名企业重组方案，是整个改制过程中非常重要的一步，只有做好企业改制方案，才能获得相关部门的行政许可。从上市的角度来讲，企业改制便是股份制改组，其本质便是根据有关法律、行政法规的要求对被改组企业的生产力诸要素进行分拆、重新组合以及优化的过程。
【法律依据】
《中央企业公司制改制工作实施方案》二
（一）制定改制方案。中央企业推进公司制改制，要按照现代企业制度要求，结合实际制定切实可行的改制方案，明确改制方式、产权结构设置、债权债务处理、公司治理安排、劳动人事分配制度改革等事项，并按照有关规定起草或修订公司章程。
（二）严格审批程序。中央企业集团层面改制为国有独资公司，由国务院授权履行出资人职责的机构批准；改制为股权多元化企业，由履行出资人职责的机构按程序报国务院同意后批准。中央企业所属子企业的改制，除另有规定外，按照企业内部有关规定履行审批程序。

④ 集团企业如何推进深化改革

一是通过改革彻底摒弃传统产权理念，建立归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅的现代产权制度，这是中航工业改革成功与否的核心和关键。以往我们不少企业改革之所以不成功，都是因为产权制度不明晰所造成的。
二是通过改革摒弃传统企业组织形式，建立健全真正意义上的现代企业组织形式。组织形式是产权制度的具体表现形式和存在方式，不同的产权制度下，组织形式有着本质的区别。中航工业重组、整合后采用的母子公司制、事业部制等都是朝着现代企业组织形式这个方向努力的。
三是通过改革要摒弃传统的管理模式，建立现代企业法人治理结构。一定要按照公司法确定股东大会、董事会、监事会、总经理的权利与义务，形成相互依托、相互制衡的监督制约机制。
四是通过改革中航工业要形成以股东大会为最高机构，以董事会为决策系统，以监事会为监督系统、以总经理为首、以行政管理人员为执行系统的法人治理结构

⑤ 推动国企国资改革有哪些举措

3月10日下午，十三届全国人大一次会议在梅地亚新闻中心举行记者发布会，国务院国资委主任肖亚庆，副秘书长、新闻发言人彭华岗就“国有企业改革发展”相关问题回答中外记者提问。

肖亚庆称，改革的重点现在也是在全国层面进一步向基层延伸。

⑥ 集团管理组织结构改革的方案

案例：关于大型国有建筑集团公司组织机构设计

现代集团公司的组织模式分两种，一种是事业部、分公司制，一种是母子公司制。事业部制与母子公司制都是对传统的集权管理的取代，目的不是赶时髦，而是为了更快的市场响应。不同的企业、不同的发展阶段采用的模式是不同的，如国内许多传统行业的集团管理模式可能是事业部与母子公司制兼而有之，特别是建筑集团，由于国家资质管理的原来，集团公司作为一级法人，它的资质保证是施工业绩与人才、设备等，因此集团公司必须有分公司或事业部，同时实行母子公司组织模式。

我公司从1999年以来，对建筑施工行业进行深入研究，并通过竞标的方式，赢得了多家大型建筑集团的认同，有幸为这些企业进行了管理咨询服务，结合我们的体会，下面就大型国有建筑集团公司的组织机构设计这一专题谈一点认识。

一、大型国有建筑施工企业集团公司组织机构调整的必要性

企业的组织机构极为重要，一切先进的管理技术和经验的运用都必须通过组织机构才能取得实效，它影响与决定企业的运作效率与效果。在经历了学习鲁布革经验、推广项目法施工、实施项目经理负责制等一系列改革举措之后，我国施工企业总体的管理水平有了显著提高，出现了一大批大型国有建筑企业集团。这些集团公司大都沿袭计划经济体制下的企业组织体系与管理模式，因此对外界市场环境的变化反应迟钝，新技术、新工艺、新材料的实际应用严重滞后于科研，大量优秀的技术人才和管理人才外流。这些问题已经影响到行业的发展和企业的市场竞争力，而这些问题很大程度上属于企业组织理论的范畴，组织创新是摆在建筑业工作者面前的一个重要课题，其中集团公司的组织机构的变革更是首当其充。

1.从集团公司的组织机构设置可以看出该企业的战略意图与经营模式

企业组织机构是企业战略的实施的保证。因此，我们一般从企业的组织机构设置上就能大略清楚该企业的战略意图。而且，这种组织机构的设置，明显地反映该企业的经营模式，即通过设置哪些业务与职能部门来确保公司盈利。目前大部分建筑集团公司仍以生产经营为主，以建筑施工为利润来源，其战略意图明确表现了多揽活来促进经营规模，以规模取胜于市场是其基本的经营理念，于是低价竞争，垫资施工成为行业的鲜明特点。由于集团负责开发项目，以项目经理负责制为经营管理模式，决定了项目的质量、成本与工期是关键控制要素。因此，为了控制这些关键要素，在机构设置上生产部门是齐全的，如技术质量部、工程管理部、经营管理部、市场营销部等。