杠杆收购案例

1. 杠杆并购为什么要叫杠杆并购 急急急！！！！

1) 杠杆收购复作为收购的一种形式制主要强调其收购资金来源主要依靠借款而非自有资金。
2）财务杠杆不牵涉到收购，只是企业自身日常经营中，在一定范围内的负债经营。经营杠杆和上述两个概念距离最远。因为和借款没有关系，只是针对生产成本中的固定成本边际效益递增的探究。

换句话说应该可以将经营杠杆归为规模效应的范畴。而前两者是企业融资范畴，区别在于融资后的用途不同，一个用于收购，一个用于自身经营。

2. 请教：杠杆收购原理及应用实例

杠杆收购在20世纪80年代开始盛行，当时公开市场发展迅猛，

[杠杆收购书籍]

杠杆收购向借贷人敞开了方便之门，允许他们借贷数百万美元去购买那些本来是很勉强的项目（先前是绝不可能的）。 在杠杆收购发展之初的1980年，被认为是杠杆收购之基的四大并购项目，其累计交易额就达到了17亿美金。 1988年是杠杆收购的发展巅峰时期，当时累计交易额已经达到了1880亿美金。 这些通过大举借贷完成的交易行为，必然会导致极大的风险，也就是那些利率极高的“垃圾股”。 这些所谓的垃圾股，之所以风险极大，是因为它们往往用高利率去吸引股东，而其背后却无支持力量。 所以，毫不奇怪，一些80年代的项目最终演变成了灾难，并以借贷人的破产收场。
一般步骤：
第一阶段：杠杆收购的设计准备阶段，主要是由发起人制定收购方案，与被收购方进行谈判，进行并购的融资安排，必要时以自有资金参股目标企业，发起人通常就是企业的收购者。
第二阶段：集资阶段，并购方先通过企业管理层组成的集团筹集收购价10%的资金，然后以准备收购的公司的资产为抵押，向银行借入过渡性贷款，相当于整个收购价格的50-70%的资金，向投资者推销约为收购价20-40%的债券。
第三阶段：收购者以筹集到的资金购入被收购公司的期望份额的股份。
第四阶段：对并购的目标企业进行整改，以获得并购时所形成负债的现金流量，降低债务风险。
杠杆收购方法的典型优势在于：
并购项目的资产或现金要求很低。
产生协同效应。
通过将生产经营延伸到企业之外。 比较： Horizontal Integration[横向整合]
运营效率得到提高。
通过驱除过度多元化所造成的价值破坏影响。
改进领导力与管理。
有些管理人员管理公司的方式（通过控制、回报等管理手段来提高个人权威），往往是以牺牲公司股东利益和公司长远优势为代价的。通过并购可以让这些管理人员或者立马出局，或者遵守“规矩”。 高额利息偿付的压力，迫使管理人员不得不想法设法提高运营绩效和生产效率。头脑里紧紧绷着“债务”这根弦，他们的注意力不得不时时集中在各种提高绩效的行动上，如剥离非核心业务、缩减规模、降低成本、投资技术改造，等等。注： 由此而言，借贷不仅仅是一种金融手段，而且也是一种促进管理变革的有效工具。
杠杆作用。
当债务比率上升时，收购融资的股权就会做一定程度的收缩，使得私募股权投资公司只要付出整个交易20%-40%的价格就能够买到目标公司。

3. 杠杆收购的经典案例

美国RJR Nabisco公司争夺战
说到杠杆收购，就不能不提及20世纪80年代的一桩杠杆收购案——美国雷诺兹－纳贝斯克（RJR Nabisco）公司收购案。这笔被称为“世纪大收购”的交易以250亿美元的收购价震动世界，成为历史上规模最大的一笔杠杆收购，而使后来的各桩收购交易望尘莫及。
这场收购战争主要在RJR纳贝斯克公司的高级治理人员和闻名的收购公司KKR（Kohlberg Kravis Roberts&Co.）公司之间展开，但由于它的规模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士顿等这样的投资银行和金融机构的直接或间接参与。“战争”的发起方是以罗斯·约翰逊为首的RJR纳贝斯克公司高层治理者，他们认为公司当时的股价被严重低估。1988年10月，治理层向董事局提出治理层收购公司股权建议，收购价为每股75美元，总计170亿美元。虽然约翰逊的出价高于当时公司股票53美元/股的市值，但公司股东对此却并不满足。不久，华尔街的“收购之王”KKR公司加入这次争夺，经过6个星期的激战，最后KKR胜出，收购价是每股109美元，总金额250亿美元。KKR本身动用的资金仅1500万美元，而其余99．94%的资金都是靠垃圾债券大王迈克尔．米尔肯（Michael Milken）发行垃圾债券筹得。

4. 杠杆收购的基本类型包括什么

【杠杆收购的类型】杠杆收殉的种类形式繁 不胜举。下面我们仅从收购对象、收购者、‘收 购态度这三方面，试对杠杆收购作简单的划 分，以使读者对杠杆收购有一概括的了解。 1.根据收购对象所作的分类 杠杆收购对象可以是上市公司，也可以是 私人公司，亦可以是大公司拟脱手的子公司或 部门机构。 卷六投资业务 571 对上市公司发动杠杆收购并将其私有化在 西方并不少见，这类杠杆收购在两种情况下发 生:一是公司外的收购者或公司内的收购者欲 借此实现股东财富最大化，二是为使公司不落 人未经征询、带有敌意倾向的外部收购者之 手，公司内的管理层藉杠杆收购之力赎出公司 转为私有。在前一种情况下，股市对猎物公司 的估值偏低，激起收购者杜杆收购的欲望，藉 收购后重构公司，提高运作和管理效率，实现 公司的潜在价值。如纽约最大的百货商店麦锡 公司就是据此被杠杆收购私有化的。在后一种 情况下，猎物公司管理层深谙公司价值和潜力 所在，当他们认为外部猎手公司或投资个体的 要约价过低时，就会以比外部收购者更高的价 格向股东发出收购要约。.1987年，美国的超 级市场总公司就是这样被管理层杠杆收购并私 有化的。在KKR公司收购用R纳比斯科公司 时，后者的管理层也提出过杠杆收购的议案， 但最终因要约不如KKR公司提高后的要约具 有吸引力，未获成功。 杠杆收购私人公司多因私人公司股东寻求 套现而起。私人公司股东套现股份可以寻求公 开招股上市，也可以将公司售给大公司而实 现，但这两条途径均不完美。在前一种方案 下，股权只具部分的流通性，抛售全部股份一 则为法律限制，二则可能引起价格剧烈下挫。 在后一方案下，买主通常是同行业的竞争对 手，公司出售后就再无独立性可言，原来的董 事会、经理层恐怕统统得离职。这样，私人公 司的管理层和部分股东可能就会与投资银行、 信托公司联手，杠杆收购这家私人公司。如 此，经理层可以留任，欲套现的股东亦可以不 菲的价格出售所持有的全部股权。 当大公司出于战略考虑欲脱手某子公司或 所属部门时，子公司或部门的经理层若觉得子 公司的价值在母公司的售价以上，他们就会与 金融机构联手，杠杆收购该子公司或部门。这 样的收购可以使收购对象的动作免遭冲击，而 且经理层在成为大股东后，从自身利益出发， 当会更尽心尽力地经营。1982年，当美国无 线电公司出售属非核心的业务的吉布逊贺卡公 司时，该子公司的经理层就与赛门的公司联 合，杠杆收购了吉布逊贺卡公司。杠杆收购 后，赛门的公司控股70%，吉布逊公司的经 理层和职员拥有其余30%的股权。 2.根据收购者所作的分类 根据猎物公司经理层有无参与对本公司的 收购，可以将杠杆收购分为经理收购(Man- 嗯ement Buyou)和非经理收购。 经理收购是杠杆收购中很常见的一类。在 经理收购下，股权投资者与经理层一道组成一 个收购集团，与猎物公司或猎物公司的母公司 的董事会在友好的气氛下拾商收购的条款，达 成后即实施杠杆收购。经理收购下，风险投资 基金和投资银行等股权投资者常赠送给经理层 一些股权，以作勉励，更好地构筑命运共同 体。比如，经理层只提供股权资本的巧%， 但却得到了30%的股权。经理收购的最终成 功依赖于经理层在收购后的优秀管理。所有的 股权投资者均期望良好经营一段时期后，将猎 物公司再行出售，实现巨大的投资收益。 在经理收购的交易中，收购的非经理方发 起人(S卯nsor)发挥着重大的作用。担任发起 人的多为投资银行或专事杠杆收购的投资集 团，它们充任着集资、策划、交易谈判、融资 工具发行等工作。经理层和发起人为寻找合适 的伙伴均得四处奔波。一般说，经理层从以下 几条标准来选择作为发起人的投资银行:发起 人拥有雄厚的资本实力，有发达的证券销售网 络，愿意赠给经理层更多的股权或赋予他们廉 价购买股权的优惠，不干涉公司的日常运作。 投资银行选择作为伙伴的经理层亦有较高的要 求，以保证杠杆收购这种高风险交易和投资的 成功。首先，投资银行会尽力要求经理层自己 投人更多的资本，从而使后者能竭尽全力地去 经营公司。其次，投资银行希望融资的期限尽 量压缩，从而能提高资金的流动性和周转速 度。投资银行要想成功地充任发起人介人经理 收购，既要拥有广泛的公司方面的客户基础， 又要拥有深远的投资者方面的客户基础以保证 杠杆收购资金的充足。 除了经理收购和非经理收购外，还有一种 杠杆收购形式值得一提，这就是被称为公开杠 杆收购(巧bi。LBO)的“杠杆资本结构重构” (玩ve娜冈Rec即i园ization)。严格地说，它并不 是收购行为，只是因其机制酷似杠杆收购而被 纳人广义的杠杆收购之列。它的实施方不是别 人，而是上市公司自己。上市公司发行债券筹 集资金，然后将所得资金以特别股息形式返还 给股东。这一举动提高了债务资本比率而降低 了股东权益的比重，从而有效地强化了资本结 构中的杠杆效应。由于不带来追加的股权资 本，债权人在资本结构重构后风险增大，故杠 杆资本结构重构能筹集的债务资本较普通的杠 杆收购为少。美国的联合碳化公司曾经应用过 杠杆资本结构重构。 3.根据收豹态度所作的分类 我们已经知道，并购中根据猎手公司接触 猎物公司的态度可将并购分为敌意和善意两大 类。同样，杠杆收购中也存在敌意收购和善意 收购。一般说，经理收豹中收豹集团均持善意 收购的态度，但当纯粹由外部投资者组成的收 购集团涉足杠杆收购时，后者就有可能强硬 地、敌意地发动收购。 敌意杠杆收购的发展是公开垃圾债券市场 扩张的产物。由于敌意收购风险颇高，几乎没 有一个传统的夹层债券投资者愿意参与。事实 上，差不多所有的敌意杠杆收购资金得自分开 的夹层债券的发行。最为出名的敌意杠杆收购 是梅萨(Me6a)石油公司对海湾石油公司一 投，1984年，皮根斯领导下的梅萨公司在德 ，克塞尔公司的安排下，发行了20亿美元的 商利风险债券(即垃圾债券)，据此对规模大 于其6倍、市值63亿美元的海清公司发起了 敌意杠杆收购。虽然梅萨公司最终未能如愿以 偿，但也迫使海湾公司咨与加利福尼亚州的标 准石油公司。较为有名的敌愈杠杆收购的成功 案例当数1985年彼里尔受对莱夫隆(Revlon) 发动的标购。这次战役中，德蓄克塞尔公司的 米尔肯为标助筹资而设立了一笔7.3亿美元 的“盲目债券蓦金”，购买这些高利风险债券 的投资者在认购时尚不知猎物公司究竟是哪 家。

5. 中国有哪些经典的杠杆收购，管理层收购的案例

杠杆的少，就一个好孩子的，还是被国外收购的
管理层收购，研究不多，你可以找一下论文，我国管理层收购有很大问题，研究的人还是蛮多的

6. 什么是杠杆收购

杠杆收购是指收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的。

7. [高分求案例]高分求一个MBO的案例

MBO产生于传统并购理论，在西方国家有近20年的发展历史。今天，作为资本运作的一个重要手段，MBO正在中国悄然兴起。
MBO的兴起取决于外部经济环境，我国国有股减持以及国有企业的抓大放小政策为MBO提供了一个良好的经济背景和发展契机。针对中国的具体情况，如何解决公有企业"产权模糊、产权主体缺位"的难题，MBO在理论上提供了一条较为可行的思路。正当我国对国有股减持方式以及产权改革方案困惑彷徨的时候，MBO的出现不失为一个积极的尝试。由于在实践中还存在种种障碍和疑虑，所以断言"MBO将成为未来中国产权改革的主流方式"还为时过早。但中国企业的产权困境是一个历史遗留问题，并且在经济体制改革的背景下随着不同利益主体地位和相互关系的衍变而不断变化，时至今日每个公有企业的产权结构都有自身的特点，只有符合本企业具体情况的改革方案才有可能获得成功。

目前我国MBO不乏成功的例子，例如粤美的、宇通客车、深圳方大等，如果说这些大的上市公司MBO案例具有某种特殊性或条件性的话，那么对于一般的非上市国有中小企业或国有企业某个部门的收购，则具有更加普遍的意义和可操作性。

实现一个蜕变

一夜之间从企业的管理人员成为企业的所有者，成为拥有一定资源基础的创业者，这种"不可思议"的蜕变无疑是令人神往的。但MBO项目要想成功实施并不是那么简单，只有找准合适的机会、选择适当的途径、控制内在的风险才能保障项目的成功。

1.什么样的企业或部门适合管理层收购
MBO既是一种资本运作的工具，又是一种企业管理方式上的变革，收购只是手段，整合才是关键。由此可见整合对MBO实施成功的重要性。整合一般分为两个方面：内部整合和外部整合，前者指公司组织结构、财务结构及经营管理本身的调整与整合；后者则是指公司针对资本市场的运作和调整。经过整合，公司要实现改善经营管理、获得稳定现金收入并通过资本市场的运作最终使投资者获得可观的投资回报。

一个能成功地实施MBO的企业或部门，必须具备一些基本的特点：第一，该企业或部门应该具备管理效益的空间。只有当企业管理者的报酬与他们所创造的价值之间有较大的差异时，实施MBO后，才能使管理者的潜能最大限度的发挥出来，有利于企业的发展。管理者成为所有者之后，能够把这部分潜力转化为企业的效益。第二，企业管理层的素质必须很高，有事业心。管理层必须是一个团结的团队，领导者之间目标一致，有很好的合作心态。第三，企业所处行业倾向于成熟产业，且企业债务负担不是很重。第四，企业经营管理层在企业管理岗位上的工作年限较长，经验丰富，各方对其管理能力均表认可，有利于MBO活动的开展。第五，第一大股东的股权比例应该较低，这样可使收购的费用不是特别高，有利于管理层控股，也利于MBO的实现。

2.寻找合适的融资渠道
MBO是杠杆收购方式的一种，而杠杆收购的特点决定了融资在整个收购过程中将扮演举足轻重的角色。在我国，落后的金融体制和不发达的资本市场限制了许多融资渠道，因此目前较为常见的方法就是抵押贷款和引入风险投资，如前面所提到的MBO案例中，只有一部分的款项是自有资金，其余都是通过抵押贷款和风险资本解决。当然，不同的融资渠道也导致了不同的实施过程和风险程度，因此，MBO实施主体应该根据自身所具有的客观条件和信用地位来选择融资方式。

3.规避政策和法律上的风险
在MBO刚刚起步的中国，很多法律和制度上还缺乏清晰的规定，因此，目前MBO活动有很多细节还介于合法与不合法的灰色地带。如法律规定禁止银行贷款给个人从事股权投资的活动，同时也禁止公司用资产或股票作为抵押贷款从事股权投资。

在MBO的实施中，管理层和职工通常需要共同设立一个壳公司并以法人的名义展开收购活动，而我国《公司法》规定有限责任公司有2~50人的限制，当然职工可以以职工持股会的名义介入，但职工持股会属社会团体的性质，是非盈利性的组织，不能够进行投资活动。同时，壳公司对原公司的收购行为是一种股权投资，对于股权投资，我国《公司法》明确规定，公司向其他有限责任公司或股份有限公司投资的，除国务院规定的投资公司和控股公司外、累计投资额不得超过本公司净资产的50%，显然这一点在MBO实施过程中也很难满足。

针对这样一种客观环境，MBO的实施主体一方面要适当地规避法律或制度上可能的障碍，另一方面也需要和当地政府及主管机关保持良好的沟通与合作，以确保MBO能顺利进行。

案例

顾是在2001年收购科龙的,MBO时他是科龙的绝对领导人.

2000年，科龙电器所在地，容奇镇，发生了一件决定科龙命运的事——容奇镇与紧邻的桂洲镇合并成立容桂镇。行政区划的调整带来了政府领导的连锁变更。新来的镇委书记是原顺德市北滘镇的邓伟根，原容奇镇副镇长徐铁峰则被选定担任镇长。

在此之前，容奇镇镇政府通过下设的容奇镇经济发展总公司（后更名“容声集团”）一直对科龙电器保持着绝对控股地位。期间虽然历经潘宁与王国端的人事更迭、不同领导者在经营上的策略摇摆、以及裙带企业挤占科龙电器利润等种种问题，科龙依旧在1999年完成了56亿元的营业总额。当年，科龙冰箱产量国内第一，全球第五，空调产量亦排名国内第五。然而，随后在2000年发生的这场政府改制，让科龙走进了一场漩涡。

改制后出任容桂镇镇长职务的徐铁锋，原系科龙的法人代表。据《财经》事后报道，徐铁锋与新来的镇书记邓伟根不合，又加之他曾一直冀望容桂镇书记一职却败于邓伟根，因此，徐铁锋履新不久，即生去意，于2000年6月辞去镇长一职，“下海”出任科龙总裁。

但让徐铁锋没有想到的是，他的下海有些生不逢时。2000年正是国内家电业竞争激化的一年，旷日持久的价格大战让科龙损失严重。再加上徐铁峰本人疏于品控，上任当年便发生产品质量事故，回收冰箱逾万台。结果，科龙当年巨亏亿元。

此时，顾雏军出场了。

顾雏军是在科龙股价跌破发行价的背景下出现在容桂镇镇政府面前的。据当时的媒体报道，科龙的巨亏已经让荣桂镇镇政府将其视为烫手的山芋。书记邓伟根亦向媒体表示，科龙历史问题严重且现状堪忧，再由政府把持已无前途，只要接手之人能够把企业留在容桂，为政府贡献税收，解决就业，政府便可以退出。就这样，2001年10月，顾雏军与容声集团签约，以每股2.73元的价格收购20.64%科龙电器股份，成为科龙第一大股东。

顾雏军入主科龙之后的事，我们已经多次在媒体上见到。他掌控科龙的四年间，第一年巨亏，继而在第二年、第三年转盈，其本人也荣登《财富》百富榜，并成为“2003年CCTV年度经济人物”，随即，第四年再亏。正是最后2004年的亏损引发了舆论争议，也引来了中国证监会的立案调查，顾雏军旋即案发。

郎咸平在质疑格林柯尔收购时曾经质疑，顾雏军通过进入收购公司管理层，大幅提高企业运营费用，提高公司亏损幅度进而压低收购价格。

郎咸平炮轰顾雏军席卷财富 MBO想说爱你不容易

8. 杠杆收购要付出哪些成本呢

杠杆收购（Leveraged buy-outs），是指收购者用自己很少的本钱为基础，然后从投资银行或其他金融机构筹集、借贷大量、足够的资金进行收购活动，收购后公司的收入（包括拍卖资产的营业利益）刚好支付因收购而产生的高比例负债，这样能达到以很少的资金赚取高额利润的目的。这种收购战略曾于20世纪80年代风行美国。
目录
1基本信息
▪ 简介
▪ 复兴
▪ 操作过程
▪ 杠杆购并在中国
2好处
▪ 对管理人员有激励效应
▪ 其它好处
3适用条件
▪ 稳定的现金流量。
▪ 稳定而富有经验的管理层。
▪ 充裕的成本降低空间。
▪ 一定规模的股东权益。
▪ 收购前较低的负债。
▪ 易于分离的非核心产业。

1基本信息
简介
杠杆购并（leveraged buyout）起源并风行于美国。今天，在变革的中国，其生命力已初露端倪。杠杆购并就是收购方主要通过借债来获得目标公司的产权，即借助财务杠杆作用完成购并活动，因而被称为“杠杆购并”。杠杆购并资金来源于风险资本，即称为风险杠杆购并。
复兴
一般意义上的“企业购并”在美国由来已久,但为什么从70年代后期开始,杠杆购并会在美国复兴呢?它兴起的原因和背景是什么?总的来说,主要是由于70年代后期和80年代初期,美国的经济环境发生了一些重要变化.具体分析,有以下几点:
（一）.这一时期发生的通货膨胀对经济活动的影响很大.通货膨胀对公司资产的价值和运用都有直接的影晌。第一，通货膨胀使公司资产的名义价值超过其历史成本。美国1981年” 经济复兴税法” (ERTA)允许企业对新购进的旧资产和全新资产采用加速折旧。企业利用这一机会收购资产,可以在较大基数之上从头加速提取折旧.而且,依据美国1986年税制改革以前的税法,全盘收购对企业税赋更为有利，因为税法规定;清算中的企业出售其资产可免缴资本收益税.第二，通货膨胀使企业实际债务负担减轻.因为债务利息率是固定的,并不随物价指数上涨而升高,从而通过举债可以获得通货膨胀带来的部分收益,进而转移债务负担。
（二） 税法的变动是促进杠杆作用兼并的另一重要原因。50年代到60年代，由于联邦所得税率（适用于公司营业收入）与资本收益税率之间差异较大，相比而言，美国联邦所得税率偏高，而资本收益税率偏低，从而极大地推动了股票市场的繁荣。70年代后，国家对税率进行了调整：所得税率下降为50%，资本收益税率 的上限提高至35%。两者税率差距缩小，使得股票交易在70年代处于“零增长”时期，很多股票不得不以低于公司帐面价值的价格出售。股票的上市与发行也不活跃，企业主要以借债来融通资金。而且，持续的通货膨胀及人们对通货膨胀的预期，使得借债更为合算。1981年的“经济复兴税法”使得职工持股计划（ESOP）更具吸引力。职工持股计划，是一项鼓励职工购股、参股，增强职工参与意识的计划方案。利用该计划，可以从银行贷款购买公司股票，并且在利率和本金偿付上享有优惠。因而，公司通过ESOP计划借进贷款更加有利可图。
（三）购并活动需要巨额资金，金融机构的贷款是购并资金的重要来源。由于政府对金融管制的放松，金融机构之间竞争加剧，金融机构自身取得资金的成本也在上升，这使得银行及其他金融机构努力寻找放款渠道。1978年以前，为杠杆并购提供贷款的只是少数大保险公司。而现在，各种金融机构都设置有专门的并购部门。据估计，并购所需资金90%是来自金融机构的贷款，并且贷款的数目和种类都在不断增多。
综上所述，通货膨胀、税制修改、充足的金融市场是促进杠杆购并的三个宏观经济条件。为适应宏观经济变动，企业纷纷采取措施，期望从中获得好处，杠杆购并随之兴起。
风险杠杆购并与一般杠杆购并的区别在于，前者的债务资金不是来源于银行贷款，而是来源于风险投资资金。而且风险杠杆购并的资金运用也与一般杠杆购不同，它是用于富有创新精细和潜在市场的风险企业。
操作过程
下面以杠杆购并的一种典型形式，即把已上市的公司通过杠杆购并转为非上市公司为例，介绍一下杠杆购并的主要过程。
第一阶段：筹措接管所需要的资金，以及设计出一套管理人员激励体系。通常情况下，由公司的最高管理人员或接管专家们领导的收购集团提供10%的资金，作为新公司的权益基础。以股票期权或认购权的形式向管理人员提供基于股票价格的激励报酬。这样，如果企业经营得好，管理人员(不包括董事)的股份额将不断增加，一般最终会高于30%。所需要资金的50%到60%通过以公司资产为抵押向银行申请有抵押收购贷款。该贷款可以由数家商业银行组成辛迪加来提供。这部分资金也可以由保险公司，或专门进行风险资本投资或杠杆收购的有限合伙企业来提供。如果资金来源为风险投资，这样的标杆收购就叫做风险杠杆购并，其他资金以各种级别的次等债券形式，通过私募(针对养老金基金、保险公司、风险投资企业等)或公开发行高收益率债务(也就是垃圾债券)来筹措。
第二阶段：组织起来的收购集团购买目标公司所有发行在外的股票（购买股票形式)，或者购买目标公司的所有资产(购买资产形式)。为了逐渐偿还银行贷款，降低债务，公司新的所有者将公司的一部分出售，并大力降低库存。
第三阶段：管理人员通过削减经营成本，改变市场战略，力图增加利润和现金流量。他们将整顿和重组生产设备，增强库存控制和应收账款管理，改变产品质量、产品线及定价，调整雇员工作，并努力与供应商达成更为有利的条款。为了按时支付大大膨胀的债务，他们甚至将进行裁员，并削减在研究和新厂房设备方面的投资。
第四阶段：如果调整后的公司能够更加强大，并且该投资集团的目标已经达到，该集团可能使公司重新变为公众持股公司，称为反向杠杆收购。这个过程可以通过公开发行股权来实现（这一发行通常称为第二次公开发行）。这样做的一个原因就是为现有股东提供流动性。此外，一项针对1976年到1987年间72家进行反向杠杆收购的企业进行的研究揭示了86%的企业打算用第二次公开发行筹集的资金来降低公司的杠杆率。进行反向杠杆收购的大多数是成功的杠杆收购公司。以上除第一阶段以外，风险杠杆购并与一般杠杆购并没有什么本质上的区别。
杠杆购并在中国
当前，中国经济改革正全方位进行，然而重中之重在于企业改革。在企业改革中，“购并”作为一种行之有效的形式，越来越爱到政府和各届的重视和青睐。 中国现代的经济结构以及企业制度经过近半个世纪的发展，已到了必须进行调整和升级的阶段。一些历史累积问题只有通过比较剧烈的手段才能解决。例如，对一些包袱沉重且缺少存在必要的企业实行破产或兼并。但是，中国目前的社会政治与经济体制不容许企业大规模破产，而将众多劳动者抛向街头。因而，在社会保障制度尚不完备的情况下，需要主要运用兼并和资产重组这种比破产更温和的手段来实现经济结构的调整。
我国由政府推动的资产重组和企业兼并活动始于1984年，到1988年达到一个小的高潮。1989年经济紧缩后逐渐终止。1993年开始的经济软着陆使政府重新起动购并与重组。十五大召开后，企业改革力度加大，步伐加快，再加之市场体制的进一步完善和市场机制的进一步健全，这一切都为企业购并创造了良好的土壤。可以说，企业购并的新时代已经到来!
作为购并形式的一种，杠杆购并在中国具有其广阔的发展前景。
第一，我国目前存在大量应该被收购的企业，这些企业拥有相当数量的有形无形的资产，便资产运营效率较低，迫切需要进行重组，寻找出路。
第二，除了极少数实力相当于雄厚的公司之外，大多数优势企业无法完全靠自有资金进行购并活动。况且，即使资金雄厚的公司，出于资本结构优化等方面的考虑，也可能通过举债实现购并。
第三，我国金融机构存在数万亿的存款，这些存款急待寻找有效率的投资渠道。
综上所述，尽管在实际运作中，不可避免会遇到一系列的障碍与困难，但“杠杆购并”作为一种有效的经济调整方式，在中国市场经济的发展中将起到非常重要的作用。随着我国风险投资业的兴起和发展，我国的风险杠杆购并也将会逐渐发展，成为一种重要的金融方式。

2好处
对管理人员有激励效应
下面主要分析一种典型的杠杆收购（把上市公司转为非上市的杠杆收购）杠杆收购，尤其是管理层收购（以目标公司管理层为主要推动力量的杠杆收购），使管理人员持股增加，从而增加了他们提高经营业绩的动力。首先，一些高效益的投资项目需要管理人员付出极其艰辛的努力，因此，只有在管理人员获得与该项目收益相应的收益时，该项目才会被采纳。但是，外部股东可能会认为对这些管理人员报酬合同“过于慷慨”。在这种情况下，将上市公司转为非上市有助于报酬协议的达成。其次，上市公司管理人员可能浪费资源，以在潜在的竞争者和外部的股东面前保住自己的职位。他们可能进行一些利润并非最高、但收益比较容易受到外部人士注意的项目。转为非上市可以消除这类成本。一般说来，按管者持有大量股权。因此，他们会密切关注接管后的企业管理。这将减少管理人员与股东之间的信息不通畅、不对称现象。从这种角度来说，杠杆收购导致的“股权集中”反映了所有权与控制权的再结合，这必然会降低代理人成本。再次，自由现金流量往往促使管理人员进行奢侈的支出，而不是将其作为股息分发给股东。通过杠杆收购而增加债务，可以迫使这些现金流量被用于偿还债务。此外，杠杆收购是支付股息的有效替换方式。相对于股息的发放来说，管理人员对于偿还债务的自由选择余地就比较小了。因此，债务的增加减少了管理人员对自由现金流量的分配权；杠杆收购减少了自由现金流量引致的代理人成本。债务的增加也会给管理人员带来压力，并促使其加倍努力，以避免公司破产。因此，从某种程度上讲，杠杆收购代表了一种债务约束行为，对管理人员有一定的制约作用。
下面两组数据可作为上述理论的经验证据。第一，在管理层收购后，管理人员持有股权比例大大增加。一项1980年到1986年间对76例管理层收购的抽样表明，接管前，总裁和管理人员的持股份额比例分别为1.4%、5.88%。按管后，分别变为6.40%和22.63%。因此，管理人员所有权在接管后增加了三倍。第二，杠杆收购企业的经营业绩。研究人员通过对重新上市的公司的第二次公开发行公告书的发现，超过2/3的企业(72家中有54家)揭示了在杠杆收购后至少进行了一项重组活动。这些活动包括重新调整资产(生产设备重组以及资产剥离等等)、采取成本降低计划、改变市场策略(包括产品线、产品质量、定价以及客户服务)等等。作为这些重组活动的结果，这些公司的经营业绩有了很大改善。在35例可以获得相关数据的案例中，对于中等规模的企业，在杠杆收购后到第二次公开发行前这段时期(平均为29个月)中，以不变价格衡量的总销售额增加了94%，毛利润和经营利润分别上升了27.0%和45.4%，成果是比较显著的。
其它好处
(1)对被收购方而言：
由于公司整体经营战略的变化，本公司的分支机构或子公司可能已不再适宜继续经营，那么可以通过杠杆收购卖出股权同时保全自己员工的利益，避免劳资冲突。另外，如果股票市场不活跃，很多股票的市价低于其资产净值，而杠杆购并却能在市价基础上为其支付一笔溢价；对于那些“烟囱工业”(夕阳产业)来说，因为发展前景不乐观，这种溢价效应更加明显。
(2)对于收购方而言：
a.杠杆作用，以少量的投资购得一家颇具规模的企业，并充分享受高额负债带来的杠杆作用。
b.纳税优惠，高杠杆带来更多利息避税。帐面资产价值增加带来较高折旧；如果被收购方是亏损企业，还会产生亏损递延等等作用。
(3)对债权人而言：
可获得高于优惠利率3-5个百分点的利率好处，另一方面又可通过接受抵押、担保，参股等多种形式降低贷款风险。
(4)对政府而言：
前面提到参与杠杆购并的公司可以获得纳税优惠，那么这是否意味着财富由国家转向企业，国家利益受到损害了呢?答案是否定的。对于在杠杆收购中出售的股票，股东要为相应的资本利得缴纳所得税；另外，如果以后企业变得更加强大并重新公开上市，公司将会交纳更多的公司税。
为什么国家和企业均可受益，原因就在于杠杆购并往往会带来价值创造的过程。这在前面所述的管理人员激励效用中可以得到一定的启示。另外一个价值源泉可能来自杠杆购并带来的资产重组和资源的优化配置。

3适用条件编辑
何种企业适合杠杆购并很难一概而论。然而，一般而言，并购目标对并购方的吸引力主要来自以下几个方面：
稳定的现金流量。
债权人对现金流量的稳定性尤为关注，在他们看来，现金流量的稳定性甚至比其数额大小还要重要。
稳定而富有经验的管理层。
贷款方对于收购目标的管理人员的要求往往比较苛刻，因为只有管理人员尽心尽力，才能保证本金和利息如期偿还。人员的稳定性一般根据管理人员的任职时间长短判断。管理人员就职时间愈久，则贷款方认为他们在完成收购后留任的可能性愈大。
充裕的成本降低空间。
杠杆收购后目标公司不得不承担新的负债压力，如果公司可以比较容易地降低成本，那么这种压力就可以得到一定程度的缓冲，可能的降低成本措施包括裁员、减少资本性支出、清理冗余设备、控制营运费用等。据统计，美国公司发生并购后，行政人员的平均裁减比例为16%,而生产线上的工人的裁减比例则微乎其微。
一定规模的股东权益。
目标企业用于抵押的资产可以为债权人提供某种保护，再此基础上，如果收购方能够做一定数额的权益投资，如增加一定的股本金等，那么债权人的风险就可以得到进一步的缓冲。进入九十年代以来，贷款方的自我保护意识普遍有所增强，因此对收购方权益投资比例的要求也越来越高。
收购前较低的负债。
如果目标企业在收购前的负债低于可抵押资产的价值，那么收购方在收购该企业后就可以承担更多的债务。而如果目标企业已经是负债累累以至资不抵债，那么收购方就不能获得新的负债能力。
易于分离的非核心产业。
如果目标企业拥有较易出售的非核心部门或产业，那么，在必要的时候可以通过出售这样的部门或产业，迅速地获得偿债资金。这是能够吸引贷款方的优势之一。