互融能源集团董事长

『壹』 中国能建董事长是谁

中国能建党委书记、董事长 宋海良

中国能建现任领导班子成员和个人背景：

1.中国能建党委书记、董事长 宋海良

男，汉族，1965年7月生，中共党员，1987年参加工作，教授级高工，天津大学管理博士。

人物履历：

1987年07月-1993年08月，交通部水运规划设计院，先后任助理工程师、工程师；

1993年08月-1998年12月，交通部水运规划设计院，先后任航道室副主任、主任（后改称为设计二所所长）；

1998年12月-1999年11月，中交水运规划设计院，任院长助理兼经营处处长；

1999年11月-2001年09月，中交水运规划设计院,任副院长；

2001年09月-2006年06月，中交水运规划设计院任院长；

2006年06月-2012年12月，中交水运规划设计院有限公司董事长兼总经理（期间2012年8月任上海振华重工董事长、党委书记）；

2012年09月-2013年12月，中国交通建设股份有限公司总裁助理，兼上海振华重工董事长、党委书记；

2014年01月-2014年02月，中国交通建设股份有限公司党委常委、副总裁，兼上海振华重工董事长、党委书记；

2014年03月-2014年12月，中国交通建设股份有限公司党委常委、副总裁，兼上海振华重工董事长、党委书记、总裁；

2015年01月-2017年04月，中国交通建设股份有限公司党委常委、副总裁，兼上海振华重工董事长；

2017年05月-2018年10月，任中国交通建设股份有限公司党委常委、副总裁；

2018年10月-2020年08月，中国交通建设集团有限公司党委副书记、董事、总经理。

2020年08月，中国能源建设集团有限公司党委书记、董事长。

2.中国能建总经理、党委副书记 孙洪水

男，1962年1月出生，教授级高级工程师，工学、管理学双学士。

人物履历：

历任水电六局工程部副部长、部长、水电六局副局长兼总工、水电六局局长；

中国水利水电建设集团公司副总经理、党委委员，中国水利水电建设集团公司党委常委、中国水电股份公司副总经理、党委常委；

中国电力建设集团公司党委常委、中国水利水电建设集团公司党委常委、中国水电股份公司副总经理、党委常委；

中国电力建设集团公司党委常委、中国水利水电建设集团公司党委常委、中国水电股份公司董事、总经理、党委副书记；

中国电力建设集团有限公司党委常委、中国电力建设股份有限公司董事、总经理、党委常委等职务。

于2020年6月30日获委任为中国能源建设股份有限公司执行董事、战略委员会委员及副董事长。

3.中国能建党委副书记、工会主席 马明伟

男，1964年6月出生，管理科学与工程专业硕士，讲师。

历任中国工运学院（现称中国劳动关系学院）工会学系教师、副处级干部，全国总工会基层工作部外商投资企业工作办公室助理调研员，中组部干部五局副处级调研员，国资委企业领导人员管理一局副处级干部、副处长、调研员、处长，国资委机关纪委副书记，国资委机关党委副书记，国资委机关党委副书记、机关纪委书记。

于2020年6月30日获委任为中国能源建设股份有限公司执行董事。

4.中国能建党委常委 吴春利

男，1963年3月出生，教授级高级工程师，水文地质专业工学学士学位。

历任电力规划设计总院人才交流服务中心副主任、院长助理兼人事处处长、副院长，中国电力建设工程咨询公司副总经理，中国电力工程顾问集团公司副总经理、总经理及中国能源建设股份有限公司副总经理。

于2017年12月28日获选为中国能源建设股份有限公司副总经理。

5.中国能建党委常委 周厚贵

1962年11月出生于湖北枝江市。1982年8月参加工作，1998年7月加入中国共产党，研究生文化，工学博士学位。

人物履历：

1978年9月-1982年7月武汉水院治河工程专业学习；

1982年8月-1993年2月长江葛洲坝工程局技术处、工管处技术员、副科长、副总工程师；1993年3月-1997年5月中国葛洲坝集团公司三峡指挥部副总工程师兼工管部副部长、总工程师；

1997年5月-1998年6月中国葛洲坝集团公司副总工程师、科技部部长；

1998年6月-1999年5月中国葛洲坝集团公司副总工程师、科技发展中心主任，期间：1994年1月至1999年1月任宜昌市西陵区政协兼职副主席；

1999年5月-2001年6月中国葛洲坝集团公司副总工程师、三峡指挥部总工程师，期间：1997年3月-1999年12月清华大学水工结构工程专业学习；

2001年6月-2002年4月中国葛洲坝集团公司总工程师；

2002年4月-2007年1月宜昌市政协副主席，中国葛洲坝集团公司副总经理、总工程师；

2007年1月- 宜昌市人大常委会副主任，中国葛洲坝集团公司副总经理、总工程师，期间，2006年1月至今任中国民主同盟宜昌市委员会主委。 联系市人大农村经济委员会相关工作及与人大代表的联系工作。

6.中国能建党委常委、纪委书记 李子勇

法学学士，中国能建集团党委常委、纪委书记，中国能建股份党委常委、纪委书记。2016年加入本公司。

李先生曾供职于公安部。

7.中国能建党委常委 吴云

1964年8月出生，教授级高级工程师，电力系统及其自动化专业工学学士学位。

历任中南电力设计院系统处系统科副科长，电力规划设计总院规划处副主任工程师、副处长、副处长(主持工作)，中国电力工程顾问(集团)有限公司规划处处长、副总工程师兼规划研究部主任、总经理助理、规划研究中心主任及中国电力工程顾问集团公司总工程师。

于2017年12月28日获选为中国能源建设股份有限公司副总经理。

8.中国能建党委常委 陈晓华

男，1974年8月出生，1995年12月加入中国共产党，1996年7月参加工作，硕士研究生学历，教授级高级工程师。

人物履历：

历任葛洲坝国际公司副总经理，总经理、副董事长、党委副书记，中国葛洲坝集团股份有限公司总经理助理、国际业务部主任、外事办公室主任，中国葛洲坝集团股份有限公司党委常委、副总经理，中国葛洲坝集团国际工程有限公司董事长、中国葛洲坝集团海外投资有限公司董事长。

现任中国葛洲坝集团有限公司董事长（执行董事）、法定代表人、总经理，中国葛洲坝集团股份有限公司党委书记、董事长、法定代表人。

2021年8月，任中国能源建设集团有限公司党委常委。

『贰』 李金勇是怎么在汽车行业坚持了22年并且成功的

李金勇，1996年进入汽车行业以来，一直致力于汽车行业的销售和推广等工作。曾经担任与庞大汽贸集团董事·总经理，在2016年李金勇先生创立【中海同创新能源汽车销售有限公司】公司注册资金五千万；

公司主要业务是代理国内新能源汽车品牌的推广和市场营销以及售后服务等，李金勇先生凭借着自己22年汽车行业的经验以及洞察力，带领着自己的团队将公司战略重心转移到新能源汽车项目上。
李金勇先生在之前的22年时间里面深度熟悉汽车流通领域的各项政策法规及4S店的经营管理工作，具备丰富的汽车品牌推广和销售市场运营的实战经验他相信带领着中海同创优秀的销售推广团队，加上新能源汽车行业发展的趋势以及业内生产新能源汽车品牌厂家，一定可以能巩固在新能源汽车市场的地位。
董事长李金勇先生在银行、保险等金融机构中拥有良好的信誉度与合作关系，具备强大的融资能力，完全可以满足厂家保证金及商品车运作的资金周转及前期用于市场开发的各项资金。

为了使公司保持健康持续的发展，公司自成立之初，即引入了股权激励机制。 通过全员参股、管理者持股、店长参股等激励措施，每位员工都是公司的合伙人、股东，而不再是传统的打工者，使企业与员工成为了利益共同体，把每个人的潜力都充分的挖掘出来，从而自觉自发的投入到公司事业中来，实现自我的个人价值，真正的把自己与企业的命运紧紧联系在一起。为公司长远发展奠定了良好的基础。
中海同创新能源汽车销售有限公司在北京、天津、唐山、西安等地区都有着良好的政府行业资源，这些资源为我们的品牌合作提供了一定的支持和辅助作用。在市场推广和舆论导向当面将会给予最大的支持和帮助。这些资源都为中海同创带来了美誉度和市场营销提供了很大的支持作用。
当今的市场已经彻底的颠覆传统的坐店经营模式，创新营销模式将是未来很长一段时间的主流，谁忽略了互联网，谁就失去了营销的主动性。李金勇先生在之前的22年里面一直在对汽车流通行业营销模式在进行创新和探索，中海同创新能源汽车销售有限公司把传统模式与互联网+进行优势互补，一方面加强市场广告、宣传活动，另一方面，加强对网站和网络广告的投入，使互联网成为我们最大的虚拟业务员。

『叁』 国内太阳能光伏公司排名

国内太阳能光伏公司排名比较靠前的有国家电力投资集团有限公司，协鑫新能源，中国广核集团有限公司，中国华能集团有限公司，正泰新能源。

一、国家电力投资集团有限公司，

国家电投在光伏电站投资领域是名副其实的“巨无霸”，作为五大发电集团之一，国家电投是一个以电为核心、一体化发展的综合性能源集团公司，截止目前，在全部电力装机容量中清洁能源比重已接近一半，具有鲜明的清洁发展特色。

以上内容参考网络-国家电力投资集团有限公司

以上内容参考网络-江苏协鑫新能源有限公司

以上内容参考网络-中国广核集团有限公司

以上内容参考网络-中国华能集团公司

以上内容参考网络-浙江正泰新能源开发有限公司

『肆』 广汇能源最新消息

1，12月2日广汇能源【600256】获北向资金合计净流入16.70亿，5日合计净流入2.94亿，10日合计净流入1.67亿，短期北向资金积极增持；最新北向持仓量2.77亿股，占流通盘0.04%。
2， 12月2日共有39个北向席位净买入，其中渣打_行(香港)有限公司净流入较大，净流入5.30亿，持仓成本5.43元。
3，其次，香港上海___行有限公司净流入2.70亿，持仓成本2.72元。MORGAN STANLEY HONG净流入1.88亿，持仓成本5.41元。 近期北向资金对广汇能源交易非常活跃，参与交易席位分歧较小。
拓展资料：
12月7日周二实盘
一、持有的票 苏州固得继续拿住，尚有小小盈利。金圆股份浮亏2%。
二、今天买进的票 联创股份开盘20.32买进，暂时小有盈利。
三、前期错过买入的票 广汇能源，如前几天6元买进，今天6.6出，达到盈利10%的目标。 四、盘面回顾 预计到大金重工今天会大跌，盘中一度差不多跌停，这种放量大跌的形态，明天肯定还有一跌，盘中看情况是否可以入手。
四、明天重点关注个股
1、大金重工
2、中国能建 操作原则：只低吸不追高，快进快出锁住利润。 个人实盘思路，不作为任何投资依据。
3、广汇能源融资融券信息显示，2021年12月6日融资净偿还2989.59万元；融资余额12.27亿元，较前一日下降2.38%
4、融资方面，当日融资买入5845.37万元，融资偿还8834.96万元，融资净偿还2989.59万元。融券方面，融券卖出68.13万股，融券偿还64.12万股，融券余量490.18万股，融券余额3166.57万元。融资融券余额合计12.59亿元。
5、广汇能源股份有限公司关于公司与中国华能集团签署2022年度煤炭合作框架协议的公告 12-07 00:06 上交所股票 证券代码：600256 证券简称：广汇能源 公告编号：2021-113 广汇能源股份有限公司 关于公司与中国华能集团签署 2022年度煤炭合作框架协议的公告 本公司董事会及全体董事保证本公告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
6、2021年12月3日，由中国煤炭工业协会主办，中国煤炭运销协会、山东省日照市承办的“2022年度全国煤炭交易会”开幕，大会举行了煤炭供需企业中长期合同签订仪式。 广汇能源股份有限公司（以下简称“广汇能源或公司”）作为甲方（供方）与乙方（需方）中国华能集团有限公司（以下简称“中国华能集团”）就2022年度煤炭供需事宜达成合作意向，为共同抵御市场风险，建立稳定的合作关系，双方在平等互利、自愿一致的基础上，共同签署了《2022年度合作框架协议》，为今后双方进一步建立长期、稳定、诚信、高效的合作关系，及实现互惠双赢的战略目标打下坚实基础。

『伍』 谁知道中国十大优秀党员分别是谁

卢志强，男，中共党员，泛海集团董事长
年龄： 56
公司： 泛海集团
个人资产：279.8亿
财富排行：《福布斯2007中国富豪榜》第8名
胡润2007慈善榜第58名
2007胡润百富榜第11名
2007胡润房地产富豪榜第14名
2007胡润金融富豪榜第4名
总部： 北京
主要领域： 银行、证券
个人资料： 在旗下地产公司难以再从关联金融企业获得资金的情况下，卢志强仍然找到了创富的捷径—整体上市。2006年4月至2007年3月期间，泛海建设通过几次大手笔的收购，获得了超过800万平方米的优质土地储备。2007年3月，随着泛海建设的第二次定向增发完成，泛海房地产部分的整体上市基本完成，因而股价增幅巨大。

陈天桥，男，中共党员，盛大网络董事长
年龄： 34
出生地： 浙江
公司： 盛大网络
个人资产：86.3亿 财富排行：《福布斯2007中国富豪榜》第52名
胡润2007慈善榜第69名
2007胡润百富榜第65名
2007胡润套现富豪榜第15名
2007胡润IT富豪榜: 第4名
20034年胡润百富榜首富
总部：上海
主要领域： 网络游戏、互动娱乐
个人资料：1990年进入中国著名高等学府——复旦大学经济系学习，并以优异的成绩提前一年完成学业。在校期间，陈天桥始终担任重要学生领导职务，并于1993 年被授予上海市唯一的“优秀学生干部标兵”称号。毕业后，陈天桥曾在中国著名的上市公司-上海陆家嘴集团历任该集团下属公司的副总经理、集团公司董事长秘书等职务。陈天桥拥有管理大型企业集团的丰富经验，同时与政府部门保持着良好的关系。2001年，盛大网络宣布正式进入互动娱乐企业。

鲁冠球，男，中共党员，万向集团董事局主席兼党委书记
年龄： 62
个人资产：131.3亿
财富排行：《福布斯2007中国富豪榜》第33名
胡润2007慈善榜第56名
2007胡润百富榜第62名
2007胡润金融富豪榜:第21名
公司：万向集团
总部：浙江
主要领域：银行、保险、财务公司
个人资料：鲁冠球于1945年出生于浙江杭州。1969年，年仅24岁的鲁冠球受宁围公社领导邀请，出掌宁围公社农机修配厂，长达10年之久。1979年，鲁冠球开始调整战略，放弃“多角经营”，集中力量专业化生产汽车万向节。1983年，鲁冠球用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂。1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂股权，使企业真正成为当时还颇受争议的私营企业。1990年万向集团公司成立。1993年11月，万向集团所属万向钱潮股份有限公司“万向钱潮”(000559)股票在深圳证券交易所上市。2000年至2001年间，鲁冠球又一口气吃下了3家上市公司。鲁冠球把一个铁匠铺发展成为实力雄厚的现代企业集团。

何享健，男，中共党员，美的集团董事局主席
年龄： 65
个人资产：131.2亿
财富排行：《福布斯2007中国富豪榜》第34名
2007胡润百富榜第62名
胡润2007慈善榜第68名
观澜湖2006胡润百富榜第203名
2004胡润资本控制50强第35名
公司：美的集团
总部：广东
主要领域：家用电器制造
个人资料：1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北方职焖芰仙产组”，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等，何享健背着这些小玩意走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。1980年开始制造风扇，进入家电行业，推动美的进行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。何享健先生先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“广东省优秀共产党员”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。

朱玉国，男，中共党员，群星纸业董事长
年龄：55
个人资产：57.1亿
财富排行：《福布斯2007中国富豪榜》第102名
2007胡润百富榜第116名
公司：群星纸业
总部：山东
主要领域：造纸
个人资料：朱玉国，于1986年创建长星集团，以“发展长星，奉献社会”为理念，企业不断发展。现长星集团占地1200亩，下设造纸、机械、化工设备等八大支柱企业。2005年实现销售收入逾20亿，利税2.4亿。30年来，朱玉国以一名共产党员的使命感和企业家特有的气魄，在美丽的孝妇河畔打造出了长星巨舰，使它成为造纸机械、特种纸和装饰板材、文化纸行业全国闻名的大型民营企业。而朱玉国也逐渐成为一个熟悉经济发展大潮、掌握市场风云变幻、业界出类拔萃的著名企业家。

杨卓舒，男，中共党员，卓达集团总裁
年龄：54
个人资产：45亿
财富排行：2006中国慈善家排行榜第65名
观澜湖2005胡润百富榜第168名
2005 中国慈善家排行榜第19名
《2004 中国大陆慈善家排行榜》第24名
公司：卓达集团
总部：河北
主要领域：房地产
个人资料： 杨卓舒1952年12月12日出生，黑龙江省肇东县人。因父母倾慕前苏联英雄卓雅、舒拉，为其取名“卓舒”。 1993年前从事新闻宣传工作，曾任编辑、处长、书刊编辑部主编等职。1993年7月18日，创办河北卓达房地产集团有限公司，任总裁；1999年创办北京卓达房地产有限公司、北京卓舒教育投资有限公司，任总裁；2000年分别创办呼伦 贝尔卓达房地产有限公司、三亚卓达房地产有限公司，任总裁；2000年创办北京 卓达大学(筹)，任校长；2001年创办三亚卓达旅游职业学院，任院长。杨卓舒创办的卓达集团以房地产业为龙头，业务涵盖教育、文化、科技、商贸、建筑安装、物业管理、旅游等，成为河北省的巨型民营企业集团。处级干部成为福布斯富豪 从几万元到净资产45亿。

任晋生，男，中共党员，先声药业董事长
年龄： 46
个人资产：19.1亿
财富排行：2007胡润百富榜第487名
2007胡润医药富豪榜第25名
公司：先声药业
总部：江苏
主要领域：药品制造
个人资料：任晋生:男,中共党员,汉族,1962.7出生,毕业于南京中医药大学中药专业,1982年始先后在江苏盖天力及江苏医药工业公司工作。2000年曾在北京大学攻读EMBA,2003年,任先声集团董事长、总裁。

高纪凡，男,中共党员，天合光能有限公司董事长
年龄： 41
个人资产：20亿
财富排行：2007胡润百富榜第485名
2006胡润能源富豪榜第9名
观澜湖2006胡润百富榜第152名
公司：天合光能有限公司
总部：常州
主要领域：太阳能
个人资料：1992年，南京大学硕士生高纪凡回到故土常州创业，成立常州天合光能有限公司。当他获悉到2010年，美国要在商住建筑、办公大楼安装100万套太阳能光电系统进行屋顶发电时，高纪凡敏锐地感到：利用太阳能技术打造天人合一的人居环境，市场前景和社会效应都无可估量。说干就干，天合公司全力研制开发太阳能光伏发电，当时公司一无经验、二无技术、三无人才，许多人投来了怀疑的目光。但高纪凡深信，光伏发电的优势总会凸现出来，创业就要敢为天下先。

任元林，男，中共党员，扬子江船厂有限公司董事长
年龄：53
个人资产：80.3亿
财富排行：2007胡润百富榜第76名。
公司：扬子江船厂
总部：江苏
主要领域：造船
个人资料：无锡市优秀民营企业家、江阴市优秀企业家。

向文波，男，党员，三一重工总裁
年龄： 45
个人资产：28亿
财富排行：2007胡润百富榜第306名
公司：三一重工
总部：湖南
主要领域：重型机械制造
个人资料：1988年毕业于大连理工大学，工学硕士，高级工程师，中国工程机械工业协会和中国*ST建机工业协会常务理事、国务院中外企业集团发展研究中心第一届理事会理事、湖南省世界贸易组织研究会理事、美国设备制造商协会会员、长沙市工商联合会副会长、长沙市民营经济研究会副会长。

『陆』 刘振亚的人物成就

2015年2月3日《全球能源互联网》首发仪式暨专家座谈会在京举行。国家电网公司董事长、党组书记刘振亚在《全球能源互联网》一书中首次提出建设“全球能源互联网”的理论构想。
核心观点
该理论在分析全球能源电力供需格局与电力流、“一极一道”（北极和赤道附近地区）和各洲大型清洁能源基地开发的基础上，对全球能源互联网构建方案、实施路径、技术创新以及工程实践进行了系统论述，提出推动“一极一道”及各大洲清洁能源基地电力大规模开发外送，实现从化石能源为主向清洁能源为主转变，根本解决能源可持续发展问题。 2012年4月10日，《中国电力与能源》图书首发式暨专家座谈会在京举行。该书是由国家电网公司总经理刘振亚撰写的一部综合性能源专著。书中提出，树立大能源观，坚持以电力为中心，实施“一特四大”战略（特高压电网、大煤电、大水电、大核电、大型可再生能源发电基地），促进电力工业科学发展，进而推动能源发展方式转变和能源战略转型，是一条实现能源可持续发展的战略通途。
核心观点
《中国电力与能源》坚持以大能源观来研究能源问题。所谓大能源观，是指以系统论的方法，以可持续发展的理念，以全局的、整体的、历史的、开放的、普遍联系的视角去分析和研究能源问题。以电力为中心推动能源发展，是指把电力平衡作为能源平衡的重要支撑，把发电作为一次能源转换利用的重要方向，把电网作为能源配置的重要基础平台，把提高电气化水平作为优化能源结构、提高能源效率的重要举措，把实施“一特四大”战略作为电力发展的核心任务和推动能源发展转变的战略基点。而发展特高压，建设坚强智能电网，充分发挥电网优化配置能源资源的功能和作用，是实施“一特四大”战略的关键。 2013年12月6日，特高压电网发展研讨会暨《特高压交直流电网》首发仪式在京举行。该书由国家电网公司董事长、党组书记刘振亚编著，书中提出建设以特高压电网为骨干网架的坚强智能电网，是解决能源和电力发展深层次矛盾的治本之策。
核心观点
首次对其“平台”作用作了系统论述：随着全球能源供需矛盾日益突出和能源布局深刻变化，随着特高压输电等先进技术的全面推广应用，电网不仅是传统意义上的电能输送载体，还是功能强大的能源转换、高效配置和互动服务平台。通过这个平台，能够实现多能互补、协调开发、合理利用；能够连接大型能源基地和负荷中心，实现电力远距离、大规模、高效率输送，在更大范围内优化能源配置；能够与互联网、物联网、智能移动终端等相互融合，满足客户多样化需求，服务智能家居、智能社区、智能交通、智慧城市发展，是我国未来的能源互联网平台。 2013年1月18日，在国家科学技术奖励大会上，“特高压交流输电关键技术、成套设备及工程应用”荣获国家科学技术进步奖特等奖，该项目由国家电网公司刘振亚总经理提出并主持实施。
项目成就
“特高压交流输电关键技术、成套设备及工程应用”项目是国家电网公司迄今为止获得的国家科技进步最高奖项，也是我国整个电工领域在国家科技奖上收获的最高荣誉。特高压交流输电代表国际高压输电的最高水平。我国在国际电工领域的影响力和话语权显著提升。我国特高压标准电压已成为国际标准。国际电工委员会（IEC）认为中国的特高压工程是 “电力工业发展史上的一个重要里程碑”。
2016全球能源互联网大会举行。国家电网公司董事长刘振亚提出，世界能源发展面临资源紧张、环境污染、气候变化三大挑战，根本出路是构建全球能源互联网。

『柒』 新能源车市有救了！今年补贴不会大退，两年后迎爆发时刻

▲日本经济贸易产业部制造产业局汽车产业及下一代技术室室长吉村直泰

即通过出行产业，广泛投放电动汽车，通过电动汽车能够进行充放电的储能性质，实现车与电网、车与家庭用电的互动。

吉村直泰指出，将新能源汽车与能源产业相结合，能够有效降低综合成本，并且提升充电的便利性，还能够赋予电动汽车额外的价值。

他给出了三个解决方案：一是将普通乘用车作为电力的储能设备，在用电高峰时向电网与家庭输电，在用电低谷时进行充电；二是利用长途运输的重型车队，作为长距离的电力运输设备；三是通过电池生态系统，实现类似换电的模式。

结语：电动汽车产业2020年将进入恢复期

本届百人会最重要的一个消息，已经在会上被提前释放。工信部部长苗圩在现场直白地说道，2020年7月1日，新能源汽车补贴将不会进一步退坡。

尽管在此后工信部的回应中，这一说法被解读为“新能源汽车补贴不会大幅退坡”，但可以看出今年国家政策还会继续引导电动汽车产业发展。随着整车厂电动汽车生产成本降低，盈利能力增强，市场对于电动汽车接受度的提高，电动汽车产业有望在2020年进入恢复期。

到2022年后，电动汽车成本降低到整车厂有一定盈利空间的时候，电动汽车产业就会迎来大规模爆发。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

『捌』 两化融合发言稿参考

随着社会一步步向前发展，越来越多人会去使用发言稿，发言稿的内容要根据具体情境、具体场合来确定，要求情感真实，尊重观众。那么问题来了，到底应如何写好一份发言稿呢？下面是我收集整理的两化融合发言稿范文参考，仅供参考，欢迎大家阅读。

两化融合发言稿参考 篇1

一、企业两化融合现状

1、大全集团简介

大全集团始建于1965年，总资产超过100亿元，员工近10000人，下属23家企业，产业基地分布于南京、镇江、重庆万州、新疆石河子，主要产品包括电气设备、交通技术、新能源（多晶硅、太阳能电池及组件、上网系统）等。

2014年，大全集团荣获中国电器工业100强第一位，公司在中低压成套电器设备、母线槽、电缆桥架、封闭母线、直流牵引开关设备领域创造出五个“全国第一”。主导、参与11项国家、行业标准制定（其中两项为强制性国家标准）。2014年1-10月，集团各项经济指标稳步发展，产值136亿，销售132亿，利税12.4亿，其中产值同比增长30%。

2、两化融合现状

大全集团两化融合总体发展水平处于创新突破阶段,从2002年开始，大全集团联合清华大学、江苏大学、北京清软英泰信息技术有限公司等单位，定制开发了“成套电气行业版EIS一体化系统” ，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系统，广泛应用于下属数十家公司；并实施了集团化营销、采购的服务平台，集团实现了行业定制化集成应用。大全集团还作为承担单位主持了10多项省部级信息化项目，其中包括1项目两化深度融合项目、4项国家863计划、1项国家科技支撑计划。

3、具体做法

2010年以来，我们越来越体会到传统的制造业利润率下降明显，残酷的竞争环境已经到来，为此我们通过转型升级、开拓业务领域、转变经营方式等举措实现公司的持续发展。为成就大全集团“全球大业、百年大全”长远发展目标，大全集团在未来的3到5年内，将继续保持国内领先地位，并逐步缩小与西门子、施耐德等国际第一梯队的差距，在某些单项接近或达到国际一流水平。为实施集团发展战略，大全集团通过一系列战略布署对战略目标进行落实。其中最重要一项部署即“借助两化融合优势，全面推进公司管理创新，整合内部资源，提升公司综合竞争力”。

1）高层领导对两化融合的认识和领导力

大全集团的两化融合工作由徐广福董事长亲自领导，由执行总裁葛飞负责全面推进。公司决定通过持续投入，实施人才战略、创新战略。通过产品创新、技术创新、管理创新和观念创新来继续保持国内领先地位的同时，逐步缩小与国际第一梯队的差距，在某些单项要接近或达到国际一流水平。

2）重视信息化的促进作用

2010年注册1000万元成立镇江大全信息技术有限公司，拥有专业技术人员55名，负责集团及下属所有子公司的两化融合技术支撑，其中有30名人员在大全集团服务10年以上的复合性人才；同时重视领军人才的培养，信息公司总经理徐慧为省2014年度“江苏省优秀信息主管”。

3）组织学习交流、紧随时代导向

大全集团每年派出60名骨干参加汉诺威工业展、考察德国西门子公司，感受自身与国际先进制造和管理水平的差距。

提高产品智能化与服务化水平，使大全产品成为客户打造智慧工厂的一部分；结合智慧工厂和管理现代化建设，不断提高产品质量和劳动生产率，保护和提升大全的可持续竞争优势。

4）选定方向、找到路径、突出重点推进两化深度融合 2014年，江苏省经信委安排两化融合诊断服务，为企业指出了方向。国家工信部安排的体系贯标，我们首批试点，更为企业找到了两化深度融合的路径。通过省经信委和工信部两大支撑及相关实践，发现两化融合体系的思想和企业战略发展想法不谋而合。当前大全集团创新发展的重点在营销创新、科技创新、管理创新、智能制造，其中管理模式的创新——“扁平化管理”，作为创新发展的首选任务。“扁平化管理”模式的变革，首先在于技术的进步带来了变革的机会，还涉及业务流程的优化再造，责使组织结构呈扁平型，再借助信息化集成协同平台，从而对企业的数据做为战略性资源进行挖取、分析；从而为大全深度的智能制造、柔性、服务型制造转型等深度融合打好基础，争取抢占产业竞争的制高点。逐步建立以流程驱动的柔性化管理体系，压缩管理层级，员工贡献、老板可视，评价分配、科学合理，实现“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全将利用工业4.0的先进制造理念，通过信息化管理手段，实现产品的自动化生产。集团已经与中科院沈阳分院自动化所合作，将基于“以制造为核心”和“以管理为核心”的数字制造观，并以智能物流、智能制造、机器人和信息技术为基础，对整个工厂的人流、物流、信息流进行顶层整合、设计和规划，从而达到从物料到产品全过程的智能化生产、全产品生命周期的信息化管理和企业的全局性优化运营。

二、企业两化融合取得的成效

1、工作成绩

1）信息技术与重点产品的渗透融合，提升了产品数字化、智能化和网络化，提高产品信息技术含量和附加值，并研制出智能化断路器、低压智能母线等产品，推动大全产品向价值链高端跨域。智能化产品每年新增销售收入5亿元。

2）信息技术与研发设计、工艺设计的融合，推动持续改进、及时响应、全流程创新的产品研发体系的建立，提高了研发设计创新能力，初步形成了产业链协同设计体系，大大降低了产品研发和设计周期。以开关柜产品为例，设计差错率平均降低80%，设计周期平均缩短50%。

3） 信息技术与生产、制造的融合，一方面以数字化、智能化、网络化特征的自动化控制系统和装备为重点，提高制造业重大技术装备自动化成套能力。另一方面实施先进过程控制和制造执行系统，实现生产过程的实时监测、故障诊断、质量控制和调度优化，深化生产制造与运营管理、采购销售等核心业务系统的综合集成。显著提升了生产计划执行的准备率，缩短了产品生产周期，提高了产品质量。以集团下属公司默勒电器为例，生产计划变更次数降低了一半，产品生产周期提前5天，产品一次交检合格率从95%提高到98%。

4） 信息技术与采购、销售的融合，实施覆盖全集团营销、采购的服务平台，实现客户、市场和项目的全生命周期管理、供应商关系管理、物料集中采购和价格管控。通过平台线上年采购额62亿，缩短采购周期20%，年节约采购成本1.5亿元。

5）通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用，实现产品开发、生产制造、经营管理等过程的信息共享和业务协同。提高集团信息化管控水平，促进企业组织扁平化、决策科学化和运营一体化，增强企业资源共享和业务整合能力。

两化融合发言稿参考 篇2

一、 企业基本情况

红豆集团是国务院120家深化改革试点企业之一，江苏省唯一一家由国家工商总局认定的商标战略实施示范企业。红豆集团党委是全国先进基层党组织，也是唯一一家由中组部发文号召全国企事业单位学习的民营企业党组织。2013年集团产销435亿元，居中国民营企业500强57位。

多年来，红豆集团荣获国家级荣誉500多项。2007年3月，“红豆”品牌荣获中国服装行业最高殊荣——成就大奖。2007年4月，红豆成为国内首家通过“CSC9000T企业社会责任”认证的企业。红豆集团因其推行卓越绩效管理取得的优异成绩，获得“2009度全国纺织实施卓越绩效模式先进企业”。2011年11月，红豆集团获得“CCTV中国年度品牌”。2012年5月，红豆集团技术中心被评为国家级技术中心，成为中国纺织服装行业较少拥有国家级技术中心的企业。集团党委书记、总裁周海江先后当选为党的十七大、十八大代表，2012年底当选为全国工商联副主席。

二、 企业两化融合现状

1、集团采购的商用信息化系统，包括金算盘财务系统、九恒星资金系统、百胜ERP系统、富勒仓储物流管理系统、优洛克门店督导系统、金蝶人力资源系统、万户OA系统、统一通信RTX系统等。

2、由集团开发部自主开发的信息化系统，包括用于橡胶轮胎生产线生产(MES)和ERP管理的大型综合管理系统、用于纺织服装供应商查询进销存以及日销量的供应商查询系统、用于集团员工工作日志的提交查询和管理系统的工作日志管理系统、统一通信RTX的手机客户端、集团招投标管理的招投标系统等，应用了生产、排成等系统。

3、由集团各二级公司各自负责的管理销售平台，包括红豆电信的联通转售业务、红豆商城的服装网销的电子商务平台、纺织材料交易中心的面料交易平台等。

三、 企业两化融合贯标工作情况

已与南京慧德信息管理咨询有限公司、金蝶国际软件集团有限公司、用友软件股份有限公司进行洽谈，12月初确定协助红豆集团有限公司制定两化融合贯标标准的咨询公司。

四、 企业两化融合取得的成效（有哪些亮点）

1、获得的荣誉

2012年获得江苏省信息化与工业化融合示范企业

2013年获得国家级信息化和工业化深度融合示范企业

2、提高了工作效率及成绩

股份公司西服厂引进3条瑞典伊藤吊挂线，是国际先进设备，吊挂线的使用，使得衣片的搬运由人工转为设备自动化，消除了搬运衣片的时间浪费，同时吊挂系统是单件流模式，发现问题能及时解决问题，避免了批量生产方式带来的批量质量返工问题，与非吊挂系统相比，人均效率提升了1.5倍左右。

电子商务的销售取得了飞跃性的提高，以双十一为例，2013年红豆集团双十一的销售额为一个亿，而2014年双十一当天的销售额则是1.35亿元。

五、 企业两化融合工作的体会

通过两化融合可以提升企业核心竞争力。红豆在中国纺织工业协会等的协助下，以创民族品牌为己任，以提高集团公司经济效益和竞争力为目标，以深化“千亿红豆“为奋斗目标，针对企业生产经营管理中的薄弱环节，在生产经营的重点环节广泛采用现代信息技术，引入先进的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促进了管理创新和管理工作升级。

在两化融合的工作中，也遇到了不少的问题，现总结如下： 一是加强各公司各部门间的沟通，在信息化建设过程中的工作都是需要通过沟通大家协作来完成的。为了顺利地实施和推广信息系统，需要领导和各业务部门多多进行沟通，以确定科学的解决方案，提高企业信息化工作的推进效率。

二是要突出实效，让员工和管理者真正的参与到信息化系统的使用和建设中去，从而使大家切实感受到信息化建设给自己工作带来的变化和好处，提高员工工作效率、增强领导对信息化工作的支持，使企业管理目标和信息化目标得以高度融合。

三是要个个突破，将信息化目标分阶段实施，各个击破，为全面实现企业整体的.两化融合目标打下坚实的基础。

四是要坚定信念，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场企业管理变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到企业各方利益的调整，也会涉及到思想观念的更新。企业各级决策者必须坚定信念，敢于创新，才能达到最终的目标。

两化融合发言稿参考 篇3

一、南钢两化融合的现状

南钢具备1000万吨钢的综合生产能力，是中国最大的中厚板产业基地之一。全球金融危机以来，南钢主要经济指标一直位居全行业前列，其中经济效益综合指数始终稳居行业前三名。2014年预计利润4亿元。

随着产品不断提档升级，南钢已形成十二大类行业领先产品系列，如军工及海洋用钢，是国内第一家通过造船和海洋工程用钢板10国船级社认可的钢厂，国内市场占有率连续多年名列前三。船板、船用球扁等应用于军舰制造，与鞍钢一起成为国内军工板材主力供应商； 储罐用钢，液化天然气陆地储罐和船用镍系钢板、石油储罐钢板，国内市场占有率第一。南钢是目前唯一能同时向“三大油”提供陆上LNG储罐用板，唯一能提供20万立方米以上LNG储罐用板；电力用钢，供货国内多个核电项目，成为中核等核电公司的合格供方，并负责起草了风电用钢国家标准，已于2013年实施。

南钢两化融合总体发展路径是借鉴和学习台湾中钢、韩国浦项等国际知名企业管理思想和成功实践，结合自身实际创新提升，实现了全面的系统集成与业务整合。南钢信息化与工业的深度融合，不断完善提升信息化环境下的新型能力，并形成支撑企业发展的可持续竞争优势。长期以来，南钢十分重视信息化自动化建设，十二五以来，南钢的信息化与自动化建设更得到了快速发展。2004年，国内首个炼轧一体化中厚板MES系统上线；2007年1月正式启动ERP工程，投资1亿多元，建成覆盖企业生产经营关键过程的整体信息化系统；2008年6月，南钢 ERP系统整体上线；2009年3月南钢ERP通过工信部“倍增计划”项目验收；2009年9月，销售电子商务和采购电子商务系统上线运行；2011年南钢信息板块核心，江苏金恒信息科技有限公司挂牌成立；2014年，金恒公司信息化综合竞争力钢铁行业前三位，获得两化融合贯标咨询服务资质。

通过多年的信息化建设，南钢形成的拥有自身特色的信息化建设架构，该架构基于传统的5层信息化架构，但不强制区分各层次的信息系统，反而十分重视信息化系统之间互相融合，在每一个业务系统建设之前就极为重视数据和业务的融合。目前南钢两化融合建设在工厂自动化层、产线追踪与控制层、计划与管理层这三层的基本完成，正在全面开展L5层的建设，同时优化、深化L3、L4层的应用。

作为全国首批两化融合管理体系贯标试点单位，南钢两化融合管理体系贯标工作于8月中旬正式启动，由金恒公司提供咨询服务与指导。通过与标杆和企业自身目标比对，发现差距，明确提升方向，形成《南钢两化融合现状调研评估诊断报告》，该报告作为两化融合管理体系策划和建立的基础。根据该报告，分析形成企业两化融合方针和目标，明确管理体系框架，包括管理手册和20个程序文件；以业务流程为主线，梳理作业规程和记录文件，记录文件以信息与自动化系统支撑为主；同时，对380项现行业务流程进行再梳理和优化。经过3个月的努力，管理手册和程序文件编写完成并发布，并纳入协同办公知识库统一管理。目前已进入内审和管理评审阶段，预计12月中旬提认证申请审核认证。

二、南钢两化融合的成效

（一）精益生产，柔性制造

精益材料设计：以生产订单为核心，结合炼钢、轧钢各工序生产标准及作业条件，创新性的采用四阶段设计方法，组合多个订单进行自动材料设计，实现了余材最少化、缩短生产周期，降低各类损耗。

优化计划排程：利用计算机技术，快速收集生产数据，实时掌握生产节奏，动态调整生产排程，使现场管理能做快速反应已不是遥不可及。炼钢厂上下工序配合紧密度高，各生产工序环环相扣，牵一发而动全身，因此需要一个有效率的排程及监控工具来组织生产，炼钢动态排程系统即是担负这样的重任。

柔性过程制造：打破传统的以炉次为单位执行炼钢计划的模式，从根本上解决转炉出钢量波动，造成炼钢计划执行率低的问题，提高炼钢生产组织水平，减少余坯切割损失。系统上线后，计划外余坯减少60%以上、计划板坯未产出量减少60%以上，每年直接经济效益达1000万元以上，有效提高合同兑现率，降低板坯库存。

订单全程追踪：采用多种接口技术以及移动互联技术实现生产数据的高效采集，以用户订单为中心管理各工序的生产进程量，提供订单的生产全过程状况信息，实现信息的高度共享，有效提高客户满意度。

（二）基于信息化环境下的JIT生产与交付

基于客户精确需求、精确制造、精确配送的一体化方案。船板分段定制配送，供应链协同创新,促进经营模式转型。南钢的准时制生产配送模式是对传统的生产和销售模式进行一种变革创新，通过延伸销售与客户协同设计最终产品的用料，组织定制化、精益化、柔性化的生产，提供敏捷、准时配送交付，为下游行业精益精准生产提供服务，最终打造综合成本最优的价值链。现在已在船板上试行船板分段配送。船厂钢材利用率至少可以从90%左右提高到95%以上，库存从2个月降到7-10天，造船周期缩短三分之一以上，人工数量减少三分之一以上。

（三）业务财务一体化，成本日清日结，动态管控 全面的系统集成与业务整合，真正将企业的产、供、销数据与财务无缝集成。生产数据经由抛帐表实时自动转换为成本帐务数据，物流交易核算帐务即在此一流程中完成，可提升管理时效。

（四）新一代能源与环境管理（EEMS），助力企业系统节能减排

南钢能源环境管理系统EEMS是一个集能源数据采集、控制和集中的管理调度、供需平衡、能源预测分析和优化、环境数据采集和监控、环境分析和评价为一体的管控一体化计算机信息系统。EEMS为能源环保工作提供了可视化管理手段，促进了扁平化管理。实现了“事前规划，事中控制、事后分析”的闭环管理模式，提升了现代化管理水平。

1.创造性的建立节能与减排的整合平台EEMS，实现联动效应，把经济运行与环保效益结合。

2.智能能源管控子系统，在重点生产厂建立能源管理子系统，通过物联网技术和智能控制技术的应用，对主要设备根据生产节奏进行用电控制，实现产线节能5%的目标。

3.同时在EEMS建立能源数据长时存储和历史数据分析功能，为能源管理人员提供能源分析和优化的有效手段。

4.环境预测和污染物目标总量控制功能。

『玖』 副总裁和总经理谁的职位和权力大

看了很多回答，都在纠结大公司才有副总裁小公司才有总经理，但其实很多大企业，尤其是大型央企，一般都会有总裁，也同时有总经理甚至党委书记和董事长，那么这些领导的权限谁大谁小呢？那就不能简单区分了，因为要看具体情况。但是无论怎样，针对这个问题本身，副总裁和总经理哪个权力大？那么我想说必须是总经理，因为在我们的很多企业架构中，正职权力肯定比副职权力大，即便副总裁级别比总经理高一点，但是权力还是没有总经理大，为何？因为很简单，县官不如现管。

那么为什么前面说总裁、总经理以及党委书记和董事长究竟哪个大不好区分要看具体情况呢？比如一般董事长会兼任党委书记，总经理或者总裁也可能是法人代表，那就即便大家都是同级的一把手，究竟哪个权力大，自然看针对什么事情了，比如董事会自然是董事长权力最大，其他总裁或者总经理一般只能是副董事长或者干脆是董事。那么一般涉及党委的事情自然党委书记是班长说了算，总经理一般都是党委副书记，而一般涉及到具体业务工作，自然总经理权利最大，因为很多具体业务工作总经理直接可以拍版。

所以，由于企业架构制度设计本身考虑的就是权利相互制衡，所以不能简单一概而论谁大谁小，但是请记住，正职权利比副职大，这是不会变的。以上就是我对于这个问题的看法，更多职场精彩话题，点击关注职场问答达人九品职麻官，大家一起来聊聊职场上班那些事儿。

题主的提问太多了，我分步回答：

第一，副总裁和总经理谁大？

一般设立总裁、副总裁的都是集团公司总部设立，因为集团公司下属还有众多子公司，公司总部设立集团总裁、副总裁，负责对集团业务进行领导和管理。 副总裁就是集团核心管理层的副职。

而 总经理职位一般在独立法人公司或子公司设立 ，负责整个公司的运营和管理，担任的是职业经理人的角色。

所以，如果在同一个集团内，副总裁属于集团的领导班子成员，而总经理属于下属公司的一把手。 从级别上看，总经理要低于副总裁 。但总经理属于“封疆大吏”，执掌一个公司的整体事务，而副总裁则是辅助总裁工作，分管几个领域。

第二，部门总监与部门经理。

以财务总监和财务经理为例，财务总监的职位主要是对公司整体财务工作负责，向公司核心领导负责，而财务经理负责具体的财务工作，要向财务总监负责。财务经理属于公司的一个部门主管，而财务总监要对整个公司所有涉及财务方面的事宜负责。其他类型的总监和部门经理大致关系如此。

第三，销售部、业务部和市场营销部。

根据公司业务类型不同，这三个部门会有不同。一般来说，销售部更适用于销售业务比较重要的公司，如贸易类，主要业务就是销售。而业务部和市场营销部则侧重于综合业务和营销策划实施方面，属于综合性的业务部门。一般不会同时设置，因为职能上有交叉重叠。

第四，关于民企设置党支部或者纪委、工会问题。

现在非公企业党建已经逐步推开，只要符合党组织成立条件的，都可以成立基层组织，支部、总支，党员人数较多符合成立党委的，经批准也可以成立党委。一般成立支部或总支的，可以设置纪检委员，成为党委的可以设立纪委书记。

关于工会，根据工会法有关规定，民营企业成立工会虽然不是强制的，但企业不能阻扰职工成立工会。工会是是由职工组织成立的组织，企业可以以工会作为民主管理的形式。 工会主席是由职工大会选举产生的，不由集团公司任命，只对职工代表大会负责，不存在级别问题。 但一般工会主席都会被邀请列席集团公司的有关会议，可以代表工会与公司经营管理层就关系职工利益的问题进行沟通和交涉。

董事长下设副总裁与总经理怎么分？

1、我要告诉你，董事长是董事会或董事局编制，任职是由董事会和股东会决定，董事长一般情况下是老板，总裁也叫CEO分为老板级即董事长兼任，另一种是董事长举荐、董事会任命的企业最高负责人。

2、副总裁是总裁的助手，由总裁提名，董事会批准任命分管集团工作高管领导和总裁左膀右臂，副总裁所有的工作评定由总裁和董事会决定；总经理是总裁因为工作的需要，在分子公司设立的负责人，级别与副总裁相当，都是由总裁负责领管，对总裁负责，但副总裁与总经理设立并不冲突，副总裁是分管领导，比如分管营销公关、计划运营、人事工作等，可以根据总裁和集团编制设立1-3个副总裁，分别分管专项事务，也是集团核心管理人员。

总监与部门经理的关系

1、总监是由总裁和副总裁根据集团需要设立的专项工作的主要负责人，比如人事总监、财务总监、运营总监等；部门经理是总监的下属，根据总监的指示完成相应工作，设立总监又设立经理并不冲突，一般企业为了避免管理层臃肿问题，所以一般设立部门经理即可，如果经理做得不错，以后可以升级为总监，这样会比较好。

销售部、市场营销部和业务部是一样的吗？

销售部又叫业务部，在销售型的公司，销售部下面可以再分为销售一部、销售二部等等，市场营销部是集市场调研、公关、运营、采销等一体的综合部门，市场营销助攻大客户营销、网络运营营销，销售部就是具体执行销售任务的部门。

财务部与审计部不是一个部门，工作性质不同

财务部又叫做财务资产部，负责管理企业资产和资金的部门，负责按照总经理、总裁的指示花销资金和管理购买的资产部门，做账和管理账务的执行力部门；审计部是财务部的监督部门，一般是由董事会和监事会设立，工作由集团公司负责，只听命董事会和监事会指令，工作职责是负责内审下属分子公司总经理财权和使用资金、进出帐情况，为集团董事会把好关。

民企可以设立党组织、工会和团委吗？

根据《中国共产党管理条例》、《工会法》，国家鼓励企业成立基层党组织、团组织和工会组织，所以企业可以向地方党组织、工会组织申请成立企业党组织和工会，具体可以向当地街道办事处或者工商联行业组织申请，工会主席的级别根据各企业同级别副总级别一致，集团工会主席职级相当于副总裁级别，党组或总支书记相当于CEO级别，一般可以由总经理或者总裁兼任。

你这个问题又大又多，写一本书也写不透，许多问题也需要具体问题具体分析。讲公司治理结构和讲大道理，也听不明白。那么，就举一个具体例子吧。

某央企。中国某某集团公司，为了避免点名，假设叫中国能源集团吧。它的部分核心业务上市，又设中国能源股份公司，母公司或控股大股东是中国能源集团。中国能源集团公司设董事会，董事长兼党委（党组）书记，是一把手，由中央组织部或国资委任命。

集团公司领导一般设董事长兼党委（党组）书记、总经理、党组副书记、副总经理；股份公司一般设总裁、高级副总裁、副总裁。集团公司一般是股份公司的母公司，两个公司的领导班子成员可能不同，但下属的职能部门可能是一套人马两块牌子。

集团公司和股份公司最高的领导班子是中国能源集团公司党组，党组成员一般有集团公司董事长、总经理、副总经理以及是党组成员的股份公司总裁、高级副总裁。进了集团公司党组成员，才是高级别的领导人员。总裁、高级副总裁，如果没有进党组成员，也不算是集团级的高级领导人员。

从集团公司和股份公司这一层级来看，总经理是党组成员，往往排名第二位。股份公司的总裁可能是由集团公司的副总经理兼任的，位于总经理之后。

部门总监与部门经理，肯定是部门经理高于部门总监了，总监一般指某个业务线的业务领导，部门经理是部门的总负责人。部门总监，一般位于部门副经理的后面。公司总监又高于部门经理，比如，公司销售总监，肯定领导销售部经理。但销售部经理高于销售部里面的总监。

人力资源总监与人力资源部经理，正如上面的距离。公司人力资源总监，是公司级的领导人员，人力资源部经理是公司的中层领导人员。人力资源总监领导人力资源部经理。

集团公司工会主席，一般情况下进集团公司领导班子成员，属于集团公司级的副职领导。但许多大型央企的集团公司不设工会主席，因为集团公司的分子公司的工会往往归属地方工会，有的集团公司设党工委，或者设直属工会。但集团公司下设的分子公司，一般设工会，工会主席进领导班子成员，属于班子副职。

民企应该设党支部，鼓励设党支部。但民企设纪委、工会的比较少见。

副总裁职位高于总经理，总经理权力大于副总裁！

就总裁职级的公司来讲，总裁是最高层级的领导者，副总裁是总裁层面的副职，是公司的决策层。

就职责来讲，总裁和副总裁属于贯彻董事会决议的的决策层，而总经理执行层。

从上面分析可以得知，副总裁和总经理谁的职位高了。

就权力而言，总经理的权力要大于副总裁。

由此可见，副总裁的职位虽然高于总经理，但就在公司体现出来的实际权力来讲，总经理的权力大于副总裁。

如果你有不同意见或其他见解，我们可以在评论区探讨。

首席投资官评论员王天天：

总裁和总经理，谁的职位比较高呢？

假如某商业集团，我们就叫A集团，A集团有5个分公司，分别为abcde

总裁和副总裁都是A集团董事会的人，董事会的决策由股东们决定，总裁的决定代表了董事会的决定，也就是说，总裁和副总裁，是统一管理所有分公司，统一管理A集团的。

而A集团可以有5为总经理，分别管理abdce，这5个分公司，负责运营，管理等事物

更直观的说法是，副总裁是公司的所有者之一（老板），而总经理是公司的员工（打工者）

所以如果单纯按照级别来说，副总裁是高于总经理的。

但不同情况要不同分析

有些总经理所领导的方面，所接触的领域，手中掌握的权力很大，甚至高过副总裁，一些副总裁的实权可能非常小，对于公司来说也仅仅是一个股东而已，无法对公司的实际管理作出决策，也无法命令总经理。

因为权力这东西，不是完全由框架决定的，其复杂的人际关系，业务关系以及渊源，决定了权力的分配。

11这个行政级别要看公司行政结构以及大小，一般小公司没有总裁，总经理即是最大行政级别和领导人，通常也是法人，法人即是在国家工商机关登记的法定负责人。

大的公司，比如很多跨国公司，会设立很多部门，行政级别也复杂，一般也是股份公司，一般总经理是整个集团公司行政权力最高执行者，总裁可以是整个公司行政权力最高执行者，也可以是某个区域或某个部门最高领导人，其下可以有很多助手，也就是副总裁，协助工作，我们经常听到，马化腾是腾讯总裁，张小龙为副总裁，任正菲为华为总裁张平安，总经理一般下级都是各事业部总监，总裁一般下级都是各事业部副总裁，

在每个公司行政结构不一样，但总经理行政级别应大于副总裁。

1、总裁相当于国家主席，副总裁则为副主席，总经理即总理。2、部门的也类似于上述表述，这些都是大公司的组织管理方式。人力资源与人事部门职能类同，国内外不同叫法而已。3、销售部执行，业务部领导协调，营销部策划，各司其职。财务管帐目流水，审计部管帐目支出或使用是否合规有无错漏。4、民企可以根据自身需要设定，甚至是强制设定的，工会主席主要用于管理安抚员工生活情绪等，沟通员工与领导，但在公司内的级别应属于部门总裁，较副总裁略低。以上种种只是公司组织管理形式，目的在于提高行政效率，明确职责，如果不能很好的运行有时也会成为公司的负累，因此既要精兵简政，提高层级传递效率，朝令夕行，又要有条不紊、合理合规。最高领导人则起主导作用，道常无为而无不为，侯王若能守之，万物将自化。

我是单单回答你题目的问题，还是把你描述的每一个问题都回答清楚呢？还是后者吧，不然你说我不地道了。

首先，总裁、总经理如果设在同一层级的统一职责上面，就属于脱裤子放屁、多此一举了。一般是集团一级的设立总裁、下属二级公司的设总经理；那么，集团的副总裁职位上就比二级公司的总经理职位高了，但是要是论实权的话，就不一而论了，如果是主体的、骨干的二级公司的总经理，其实际权力，绝对比一个浮在上面又负责相对不是很重要领域的副总裁的实权就要大多了；

其二，部门总监部门经理也是跟上面说的设立层级的不同而不同的，集团设部门总监，下属公司设部门经理，也有大的二级公司设总监的，但是总监与部门经理管理的着力点、管理范围、侧重点会不同的，总监一般比较偏重宏观、偏重在方向上把握、在规范上、规程上来行使职责，部门经理则是要实实在在做事的，要负责具体业务的；还有的总监是要分管几个部门的，比如财务部、资金部、设计部、融资部，总监都可以管，部门经理就不能管了；

其三，你说的人力资源部和人事部只是叫法不同，职责是一样的，销售部、业务部、市场部、营销部实质上也是没什么区别的，都是卖东西的，现在很多公司还有策划部、商务部、电商部了，很正常的，只是有的公司业务做大了，就把职能再细化一下，按照不同的职责，多设几个部而已。财务部和审计部当然是有区别的，审计部是对财务支出的审核、审计，是一个监督、检查的部门，财务部是运用资金、管理财务的部门；

最后，大的民企都会设置党支部、党委的，工会、共青团也都有的，但是专职的相对就少了，纪委一般不会有，这个是一级政府党员的纪律监察部门，除非你是大型、特大型国企，党员也特别多，请示上级党委后，也可以设立；集团公司的工会主席的级别相当于集团副总裁的级别吗，有很多民企的党支部或者党委书记，也是拿的行政副职的待遇！

不知我说清楚了没有？

不对的地方，另请高明！

通俗易懂一点来了讲，总裁相当于一把手，类似于国家主席，副总裁相当于副主席，总经理就相当于国家总理，在职位上来讲，他俩属于一个级别，但是权利来说总经理较大，总经理负责公司全部事物，公司制度，方案，计划，都是围绕着总经理开展工作的，副总裁也有一部分是挂个号，公司借他的名气打市场，咱们在外面经常能看到总裁兼任总经理的，就知道谁的权利大，希望我的问答能帮助你。

『拾』 企业并购的基本类型有哪些

企业并购包括兼并(Merger)和收购(Acquisition)，是企业投资的重要方式。兼并又称吸收合并，通常是指两家或两家以上独立企业合并组成一家企业，一般表现为一家占优势的公司吸收其他公司的活动。收购是指一家企业用现金或者其他资产购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，以便获得对该企业的控制权行为。并购实质上是各权利主体依据企业产权做出的制度安排而进行的一种权利让渡行为，通常在一定的财产权利制度和企业制度条件下实施，表现为某一或某一部分权利主体通过出让其拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，而另一部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。因此，企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。中国企业的并购活动将很快迎来高潮，因此应予以高度关注。企业并购的类型一、按并购企业与目标企业的行业关系划分【1】横向并购——横向并购指生产同类产品，或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上也是竞争对手之间的合并。——横向并购的优点：可以迅速扩大生产规模，节约共同费用，便于提高通用设备使用效率;便于在更大范围内实现专业分工协作，采用先进技术设备和工艺;便于统一技术标准，加强技术管理和进行技术改造;便于统一销售产品和采购原材料等。【2】纵向并购——纵向并购指与企业的供应商或客户的合并，即优势企业将同本企业生产紧密相关的生产、营销企业并购过来，以形成纵向生产一体化。纵向并购实质上处于生产同一种产品、不同生产阶段的企业间的并购，并购双方往往是原材料供应者或产品购买者，所以对彼此的生产状况比较熟悉，有利于并购后的相互融合。——从并购的方向看，纵向并购又有前向并购和后向并购之分。前向并购是指并购生产流程前一阶段的企业;后向并购是指并购生产流程后一阶段的企业。——纵向并购的优点是：能够扩大生产经营规模，节约通用的设备费用等;可以加强生产过程各环节的配合，有利于协作化生产;可以加速生产流程，缩短生产周期，节省运输、仓储、资源和能源等。【3】混合并购——混合并购指既非竞争对手又非现实中或潜在的客户或供应商的企业之间的并购。又分三种形态：(I)产品扩张型并购。相关产品市场上企业间的并购。(II)市场扩张型并购。一个企业为扩大竞争地盘而对尚未渗透的地区生产同类产品企业进行并购。(III)纯粹的混合并购。生产与经营彼此间毫无相关产品或服务的企业间的并购。——通常所说的混合并购指第三类纯粹的混合并购。主要目的是为了减少长期经营一个行业所带来的风险，与其密切相关的是多元化经营战略。由于这种并购形态因收购企业与目标企业无直接业务关系，其并购目的不易被人察觉，收购成本较低。二、按出资方式划分【1】现金购买资产式并购——并购企业使用现金购买目标企业全部或大部分资产以实现对目标企业的控制。【2】现金购买股票式并购——并购企业使用现金购买目标企业以部分股票，以实现控制后者资产和经营权的目标。出资购买股票即可以在一级市场进行，也可以在二级市场进行。【3】股票换取资产式并购——收购企业向目标企业发行自己的股票以交换目标公司的大部分资产。【4】股票互换式并购——收购企业直接向目标企业股东发行收购企业的股票，以交换目标企业的大部分股票。三、按并购企业对目标企业进行收购的态度划分【1】善意并购——又称友好收购。目标企业同意收购企业的收购条件并承诺给予协助，双方高层通过协商来决定并购的具体安排。【2】敌意并购——又称强迫接管兼并。收购企业在目标企业管理层对其收购意图并不知晓或持反对态度的情况下，对目标企业强行进行收购的行为。四、按是否通过证券交易所公开交易划分【1】要约收购——也称“标购”或“公开收购”，是指一家企业绕过目标企业的董事会，以高于市场的报价直接向股东招标的收购行为。标购是直接在市场外收集股权，事先不需要征求对方同意，因而也被认为是敌意收购。——标购可以通过三种方式进行。第一种是现金标购，即用现金来购买目标企业的股票。第二种是股票交换标购，即用股票或其他证券来交换目标企业的股票。第三种是混合交换标购，即现金股票并用来交换目标企业的股票。——美国关于要约收购的特殊规定。收购企业直接向目标企业全体股东发出要约，承诺以某一特定的价格购买一定比例或数量的目标企业的股份。要约期满后，要约人持有的股票[低于]该公司发行在外股票数量的50%，则要约失败，但该要约人一般已经取得控制权。要约期满后，要约人持有的股票[高于]该公司发行在外股票数量的50%，则要约成功，目标企业成为要约人的子公司。要约期满后，要约人持有的股票不仅高于该公司发行在外股票数量的50%，且剩余股份数或未接受要约股东人数低于交易所的上市标准，导致该公司退市。要约期满后，要约人持有的股票不仅高于该公司发行在外股票数量的50%，且剩余股份数或未接受要约股东人数低于法律标准，导致该公司非股份化。【2】协议收购——并购企业不通过证券交易所，直接与目标企业取得联系，通过谈判、协商达成协议，据以实现目标企业股权转移的收购方式。一般属于善意收购。五、并购的特殊类型【1】委托书收购——收购企业通过征求委托书，在股东大会上获得表决权而控制目标企业董事会，从而获得对企业的控制权。——委托书是指上市公司的股东，委托代理人行使股东大会表决权而给代理人的证明文件。【2】杠杆收购——收购企业利用目标企业资产的经营收入，来支付并购价款或作为此种支付的担保。换言之，收购企业不必拥有巨额资金，只需要少量现金就可以完成收购行为。