航发集团总经理李方勇

A. ari21中文名字

国产新支线飞机，价格初定 预计为3千万美元
目前与ARJ-21处于同一等级的产品，基本被加拿大的旁巴迪C系列和巴西航空工业公司的E系列飞机垄断，而该级别飞机的目录价格基本超过3500万美元。而据透露，ARJ-21的运营成本将比竞争对手低15%。
据了解，ARJ-21支线飞机是中国拥有完全自主知识产权并具有国际先进水平的支线飞机，是我国民机产业发展的“十一五”重点工程项目。该项目首期投资50亿元，同时推进基本型、加长型、货运型和公务型等系列的研制，届时每架飞机可提供70至110个座位。
按照计划，ARJ-21新支线飞机项目将于今年9月底完成首架静力试验机总装，并于今年12月底首架试飞飞机总装下线，2008年3月首架飞机试飞，2009年第3季度取得适航证并开始交付首个用户——山东航空公司。ARJ-21支线飞机将主要瞄准的是国内市场。不过，ARJ-21型飞机也并非不会出口。据透露中国将努力向非洲、亚洲和南美地区的部分国家推销这种飞机。
此前，沈飞集团董事长、总经理李方勇表示，ARJ-21支线飞机目前其订单已经超过70架。据介绍，沈飞集团承担了ARJ-21飞机的后机身、电缆及电气部分的制造。他说，ARJ-21的销售形势不错。一些国内主要支线航空公司，如上海航空公司、山东航空公司等都是ARJ-21飞机的客户。另外，上海电气租赁公司和厦门航空公司也已签下购买的意向合同。
据李方勇透露，ARJ-21是完全立足国内研发、全球配套，具有完全自主知识产权的国内支线飞机。其发动机、机载设备等部件来自于全球19家供应商

B. 中国航发集团是航天发动机集团吗

中国航空发动机集团有限公司（是航空发动机，不是航天发动机）

2016年5月31日，中国航空发动机集团公司在北京市完成工商注册，标志着该公司已正式成立。

2016年8月28日， 中国航空发动机集团公司成立大会在京举行。***做出重要指示强调，组建中国航空发动机集团公司的决策，是从富国强军战略高度出发，对深化国有企业改革、推进航空工业体制改革采取的重大举措。

希望你们牢记使命、牢记责任，坚持国家利益至上，坚持军民深度融合发展，坚持实施创新驱动战略，大胆创新，锐意改革，脚踏实地，勇攀高峰，加快实现航空发动机及燃气轮机自主研发和制造生产，为把我国建设成为航空强国而不懈奋斗。

C. 航发动力为什么不涨

做为中国军用航空发动机龙头公司，航发动力在本轮牛市中滞涨，原因是什么呢？
我们都知道，炒股炒预期，航发动力未来预期是非常明确的，就是成为世界级的航空发动机与燃气轮机生产制造单位，这得益于国家的战略支持，但是为什么它会不涨？今天姐就讲一下原因：
1、公司经营绩效太差，做为一个垄断行业的老大，它的业绩实在是让人不敢直视，每股收益多年在0.4元左右徘徊，除了自身的成本控制太差外，就是军品定价采用的是计划经济形式，其实不利于公司的研发与进步的，每年都差不多，没有大的起色，所以研发投入也较少，因为产品没有较高的毛利率，赚钱太少了；
2、国营企业，人浮于事，人员过多，过杂，拿工资不干活的多了去，这种情况下，公司费用太高。对有能力的人是一种不公平，所以整个体制管理上存在巨大问题；
3、公司做为军工股票，它与中国重工，中航飞机，是所有军工相关指数的标配，机构属于被动配置，所以都不存在大幅向上拉升的动力，谁也不笨，都不是蠢材，当然游资也不会看这一类公司的，所以它的股价总是涨点跌点，因为融资投机的太多了；
4、公司产品研发迟缓，没有实质性的突破，产品还是以仿制为主，没有核心的技术与能力，人才是瓶颈，研发费有投入不足，加上国外的封锁，设备也进不来，没有人才，设备老化，投入不足，如何上去？
5、市场认知不足，我们市场对国家重要行业与方向的上市公司，没有足够的容忍度，由于业绩较差，所以得不到市场的关注，没有人愿意投入资金来为国家的科技进步做出贡献，都喜欢炒热点，而真正的核心科技公司没有人问津，因为没的题材，也没有市场的宽容度，这正是中国科技落后的主要原因，全国股民包括机构，都喜欢喝酒吃药，没有人愿意为科技股，军工股给高溢价，整个国家的短视，导致民族的悲哀；
6、市公司主要股东不看好公司的未来发展，做为公司主要股东，中国航空工业集团已公告减持1%的股份，其实这种行为，在本质上来说，就是一种对市场的投机，不看好公司的未来，因为它们都是央企，只是分家而已，但是它却大量减持，这对投资者来说，就是一个信号，不看好公司的未来；
7、管理人员没有股权，核心技术人员没有股权，无法激发活力；
8、公司不注重市值的管理，在股价80元时与股价20元时，都没有一个良好的管理能力，象征性的回购了一点，但是如中航工业一样，涨点就会减持，所以没有回购注销，或用于股权激励，这就是央企国企的最大毛病，搞一年还是那样，投资者看不到未来；
9、管理者能力较差，我们从经营，费用控制，产品研发等各项指标上来看，它远不如民营企业，市值反映了一个公司的管理，这种差的市值表现，正说明了管理者的无能
10........你们补充吧，姐就写到这，看到中国相对高的科技股走成这个样，有些难受，也有些思考，希望年轻人勇于去探求中国航空的未来.....

D. 哈尔滨轴承制造有限公司招聘信息,哈尔滨轴承制造有限公司怎么样

数据来源：以下信息来自企业征信机构，更多详细企业风险数据，公司官网，公司简介，可在钉钉企典 上进行查询，更多公司招聘信息详询公司官网。

• 公司简介：

哈尔滨轴承制造有限公司成立于2007-08-28,注册资本null,法定代表人是薛坤朋,公司地址是哈尔滨市呼兰区利民镇孙花屯,统一社会信用代码与税号是91230100665651369J,行业是滚动轴承制造,登记机关是哈尔滨市市场监督管理局,经营业务范围是轴承、轴承配件及轴承专用设备、工具的生产、销售；轴承技术咨询、技术服务、技术转让；从事进出口贸易（国家限定的除外）。,哈尔滨轴承制造有限公司工商注册号是230100100034104

• 分支机构：

哈尔滨轴承制造有限公司上海销售分公司,注册号是310116002995439,统一社会信用代码是91230100665651369J

哈尔滨轴承制造有限公司四川销售分公司,注册号是510106000363689,统一社会信用代码是91230100665651369J

哈尔滨轴承制造有限公司唐山分公司,注册号是130200300123928,统一社会信用代码是91230100665651369J

哈尔滨轴承制造有限公司现货销售处,注册号是230106100060059,统一社会信用代码是91230100665651369J

• 对外投资：

哈尔滨轴承锻压件制造有限公司,法定代表人是马平慧,出资日期是2003-02-18,企业状态是在营（开业）,注册资本是500.00万,出资比例是100.00%

中国航发哈尔滨轴承有限公司,法定代表人是马寒岩,出资日期是2010-05-19,企业状态是在营（开业）,注册资本是60000.00万,出资比例是33.33%

哈尔滨汽车轴承有限公司,法定代表人是庞军,出资日期是2012-10-15,企业状态是在营（开业）,注册资本是1940.00万,出资比例是72.16%

哈尔滨轴承制造苏州销售有限公司,法定代表人是朱德志,出资日期是2014-07-02,企业状态是在营（开业）,注册资本是50.00万,出资比例是30.00%

哈尔滨哈轴精密轴承制造有限公司,法定代表人是张永吉,出资日期是2003-04-23,企业状态是在营（开业）,注册资本是8158.90万,出资比例是51.00%

大连哈轴黄海轴承有限公司,法定代表人是赵康令,出资日期是2007-10-17,企业状态是在营（开业）,注册资本是17079.55万,出资比例是72.53%

哈尔滨泰来推力轴承有限公司,法定代表人是魏永群,出资日期是2012-07-20,企业状态是在营（开业）,注册资本是490.00万,出资比例是100.00%

• 股东：

哈尔滨轴承集团公司,出资比例100.00%,认缴出资额是62244.095801万

• 高管人员：

姜丰在公司任职监事

张海在公司任职监事

勇泰芳在公司任职董事

张加金在公司任职监事

侯云凯在公司任职董事

薛坤朋在公司任职董事长兼总经理

张永吉在公司任职董事

E. 举例机械工程师人名

王 计 （1953年-） 出生于长春，1974年4月参加工作；曾任中国第二重型机械集团公司工人、重机分厂厂长、集团总经理；2001年9月调任中国第一重型机械集团公司总经理、党委副书记。2004年11月，出任中国东方电气集团董事长、党组书记。 王计不论是在二重，还是在中国最大的发电设备制造和电站工程承包特大型企业之一、国家重大技术装备国产化基地的东方电气，他都善于抓住机遇、深化改革、加快发展，实现多元化发展。他的目标是逐步发展成为具有自身特色、国内领先、世界一流，在国际上具有较强竞争实力的大型电气集团。作为东方电气的董事长，王计在任职的几年里，积极推进主业资产整体上市，开创了中国资本市场换股要约收购的先例，打造了强大的资本动作平台，为集团做强做大奠定了基础。同时，王计抓住国家发电设备市场发展的大好机遇，加强自主创新，推进新能源产业开发的战略。
李方勇（1963年-） 出生于辽宁海城，1985年毕业于北京航空学院飞行器制造专业，研究员级高级工程师。1985年分配到沈飞集团公司。曾任沈阳飞机工业（集团）有限公司董事长兼总经理，现任中国航空工业第一集团公司副总经理。他先后参与了J8系列飞机4个机种的研制和生产技术的协调工作，圆满地完成了17项技术攻关及科研课题的研究任务，确保了新机研制进度和批量生产飞机任务的完成。特别是在沈飞集团公司民机转包生产的创业时期，他作为负责MD-90干线飞机项目的主管领导，协调处理了大量的技术问题，扭转了曾一度出现的进度、质量危机。李方勇始终把国家重点型号任务摆在重中之重的位置，成功实现了三个重点型号科研飞机首飞，实现了所有重大节点目标，创造了航空制造新奇迹。在他的领导下，沈飞集团公司实现了稳定的发展，科研生产经营指标连年增长。的战略。
李书福 （1963年-） 浙江台州人, 1982年开始做照相馆生意，1984年成立浙江台州石曲冰箱配件厂，1986年组建了台州北极花电冰箱厂，1989年成立台州吉利装潢材料厂，现任吉利集团有限公司董事长、浙江吉利控股集团董事长。 他是浙江草根经济的代表人物之一，从电冰箱到汽车，做过不少行业。他以一己之力挑战国家行业准入制度，在中国汽车制造史上书写了不可或缺的一笔。当年他决定进入由国有资本垄断的汽车行业时，一句“汽车不过就是四个轮子加沙发”震惊四座，因此获得了“汽车狂人”的“美名”；十年后，他率领的吉利集团成为国内第一家能生产轿车的民营企业，制造出了中国第一辆自主知识产权的跑车，第一台自主研发的发动机，第一台自主研发的自动变速箱，创建了全国最大的民办大学——北京吉利大学，他的执著追求和进取精神获得了社会认可和钦佩。
陈小津 （1944年-） 福建省上杭县人，高级工程师。1987年任中国船舶工业贸易公司
副总经理兼中国船舶工业总公司外事局局长，1988年任中国船舶工业总公司副总经理。1999年7月任中国船舶工业集团公司总经理。现任中国船舶工业股份有限公司董事长。 在陈小津的领导下，在新世纪之初，中国船舶工业集团公司提出了“五三一”奋斗目标，即在2005、2010年分别进入世界造船集团“五强”、“三强”的基础上，再经过5年的努力，到2015年力争成为世界第一造船集团，从而推动中国成为世界第一造船大国。以陈小津领衔的中国船舶制造公司，不仅在A股市场创造了第一高价股的纪录，也成为中国连续十多年成为了世界第三大造船国的最好注脚。陈小津认为，只有拥有自主开发能力、拥有品牌产品，才能在市场竞争中争取主动、才能赢得份额，自主创新能力是中国船舶发展的关键因素。
陈金标 （1967年-） 高级经济师。1987年9月—1993年11月，在永康市油毡厂任供销科长； 2004年—2007年，创办浙江怡景置业有限公司并任董事长。2006年2月至今任淮北矿业设备博览城投资集团董事长；兼任浙江省对外市场联合会副会长。作为一名浙商，作为一名企业家，他好象做了不应该他做的事：他给能源性中部城市淮北的城市转型提出了一条新思路——打造煤机产业集群，实现城市转型和可持续发展，并提出了较为完整的产业集群思路。在他的倡导下，当地经济开发区找准了产业定位；从未举办过大型展会的淮北市也连续举办三届规模宏大的全国性煤矿机械投资贸易洽谈会，得到中国煤炭工业协会和安徽省政府的高度认可，得到了行业内认可。他的思路给中部不发达地区的崛起和资源性城市的转型提供有益的启示，也成功谱写了中部地区融入长三角的新篇章。
高大成 （1948年-） 山东青岛人。1969年参加工作。西安飞机工业（集团）有限责任公司原董事长、总经理、党委副书记，全球华人航空科技协会常务理事，中国航空学会常务理事，一级高级经济师。现任中国航空工业集团公司外派监事会主席。高大成带领西飞经营班子和广大职工，团结奋斗，开拓创新，年年全面完成各项科研生产经营任务，国家重点型号研制生产全部按节点完成。 他具有创新精神，如今西飞以科技进步求发展，大力开发非航空产品，现已形成集飞机、汽车、建材、电子、进出口贸易等为一体的高科技产业集团。高大成积极推进企业改革，以建立母子公司的组织体系和运行机制、完善法人治理结构为目标,建立现代企业制度。与之相配套,全面深化劳动、人事、分配制度等配套改革,按照扁平化管理的思路，实施“精化分立,分业经营”等重大改革,优化企业流程。
耿昭杰 （1935年-） 安徽巢县人。1954年-1971年在第一汽车制造厂担任技术员、设计师，1971年-1981年任一汽铸造厂党委副书记；1981年-1985年任一汽党委副书记、汽车研究所所长；1985-1999年任一汽集团公司总经理、董事长、党委书记。 自耿昭杰主持中国一汽工作以来，在不停产、不减收的情况下进行产品换型，解决了老解放牌车三十年不能换型的难题，通过采用“横向联合、有偿兼并”、技术引进、消化吸收的办法以及合资方式，使一汽从单一的中卡生产厂发展成为中、轻、轿全面发展的特大型企业集团，跻身于全国500家最大企业,为发展中国民族汽车工业做出了深远的贡献。在他的带领下，一汽成为了能生产各类汽车的全国五百家最大企业之一。他是“血管里都燃着汽油”的老帅，主掌中国最大的汽车工业集团长达14年，他是全国“五一”劳动奖章获得者，1989年被国务院授予全国劳动模范称号。

F. 陈世荣的经验分享

陈世荣先生以三高身分（高学历、高科技、高收入）跨越三大行业（航太、媒体、顾问业）进入美商美乐家公司，初期11个月以兼职方式经营，前后只花了一年时间即晋升执行总监。2007年5月更晋升美乐家亚洲最高阶衔企业总监二，并连续获得2007、2008年的年度风云人物。
以下为陈世荣先生晋升美乐家亚洲最高阶衔企业总监二时，美乐家台湾分公司的专访：
问：去年5月二位跃升为企业总监，征战一年后极速晋升为企业总监II，成功的关键是？
答：一开始我们要挑战企业总监Ⅱ时，感觉就好像天方夜谭一样，不容易啊！现在做到了，回想过去这一年所做的事，其实并没有想像中那么难，现在我们走完一遍后，已经找到晋升企业总监Ⅱ的决胜Know How了！将来就有十足的把握协助更多的伙伴，复制我们的成功模式代代相传，帮助他们创造属于自己的人生高峰了！也想趁这个机会，把这一年从企业总监晋升企业总监II的心得跟您分享：
一、真正看懂美乐家这个伟大的事业。
如果你看不懂时，这是一门小生意，如果你看懂了，她就成为一份大事业。去年我们组织的年度营业额达二亿元，但是我们没有任何销售、库存、应收帐款、固定投资与周转资金，这是我们努力8年多后，累积6283位爱用者一年向美乐家购买日用品的金额，当然是一份大事业。我每天在不同乡镇，接触不同生活的族群，我发现美乐家在台湾地区还有更大的机会与市场，同时我也发现自己有更大的成长空间，这份事业只要不断经营就会不断成长。
二、积极配合公司每个月的活动方案。
公司每个月都会提拨出高额的奖励及促销活动，让我们有更多的武器。我们一知道公司利多后，一定布达、动员、整队、带队执行，带领每个月愿意行动的焦点伙伴一起行动，因此每个月都有很好的成长。
三、整合团队力量一起冲刺。
卓越团队长荣体系的伙伴们团结合作共同分工，运用统一的教育系统与串联全省会场的合作，整合更大的支援力与连结力不断茁壮。
四、专业的指导教练。
篮球大帝Michael Jordan 说过：“就算是Michael Jordan 也需要一位教练。”我们很庆幸有许多专业的教练指导：感谢刘树崇总经理、国际事业部行销暨业务协理 Erik、林恺悌资深处长、蔡琼英经理、张兆廷经理、黄达勇资深经理， 每一位都是好教练。
问：即使贵为企业总监Ⅱ，每个月仍坚持做哪些基本功维持组织立于不败？
答：在基本功的部份有三项的经营心得要分享给伙伴：
一、不断设定更高的目标，并且分段完成，就会离目标愈来愈近。
有一位保有多项世界记录的马拉松选手，当他在分享如何拥有傲人的成绩时，他说比赛前他会先去勘查路线，选定几个明显的地标把它们记下来，第一站可能是栋大楼、第二站是座桥、第三站是个湖??，起跑后，他奋力地朝第一站跑去，此时心中只有第一站的影像，内心完全不想别的事。当他到达第一站后，会再以一样的速度全力跑向第二站，他就是把一个大目标分成几个小目标后全力冲刺完成，就这样赢得一次又一次的冠军。挑战企业总监、首席总监的目标，在还没出发前看起来像是马拉松一样的遥不可及，但是这个目标可以透过累积，分段努力完成。2005年我们参加美国年会时，看到年会的主题“The Next Twenty Years！”就有相同的感动，我们深知公司已经进入第二个20年，已经规划好下一个阶段的目标，只要我们持续专注努力，绝对能和公司一起成功，并且带领伙伴一起迈向格局更大的未来。
二、站在第一线， 持续不断行动与建构黄金组合（Leadership Pipeline）。
我们住台中，但是布局全台湾，放眼全球──从基隆、台北、桃园、新竹、台中、彰化、嘉义、台南、高雄、台东、南投??甚至是新加坡的海外市场。一则亲自了解各市场的不同问题及属性，以利教育伙伴；二则以身作则不断开发新市场，壮大组织放大格局。
三、全力以赴，专注的力量。
大家都知道，我们一直投注全副心力在美乐家事业里，我挑战执行总监时的座右铭是：“11点以前，车头不往家的方向开！”其实，我认为这是应该做的事！这跟我们以前担任航发中心研发主管或经济部新闻组组长相比，实在轻松太多了。大家应该都听过台湾之光王建民的故事，他说他每次上场比赛只投一百多球，跟平时练投的球数比起来，实在少太多了，上场主投时其实是最轻松的，因为只有在练投了几万个球之后，才能在关键时刻投出致胜的几个伸卡球。而我们八年多来经营美乐家，就像王建民一样一直都很专注地全力以赴，从未分心过。
问：您如何精准地建构稳健成长的组织架构，成就企业总监Ⅱ的大格局？
答： 目前我们的组织累积直推( P E ) 1 0 6人，直推总监( P E D ) 3 1人，直推资深总监( P E S D ) 9人，直推执行总监(PEED)7人，七代总监数超过600人，优惠顾客高达6,283人。很感谢林恺悌资深处长传授“黄金组合”的经营观念，让我们了解到自己的组织问题与必须加强的地方，找到组织内消费者与经营者的黄金比例，及早修正，而有了今天的大格局。而在修正的过程中，“以身作则”一直是我们奉行的圭臬，因为唯有我们做到，才能激励伙伴很快地跟上来。
在挑战企业总监II这一年间，我们增加直推29人，增加直推总监11人，以身做则让伙伴看到我们“持续不断地～（1）推荐（2）复制总监（3）增加七代优惠顾客”。而且我们相信，只要你愿意，每个人都可以跟我们一样，因为我们只是“不断地重复做相同的事”。
组织的成长与黄金组合是息息相关的，这是经过实际的统计分析后发现的成功关键。如果不从每月推荐、复制总监做起，而期待从天上掉下来一只大老鹰，这是不切实际的。我接下来的目标在首席总监，组织内必须有2,000位七代总监来照顾22,000位优惠顾客，透过黄金组合往前推回来，我必需及早布局，否则挑战首席总监只是空谈。
问：此次晋阶让您完成哪些心愿？拥有2160万优渥年收入后，您最想过的富足生活是？
答：晋升企业总监I I后，深深觉得自己的责任更重大了！因为我们已经拥有更大的能力，可以帮助更多需要帮助的人了。心中特别感恩总裁Frank先生在22年前创立美乐家公司，他绝对没有想到多年后会帮助到千万里之外的我们，但是他确实帮助到我们了！
我们知道，还有很多人正在台湾的某个地方，甚至是世界的某个角落，等待着我们去帮助他们。经营美乐家常常接触到许多伙伴的朋友，因为缺乏保健观念而罹患疾病，甚至不可挽回！也接触到很多需要增加收入还债的人们！? ?太多人需要美乐家的机会了！您可能很难想像，社会上有很多人，每个月除了本薪之外想再多赚1~2万元却无法如愿！我们有更大责任与使命，帮助这些人在美乐家成功！
问：未来的目标、行动计划及组织大格局的愿景？
答：经营美乐家一定要把时间轴拉长、把市场空间轴拉大来看，要不然就太小看美乐家了！也太把自己做小了！！把目标做大（Think Big！），就会发现挫折就变小了；如果目标很小，相形之下挫折困难就变得很大。知道“为何”方能迎接“任何”！
美乐家是可大可久的国际事业，全世界都可以让我们发挥，邻近的东南亚市场、大陆市场，都可以让我们一展所长。经营美乐家能拥有自己的事业、做自己的主人、对自己负责、决定自己的收入、掌控自己的时间，而我们也很高兴，美乐家是我能做、很会做、也是很喜欢做的事。
“2016前晋升首席总监”是我们既定的目标，一定会按照计画实现，同时也会带领所有伙伴们，一起努力，达成每个人的目标！在此也祝福大家，都能透过美乐家事业，拥有富足人生！！