❶ 职业经理人和股东的职责权限有哪些职业经理和股东有何区别
占据董事职位的人可以是自然人，也可以是法人。但法人充当公司董事时，应指定一名有行为能力的自然人为代理人。 股份有限公司的董事由股东大会选举产生，可以由股东或非股东担任。董事的任期，一般都是在公司内部细则中给予规定，有定期和不定期两种。定期把董事的任期限制在一定的时间内，但每届任期不得超过3年。不定期是指从任期那天算起，满3年改选，但可连选连任。 董事被解聘的原因有：任期届满而未能连任；违反股东大会决议；股份转让；本人辞职；其他如因解散或董事死亡，公司破产，董事丧失行为能力等。 董事的分类： 按照董事与公司的关系来划分，可分为内部董事和外部董事。 1、内部董事 内部董事也称执行董事，主要指担任董事的本公司管理人员，如总经理、常务副总经理等。 2、外部董事 外部董事亦称外聘董事，指不是本公司职工的董事，包括不参与管理和生产经营活动的企业外股东和股东大会决议聘任的非股东的专家、学者等。 [编辑本段]董事的权利和义务。 董事的权利有： 1、执行董事会议决定和决策公司日常事务的权力。 2、出席董事会，对董事会议有决议权。 3、对外代表公司行使权利。 4、董事会临时会议召集的提议权。 董事的义务主要有： 1、当董事行为对公司造成损失时，该董事对公司负有连带损失赔偿责任。 2、关心公司的经营业务活动。 3、不得为自己其它同类业务公司的董事或经理。 4、公司章程规定的其它义务。 5.、董事有义务维护有关权益，比如：商祺软文的董事是王威，他就维护其网站的有关权益。 经理的定义： 经理是公司的日常经营管理和行政事务的负责人，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，可由董事和自然人股东充任，也可由非股东的职业经理人充任。 经理依照公司章程、公司法和董事会的授权行使公司经营权力，并有任免经营管理干部的权力。经理是公司对内生产经营的领导，也是公司对外活动的代表，其行为就是公司的行为，即使其行为违反了公司章程和董事会授权规定的权限范围，一般也都视为公司行为，后果由公司承受，这就是我国《合同法》规定的表见代理制度的法理实践来源之一。 经理的职权 根据我国新《公司法》第50条规定：“经理对董事会负责，行使下列职权：(一)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；(二)组织实施公司年度经营计划和投资方案；(三)拟订公司内部管理机构设置方案；(四)拟订公司的基本管理制度；(五)制定公司的具体规章；(六)提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；(七)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；(八)董事会授予的其他职权。” 经理是做什么的？应该怎么做？经理的职责到底是什么？这是个问题。 许多的经理正是因为没有搞清楚这个问题，而使自己陷入了被动的局面，要么毫无头绪一团糟，要么一味蛮干方向全无。 经理的主要职责是经营与管理。 所谓的经营与管理，是指对自己所主管的部门进行有效规划，制定相应的战略目标和发展规划，与自己的部属一起，通过切实有效的办法，使之逐一落到实处，逐步实现。 烽火猎聘资深顾问认为经理有两个主要职责：一是为自己所在的部门制定战略目标和发展规划，二是通过管理活动使之得到有效的落实。 在实际工作中，经理做的最多的工作是管理，忽视甚至忘却了
❷ 经理人与股东的利益冲突会表现在哪里
经理人与股东的冲突基本上表现在权力与利益这两方面。
第一，对于权力。职业经理人想通过充分的授权以保证公司的快速应变，面对机会的时候能够很好的投资和把握住。但是，事与愿违！比如，针对一项投资可能只有建议权，涉及到审批权限的时候超过某个经额还必须请示。往往是权力与责任不想匹配，当然我在这儿说的是没有很好的公司治理结构以及建立好现代制度的企业，职业经理人是心有余而力不足。
第二，针对利益。职业经理人希望自己做出成绩之后能得到相应回报，表现在期权期股方面的激励。如果没有的话可能职业经理人更多的想私吞，或者通过兼并与收购的方式把企业做大之后得到更多的报酬。很好理解，以前我管理一家企业是200W的报酬，如果我管理5家那不拿1000W至少也要拿800W吧，呵呵！
❸ 如何处理原始股东与职业经理人之间的关系
原始股东是公司资产的占有者、支配者，职业经理人是这些资产的管理者（当然是在原始股东的授权、同意前题下的）。从这一层面来说，职业经理人是股东的高级打工者，在一定的协议下职业经理为股东管理公司的资产、资源，通过一定的手段达到资产增值，为股东谋取利润；而股东为职业经理人开工资使经理人获得报酬。
他们的关系大致就是这样的。在处理二者关系时要从上面表述的意思出发，找准各自在这一关系中的定位，承担各自的义务，负起各自的责任，获得各自应该得到的利益。只要把握以上几点，二者的关系应该不难处理的。
❹ 为什么在公司治理中，经理人与股东的利益会有冲突股东和董事的利益也有冲突吗董事不是从股东选的吗
在公司治理中，经纪人与股东的利益会有冲突，股东和董事的利益会有中毒。
❺ 如果你是一家不差钱的公司老板,你会倾向用高薪还是用股权来激励高管呢为什么
如果老板本身就有那么技术又不忙的话，我会用低薪没技术的工人，可以自己调教。如果老板本身没什么技术，那么就得聘有技术的员工。 。 企业股权激励要掏钱吗”这个问题:股权激励自己要出钱；上市公司推行股权激励的时候都是带行权价格的，如果价格低于市场价则公告取消或调低。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策_分享利润_承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况、目标业绩预先确定，在一定时期内相对稳定，与公司的目标业绩的关系非常密切。奖金一般以超目标业绩的考核来确定经理人该部分的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他更多关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，而不仅仅是短期财务指标的实现。
【法律条文】:
《中华人民共和国民法典》：第一百六十五条【授权委托书】委托代理授权采用书面形式的，授权委托书应当载明代理人的姓名或者名称、代理事项、权限和期限，并由被代理人签名或者盖章。
❻ 股权激励的利与弊
有利于缓解公司面临的薪酬压力，有利于降低职业经理人的“道德风险”，有利于激发员工的积极性，实现自身价值。但如果员工不想继续干下去，甚至与公司实际控制人闹翻，那么会变为对自己很不利的反对者。
（1）利：股权激励有利于缓解公司面临的薪酬压力。由于绝大大多数非上市公司都属于中小型企业，他们普遍面临资金短缺的问题。因此，通过股权激励的方式，公司能够适当地降低经营成本，减少现金流出。与此同时，也可以提高公司经营业绩，留住绩效高、能力强的核心人才。
对原有股东来讲，实行股权激励有利于降低职业经理人的“道德风险”，从而实现所有权与经营权的分离。非上市公司往往存在一股独大的现象，公司的所有权与经营权高度统一，导致公司的“三会”制度等在很多情况下形同虚设。随着企业的发展、壮大，公司的经营权将逐渐向职业经理人转移。由于股东和经理人追求的目标是不一致的，股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。
对公司员工来讲，实行股权激励有利于激发员工的积极性，实现自身价值。中小企业面临的最大问题之一就是人才的流动问题。由于待遇差距，很多中小企业很难吸引和留住高素质管理和科研人才。实践证明，实施股权激励计划后，由于员工的长期价值能够通过股权激励得到体现，员工的工作积极性会大幅提高，同时，由于股权激励的约束作用，员工对公司的忠诚度也会有所增强。
（2）弊：直接持股激励程度最强，时效最长。因为他们是拥有自主投票权的正式股东，真正成为了公司的所有者之一，他的努力可以很大程度上转变为自己的利益。但是劣势在于如果他不想继续干下去，甚至与公司实际控制人闹翻，那么会变为对自己很不利的反对者，而且只要他不出售自己的股权，对他没有任何约束力，除非有任何事先约定。通常而言我们会建议制定制度，参与了激励但后来离职的人员应当将其股份以适当的价格退出。对于被激励的高管，如果想要在此有所长远发展，直接持股无疑是最为适当的。对于公司来说，直接持股需要进行工商变更登记，如果是非上市公司这一程序相对较为复杂。如果是有限公司的法律结构，股东的进出通常需要股东会决策程序，非常繁琐。
一般操作中有虚拟股分红奖励和实股奖励两种。其利的方面，有助于经营者关注企业净资产的增长，因为只有净资产增值，所得的奖励股才会增值或才会获得更多的分红。弊的方面，可能导致经营者过度关注企业的净资产的增长，而出现一些人为操纵企业资产负债表现的情况，比如：尽量降低对外借款，以减少负债，增加净资产。另外长期使用这一措施可能导致企业股权结构被分解的支离破碎。
❼ 股东和经理人，分别更看重哪些财务指标
（1）股东关注的是公司的长期发展能力，公司的长期盈利能力，公司的内在实力，公司的净资产及其成长性，公司分红派息的多少，公司股价的表现，因为这些因素与股东的切身利益息息相关。（2）经理人与股东关注的侧重点不同，经理人更多地关注公司当期的利润水平，因为这与他们的薪资水平往往挂钩；经理人关注公司的市场占有率，费用成本税金情况，这些直接影响到当期的利润水平
下面是详细介绍
简单地讲，股东、董事会、经理人角色区分如下所示：
利益群体类型目标责任权利义务
股东：获取最高长短期投资回报选举最佳董事会投票权、知情权投资
董事会：实现包括股东在内的多赢利益回报及平衡代理权、决策权保值增值
经理人：目标下的营运绩效企业运营管理建议权、管理权投入管理
首先要搞清楚的是目标。目标不清晰，行动就有可能出现偏差或失误。责任、权利、义务也是很重要的，这四方面共同构成了角色定位及区分，而且这四方面还相互联系，密不可分，相互间存在一定的对应关系。
A、股东角色定位
我们先来重点看看股东的角色定位。股东的本质目标是什么？是获得最优长短期投资回报。那么，作为股东，他怎么才能从对企业的投资中获得理想的回报呢？他在达到目标上面有什么理想的工作机制？理想的工作机制就是明智地行使自己的投票权，综合考虑、平衡、集中全体股东利益，选举出最好的董事会，其中包括正副董事长。
股东不能也不应该以个人或单一法人代表身份直接向管理层发号施令，股东的责任是选好自己的资产管理决策代理人—董事会，尤其是董事长。然后交由董事长为首的董事会全权处理自己的投资管理事宜。股东需要做的就是三件事：一，掏钱投资，二，找好自己的代理人，三，把自己的投资目标清晰地告诉代理人并要求他实现预期投资目标。而且一旦股东把自己的投资决策管理权委托给董事会，某种意义上讲，在董事会生效期间，股东无权要求董事会行使自己的个别意志，更无权直接指挥管理层即经理人实践自己个别意志。
因此，股东既不应该也不能是董事会，而只是董事会的委托人，董事会与股东之间存在一种事实上的商业协议，协议一旦达成，那双方也就明确了自己的责任、权利、义务，股东必须信任、尊重董事会，不能越权做事，否则会干扰董事会正常正确行事。股东不是董事会，很清晰地意味着股东对企业经营管理有法定的知情权，但无权指挥企业管理层即经理人工作，经理人作为董事会聘请的职业人士，只对董事会负责，听命于董事会指挥。因此，股东必须明白自己的身份，确切重视自己目标利益实现的关键点，即选举并监管好董事会，这也就是为什么大企业还必须有监事会存在的原因，监事会的存在有助于股东确保董事会行使的是全体股东的集体意志，而非董事会成员自己或其所代表的个别股东小群体的目标、意志。
在不成熟的企业决策管理模式中，我们经常可以看到个别股东试图取代或越过董事会行事对自己有利的个别意志，强势的个别股东甚至经常发生“强奸”董事会的恶劣行为而不自知。漠视、“强奸”董事会的后果必须是恶性的，必须造成董事会在管理层眼中权威的丧失和股东之间人为加剧的目标分裂和内部利益争夺，企业经营绩效必然受损。股东必须象个股东，董事会也必须是个董事会，否则成立个董事会做什么用？！
B、董事会角色定位
有了以上对股东角色与董事会角色的对比分析，董事会角色认知、定位就较容易说清楚了。董事会的核心角色是什么？是全体股东投资管理的集中代理人，董事会就是全体股东利益的一个专业性质的投资管理代理委员会。深刻理解这一核心定位，董事会的目标、责任、权利、义务就纲举目张、易于梳理了。
董事会因为是股东的代理人，所以其目标本质也就是股东的目标，股东的目标是什么，是获得最优投资回报，那么，董事会也就应该致力于帮助股东达成这一根本目标。但要指出的是，董事会不仅应当帮助股东达成他们的目标，而且还应该研究制定出达成股东目标的最佳方法，那就是企业发展战略和具体细化的日常运营战略，其中包括任命主要经理人、组建优秀的经营管理团队。
事实上，股东的目标和利益是不能由董事会自己直接实现的，那股东的目标、利益是怎么、通过什么过程顺利实现的呢？股东的目标、利益是通过经理人带领各级员工在企业内部生产资源的支撑下，运用包括供应商、经销商、媒介、政府、公众等多种资源，实现与顾客的产品服务交换，才获得顺利实现。股东目标、利益实现的过程就将经理人、员工、客户、消费者、社区、政府、公众等多个利益群体的目标和利益与企业目标、利益及股东的目标、利益联系起来了。
既然股东目标、利益要通过这些人或组织来实现，那第一个问题就出来了：这些相关利益群体的目标、利益也必须在实现股东利益的过程中同时实现，否则，股东目标、利益就无法顺利实现。这样第二个问题就出来了：其他相关利益群体的目标、利益到底应该由谁来负责实现？本质上来说，还是要由董事会来实现。董事会必须综合考虑股东目标、利益实现的全过程，在制定发展与运营两大战略时，自觉地将包括股东、经理人、员工、顾客在内的所有相关利益群体的目标、利益考虑在方案之内，确保大家的目标、利益都能够同时顺利实现，否则股东目标、利益实现过程就会出现断链脱节，最终出现损失甚至完全落空。
第三个问题其实已经蕴含在第一、二个问题当中，那就是董事会既要实现股东苛刻的投资目标，又要同时实现包括经理人、员工、顾客在内的其他相关利益群体的目标，这多个阵营的目标、利益之间会存在冲突吗？如果存在，又如果处理，由谁来处理？答案显然是存在冲突，而且经常冲突。那么，谁来处理？董事会来处理。董事会作为从股东那获取高额报酬的投资管理专业人士，他们负有帮助股东平衡所有利益群体目标、利益的职责，并且多数时候需要是创造性的整体解决方案，最终目标是实现多赢：股东、经理人、员工、顾客各偿所愿，皆大欢喜。而绝对不能是两败俱伤，或同归于尽。
董事会具有制定企业发展战略和短期或日常运营战略之责任，其中包括选拔、任命管理层及关键员工之责任。事实上，一个企业真正负责企业总体绩效的最终负责人应当是以董事长为首的董事会，而不是首席执行官。顾名思义，首席执行官只应对在董事会制定的战略指导之下的当期企业运营的效率负责：他的职责是执行战略，考察他的是执行战略的执行力如何；如果战略正确，那么自然绩效突出，如果战略本身错误，不可能由运营单独创造奇迹。
需要指出的是，董事会虽然对经理人负有监督指导之责任，但对于企业日常运营管理，却并没有“代君行事”甚至“先斩后奏”的权利。董事会对于日常运营管理只有两个权利：一、监督检查管理层是否按照董事会战略意图在有效开展工作，并集中向管理层负责人即首席招待官提出反馈及管理意见；二、如果发现管理层无法达到董事会要求，按照法律规定和商业协议撤换企业管理层即经理人。董事会在日常管理上“为所欲为”，就象股东操作管理一样，会打乱正常管理秩序，百害无益。
C、经理人角色定位
有了以上详细探讨作基础，经理人角色定位已经自然清晰，无须过多叙述。但仍有几点是要给予足够关注的。
第一点，经理人虽然没有企业发展战略和日常运营战略的决策权，但却拥有足够而且必要的建议权，而且在实际经营管理中，战略方案多数由经理人提出，然后提交董事会审批通过，因此，经理人事实上对于企业发展战略和运营战略具有一半决策权。这也是为什么西方许多大企业领导人会同时让一个人兼任董事长、董事长兼首席执行官的原因。原因就是战略制定权和执行权已经集中于一人身上。这种方法好不好？如果董事长只是董事会的召集人，并不具有事实霸权，战略决策仍然是董事会集体决策，那么，这个方法有利于整合战略制定与执行过程，效果好；如果董事长存在个人事实霸权，这个方法就会给企业带来巨大风险。
第二点，经理人虽然负有营运和战略建议的职责，但不要把自己角色与董事会甚至股东混淆。在现实生活中，我们经常发现经理人不自觉地发生了角色位移甚至错位，其严重后果是：一、不能切实担负起自己的运营责任，无法出色地完成企业运营目标；二、与股东、董事会发生战略冲突，造成企业战略摇摆或混乱，强势的管理层甚至也会“强奸”董事会，最终铸成大错，给企业也给自己带来巨大损失。
总之，股东、董事会、经理人是担负不同职能的三个不能角色，三者不能混淆。股东以实现投资目标为主，并不一定要操纵董事会甚至操纵管理，而是以选举优秀董事会代理投资管理为核心职责。董事会则应综合考虑、平衡各方目标、利益，争取共赢，并且严守本分，克尽职责。经理人则尽心竭力，以帮助董事会实现长短期目标为己任，而不可与股东、董事会相抗衡
❽ 股东与经理人之间存在利益冲突。理论上，股东能够通过年度股东大会或董事会对经理人实施控制.
是所有权和经营权的问题，这个看多大规模的公司，如果是百十人的企业，讲这个就没有什么意义了。
❾ 如何解决公司委托代理关系中产生的问题
企业在分散所有权结构下，公司治理问题要面临的核心委托代理关系是公司的股东与经理人之间的代理问题。在分散股权的条件下，经理人成为公司的实际控制者，双方在追求各自利益最大化的情况下，产生了经理人作为代理人其利益与股东利益即委托人的利益不一致的问题。此问题成为了公司治理的核心问题。此时，公司治理要解决的主要问题是如何防止其他股东的搭便车行为。
从以上的观点我们可以得到：由于委托人与代理人的利益不一致，双方的契约是不完全的，信息是不对称的，代理成本必然产生，为了降低代理成本，就必须建立完善的代理人激励约束机制，使经理人的利益和自己一致。
拓展资料：
随着商品经济和市场经济的发展，企业的组织或形式不断发展和变化，出现了个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业，现代公司制企业(股份制企业)更能适应市场经济条件下的社会化大生产要求。股份制企业的股东拥有企业所有权，但不参与企业的经营，经营者拥有企业的控制权对经营活动进行决策和管理，企业表现为所有权和经营权分离。针对这种企业所有权与经营权的分离，委托代理理论是一种强有力的解释。
委托代理就是研究经营者和所有者之间的一种相互关系。现代公司的委托代理关系中主要涉及委托人和代理人，前者指股东后者指董事和经理，这种企业中的代理问题自科斯提出企业的性质理论以来，一直成为经济学家关注的重要课题。代理理论认为：代理人和委托人是两种不同的人，他们之间存在两个方面的不对称：一是利益的不对称，股东追求的是公司利润和股东权益最大化，而经理作为代理人追求的是个人收入最大化，社会地位、声誉的提高，权力的扩大以及舒适的条件等。二是信息的不对称，委托人了解的信息是有限的，而代理人在掌握信息方面存在明显优势。
❿ 从国美的陈晓到万科的王石，职业经理人与股东如何相处
从国美的陈晓到万科的王石来说，张大中最难得的是“仗义、正直、为人谦和、宅心仁厚”，所以是很容易相处的，但是在职场，毕竟职业经理人只是老板手下的员工，只是在某些时候代替了老板的责任而已，服从还必须听从老板的，那么与老板和谐相处，职业经理人可以遵循下面原则。
做乖巧且忠心的职员
先做人后做事，虽然职场险恶，但只要把各方面的人情事理都做圆滑了，相信你也会成为领导喜欢的下属。乖巧是职员的第一个要求，没有一个领导会喜欢自己的职员整天和自己抬杠，没有任何一个领导会活到神仙的境界可以虚心接受职员的任何意见。做事的时候要揣测领导的想法，同时不能自以为是或者满腹牢骚，因为对领导尽职尽责是员工的责任。
要为领导的利益考虑
老板是领导的核心人物，虽然他们不会锱铢计较自己的个人利益，但领导毕竟只是凡人，在兼顾集体利益的同时也不能以牺牲领导的利益为代价。领导比较青睐有思想、顾大局的员工，除了可以在工作的最前线“奋力厮杀”之外，还可以帮助领导树立在员工当中的权威，并且不辞劳苦地可以为领导鞍前马后，这样的员工往往能得到更多的升职和加薪的机会。
要做藏得住事的可靠的人
在领导身边做事，最重要的就是锻炼自己稳重的心态，领导交代的需要保密的事情一定不能多一句嘴，要知道，好奇会害死猫的，嘴巴紧点比什么都重要，尤其是领导的个人私事尤其要注意。领导出现决策上的失误是在所难免的事情，如果真的出现这种情况，最重要的就是让领导宽心，并且把责任往自己身上推，说是因为自己没有多汇报也好，或者是自己没按照领导的思想来做也罢，识相的人永远能够得到领导的重点培养。
要深入了解领导的业余爱好
要想成为领导的朋友，不仅仅是做好本职工作那么简单，更重要的是要掌握领导闲暇时候的乐事。虽然很多老板平时太忙，即使有爱好都被搁置了，只要细心观察还是可以看出一点点蛛丝马迹的。比如周末的时候可以请老板出去打打球，也便于“深入”地谈心。而老板总是对这样的同道中人更加器重，很容易便会委以重任。
对于老板和职业经理人分工协作问题，合易咨询建议，一般有下几项基本原则可借鉴：
一、老板和经历主内主外要分清楚，避免权力上的冲突，不过最高权益还是老板说了算。
二、论证和机会分清，老板机会，职业经理人论证，作为老板要侧重于凭感性捕捉企业发展机会，而职业经理人则应依理大胆论证。
三、分工要明显，老板抓企业发展方向，经理执行。作为老板应侧重于果断决策指明战略方向，而职业经理人致力于管理到位执行不偏不离。
四、经理人把企业制度弄好，老板负责培养人才。
五、经理人细节，老板宏观调控。企业做大以后，老板不能纠缠于日常事务，他的主要精力应该放在如何获取资源、把握方向。