⑴ 思维模型之“战略杠杆”
这个周末要进行一场思维模型训练，我选择了战略组，战略组有三个思维模型：组合创新、单一要素、战略杠杆，而我选择了“战略杠杆”来做详细探索。
战略是虚无的，本身什么也不是。好战略就是找到一个支点，把所有资源压在这个资源上，战略才能起作用。这个支点是单一要素最大化的“一”，也是舍九取一的“一”。舍九取一，是一张战略素养，将有限的资源投入到战略上去。
不变的一，是战略指北针。不能不选，只能选一个作为元起点，组合其他要素。即使你不选，财务上也会替你作出选择，这种被动选择出来的“一”，往往会失控。比如滴滴的太极战略，它的使命是“让出行更美好”，这是让司机出行更美好，还是让乘客出行更美好呢？
阿里的“一”是商家，它的使命是：让天下没有难做的生意；
亚马逊的“一”是消费者，它的使命是：成为全世界最易消费者为中心的公司；
美团的“一”是消费者，它的使命是：我们帮人们吃的更好，生活的更好。
用美团来举例，王兴选择“消费者第一，商家第二”，这个消费者第一，就是美团的战略指北针，是破局点，是增长引擎。在百团大战时，美团没有钱，于是王兴去请教关明生，关明生回到说：
由于美团是“消费者第一“，所以美团放弃所有的线下广告，集中投放到线上广告，因为消费者看到线下广告后还是会回到线上来搜索，美团在这个过程中，不仅购买了自己的关键词，还有所有竞争对手的关键词也都购买了。因为是“商家第二”，美团建立了一个强大的线下地推团队。正因为这个选择，美团才在没钱的情况下，在百团大战中胜出。
想掌握“战略杠杆”思维模型，可以从下面问题入手，从身边的企业开始探索剖析，直到熟练运用。
1、战略指北针：公司以什么核心要素作为长期的 KPI？
2、战略杆杆：行业（公司）是否有十倍速变化的单一要素？
a、供给端、需求端、连接端是否有十倍速变化？
b、行业是否正处在风口？
3、战略引擎：舍九取一聚焦在哪个单一要素？
a、公司目前在各个要素上投入的资源分配比例如何？
b、是否有能聚焦的单一要素？
4、战略支点：长期不变的”一“的是什么？
a、用户长期不变的需求是什么？
b、行业中长期不变的要素是什么？
⑵ 12个创新思维模型：06“战略杠杆”
战略一词来自于军事， 在中国，“战”指战争，“略”指谋略。
现代战略囊括了潜在长处，即优势的意思。
战略就是优势。
好战略就是集中企业的各种资源和力量，获得优势。
如果企业在适当的时候，集中力量，聚焦于关键的目标上面，是可以为企业带来一连串可喜的结果的。
阿基米德曾说过：给我一根足够长的杠杆和一个足够牢固的支点，我就可以撬动地球。
这是著名的杠杆原理。
聚合好的战略和杠杆原理，衍生出了“战略杠杆”的思维模型。
首先，要有一根足够长的杠杆和一个足够牢固的支点。
足够长的杠杆我们称为：真北指标。
足够牢固的支点我们称为：战略支点。
所谓“真北指标”，是指企业为了实现增长，需要长期坚持、不变的发展目标。
“真”是指真问题，创业者为企业树立目标时，一定要找到企业要面对的真实问题，问题不真实就可能浪费投入的人力、物力，白忙活一场。
“北”是指目标应该是一个长线的目标，是企业长期不变的“指北针”。
所谓“战略支点”，是指公司的使命或第一性原理，它的关键在于牢固，是根基性的一。
有了目标如何实现，进行创新。
在供给、需求和连接的三大层面当中，都有可能产生十倍速变化的单一要素。
创新红利可能产生于巨大的风口或周期性力量，如技术周期、用户更替和媒介更新等，它们都能提供十倍速的增长杠杆，这就是”创新红利“。
“核心能力”就是要找到企业那个最具有优势的元素，然后集中力量将这个优势打造成企业的核心力量。
不管是小公司还是大企业，不太可能出现所谓的“全能型”公司，成功往往都是因为其自身突出的核心竞争力。
单一要素最大化，也即通俗意义上的“舍九取一”。
战略杠杆的四个一：
真北指标：不变的一；
战略支点：根基性的一；
创新红利：十倍速的一；
核心能力：舍九取一。
如下图，简单说明下，亚马逊的战略杠杆对应的四个一。
很喜欢贝索斯说过的一句话：“未来十年，什么是不变的？”而不是“未来十年，会有什么样的变化？”
战略是建立在不变的事物上的，他的第一性原理就是：以用户为中心。
公司要有使命，个人也应该要有自己的第一性原理，不明朗时，可以先进行“基石假设”。这是支点，有了支点才会有撬动一切的力量来源。
不管是企业还是个人，要找到自己真正的、应该坚持的不变目标。
要懂得做减法，要懂得有舍才有得，什么都想要反而什么都得不到。
抓住那一个最最关键的点，去极力放大这一个点，让它变成自己的核心竞争力。
要努力去寻找红利，形成那个十倍速的一。
⑶ 混沌三楼模型14“战略杠杆”-202007
创新学院-模型课14｜战略杠杆 ：如何系统思考构建长期战略？
创新学院-案例课14｜“海底捞”之《战略杠杆》
Part1 【理解】概念复述
一、基本概念
好战略具有杠杆作用，能用更少的核心资源做更多关键事项。
选择 长期不变的战略支点（战略支点将随着企业发展阶段下移至企业使命，“价值观则影响创新红利、核心能力、正北指标的选择） ，识别 外部十倍变化的创新红利 ，并选择 与红利最匹配的内部核心能力（核心能力将随着企业发展阶段升级到组织能力） ， 舍九取一 作为企业经营中 其他能力的绝对坐标系 ；内外结合，识别 能形成正反馈的衡量评价标准作为真北指标，形成正反馈的增长飞轮。
战略杠杆模型则是通过创新红利10倍速”一“，核心能力舍九取”一“， 增长飞轮正反馈”一“，战略支点不变的”一“的四个一， 分析、梳理、制定、修正企业及个人发展各阶段战略的思维实验工具。
二、知识点
1、分析日常事物现象
（1） 表象层面的多因素因果分析 ——表象层面的横向简单归因； 基于表象的简单归因只是低水平的重复。
（2） 哲学性“一”（第一因/第一性原理/简一律） ——从表象层面向下挖其中的根源性作用的第一因；当A与B时只能二选一，选择一个“一”， 找到更底层根源性的本质因，获得本质解。
破“二元对立”法
从对立面中选择一个最适合的
从两难窘境中再下挖一层，找出这两个正反矛盾下的统一的“一”
2、创新战略的四个“一”——用第一性原理思维制定创新驱动的战略
（1）创新红利
创新创业的想法兴起于外部机遇，某个外部十倍好的要素，通俗表达为“风口上的猪”、“顺势而为”。
（2）核心能力
1）从一个外部机遇坐骑，创业企业会慢慢形成自身的核心能力；基本是为这个机遇更好的交付而练就的，而在初期大概率是创始人或创始团队自身原有的多个或一个核心能力；
2） 核心能力要舍九取一，但并非其他能力都放弃； 而是其他能力都有，但在决策时， 把这个“一”作为第一优先选择，成为其他能力的绝对的参考系；
3） 内部能力必须与外部机遇匹配：当外部机遇变化时，要么以即有能力寻找新外部机遇，要么改变进化自身核心能力。
（3）增长飞轮
(1) 初创企业 不一定需要长期战略，但一定 需要增长战略，混沌表达为增长飞轮；
(2)增长飞轮，正反馈“一”——增长飞轮时把三个要素合一起来。
外部的创新红利
内部的核心能力
正反馈真北指标——找到真北指标可按显性指标->隐性指标->真北指标顺序推导
显性指标-显性曲线财务收入
隐性指标-隐性曲线某类增长
真北指标-能形成正反馈的衡量评价标准
正反馈的真北指标非财务指标：仅遵循财务指标，会陷入价值网依赖及组织心智禁锢；非显性曲线的财务KPI，而是 从隐形曲线的增长KPI中找到其中国衡量评价的标准。
（4）战略支点
增长飞轮如果只建立在短期的十倍速创新红利上，是短期创业阶段，是不可持续。 当创企业发展3-5年时，必须考虑 长期战略；把增长建立在长期不变的基石假设之上 。
好的增长飞轮特征是“正反馈”，可以表达“越。。。越。。。”的句式。
3、四个一是调用顺序
（1）初创企业
从外部十倍数红利杠杆出发，匹配内部核心能力；选择真北指标，形成增长飞轮；确定短期内的战略支点
从内部核心能力出发，寻找识别匹配的外部十倍数红利杠杆；选择真北指标，形成增长飞轮；确定短期内的战略支点
（2）成熟性、转型其企业
从企业使命出发，选择真北指标；匹配内部核心能力出发，寻找识别匹配的外部十倍数红利杠杆；
4、亚马逊创新增长战略案例：
创新红利：互联网红利，消费者是一—— 选择供需连中”连接端“10倍数”一“：互联网2000%增长；
核心能力：运营-用户服务能力，舍九取一—— 亚马逊选择以需求端的”消费者为中心“，用 ”不断提升的高标准“应对”不断提升的客户期望值“；
好战略自检：需求端”消费者为中心“战略的对立面是供给端”商家为中心“，也是个好战略。
增长飞轮：真北指标-客户满意度—— 以用户体验三原则启动增长飞轮形成正反馈；
战略支点：长期增长，投入未来，是不变的一—— 自由现金流的实质：有多少钱可以投入长期增长的业务投入
其中根基是企业的使命：以顾客为中心（成为世界上最以顾客为中心的公司）
价值观是使命下的选择标准，当长期战略选择时增长飞轮三要素创新红利、核心能力、正反馈的真北指标则是有价值观所选择的
5、企业各个阶段都有不同的战略杠杆
（1）初始破局阶段
从外部创新红利或内在核心能力开始 ，
核心能力：需要打穿阈值才能产生飞轮效应；
初创阶段的 战略支点”不变的一“ ，可以 从本质思考人性需求 ：千年不变的 人性需求Need ， 快速变化的需要形式Want——用需求形式Want，满足不变的人性需求Need，可以作为短期战略的战略支点。
（2）扩张增长阶段
战略支点有可能不变；但快速扩张时的创新红利则初创不同（需要选择市场容量更大的红利）因而核心能力及真北指标也需要联动调整形成驱动正反馈增长飞轮，这些是匹配联动的逻辑关系；
核心能力： 从单点的核心能力变为相应的组织培养能力（快速让更多员工掌握核心能力的人力资源体系）
创新红利： 红利从”供需连“思考，外部十倍好的要素红利；
增长飞轮： 真北指标是正反馈的衡量评估标准，与核心能力及创新红利之间必须匹配联动形成互相支撑，是互相逻辑关联；这样的增长飞轮才能形成正反馈。
（3）产业链生态阶段
四个一都会改变，其中“战略支点"将会下移到企业使命层面，获取更稳定更确定的支撑力；
裂变： 每个独立经营（母集团、子公司、事业部、独立小机构）的企业组织都应该有独立的战略杠杆；
利他： 生态期下的核心企业集团需要做利于生态内各组织生长的土壤，利他则是最好的土壤肥料。
（4）战略杠杆五大认知
阶段：企业在不同的发展阶段，战略杠杆不一样；
本质：从本质思考人性需求，千年不变的人性需求Need，快速变化的需要形式Want，用需求形式Want，满足不变的人性需求Need；
匹配：战略杠杆的四个要素需要互相逻辑关联，互相匹配支撑；
裂变：对于集团型企业来说，每个事业部/子公司都需要有自己的战略杠杆；
利他：使命是利他，愿景是利己，利他是最好的利己，也是最好的商业模式
三、秒懂案例
1、内在逻辑
外部红利是。。。内部核心能力是。。。真北指标是。。。
三者一起形成了越***越***正反馈的增长飞轮；
而需要警惕的是增长飞轮的成长上限则可能是当。。。等的增长，遭遇。。。。等抑制的调节回路；
不变的支点是。。。
2、生活常识类—— 家长择校的好高中标准
外部红利：每个家长都有希望子女考上重点大学的需求；核心能力：好高中必然要有好教学质量；正北指标：重点大学的高录取率
三者形成了越有好的教学质量，重点大学越高的录取率就会有更多的家长有更强的择校意愿的正反馈的增长飞轮
而需要警惕的是增长飞轮的成长上限则可能是当学生人数不断增长；遭遇校舍空间拥挤、优质师资的供需稀缺等抑制的调节回路；
而不变的（支点）是中国家长们望子女成龙成凤的情感需求。
四、应用场景
企业商业场景：用于在事前事后，分析、梳理、制定、自我审视、修正企业各阶段战略；
个人发展场景：用于在事前事后，分析、梳理、制定、自我审视、修正个人各阶段战略。
战略杠杆五步法
1、识别企业历史和当前阶段
2、识别初创阶段的红利、核心能力、真北指标，验证该阶段中的增长飞轮是否正反馈
3、识别初创阶段的战略支点
4、识别或制定当前阶段的红利、核心能力、真北指标，验证该阶段中的增长飞轮是否正反馈
5、识别或制定当前阶段的战略支点
李宁大事件
1989年 商标注册，1990“李宁牌”运动服装生产经营
2006年 6月香港联交主板上市（2331）
2008年 8月李宁先生产于北京奥运会飞人点火，李宁品牌声望
2010年 市值达当时最高峰350亿（当时中国第一，同时开启转型）
2011年 开启去库存及渠道调整转型
2014年 继续转型，市值一度降到低谷60亿，但转型决心从李宁本人主动放弃中国体操队赞助权斑可一见
2015年 李宁本人回归，重启品牌口号"一切皆有可能"，从传统装备提供商转型为"互联网+运动生活服务提供商"。
2015年至2019年四年间，李宁的股价从最低2.69港币上涨至最高27.65港币，典型的第二曲线式的增长——10倍速增长。
2020年 当下市值641亿港币（中国第四）
（一）识别企业历史和当前阶段
李宁企业至今30年历史，按模式分为二个阶段：经销商模式阶段及消费者模式阶段
（二）经销商模式阶段的战略杠杆
2015年前经销商模式阶段：2010年市值达到最高峰值后一路下跌，2011年开启去库存及渠道转型，直至2015年完成模式升级；
经销商模式： 核心关注B端，重经销商压货；品牌商链路只到批发经销商，没有打通到消费者无法形成闭环；不符合“供需连”合理的商业闭环。
经销商模式战略杠杆
1、创新红利： 2010年前，需求端国人运动热潮兴起与供应端对应产品品牌匮乏而产生的“消费匮乏”红利；
2、核心能力： 在供给端“李宁”品牌体育专业性知名度；这个方面体操冠军的李宁有天然优势，在08年北京奥运会飞天点火后到达顶峰；
3、增长飞轮： 从李宁高专业知名度为启动点，李宁专业知名度越高经销商加盟意愿越强，进而线下门店越多；线下门店越多，国人越买得到；让国人买得到的临近线下门店越多，销售额就越高；以经销商加盟门店数为真北指标，形成正反馈的增长飞轮。
1993年李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系——@李宁官网
4、战略支点： 普及全民运动，运动员出身的李宁天然就关注体育运动在全民的普及。
经销商模式只是所以遭遇极限点，最根本是因为消费匮乏的红利已消失，目前整个零售行业已经历了消费匮乏、消费普及的时代；当中国人均GDP站上了一万美元时更是进入了消费分级时代，因而原有阶段的战略杠杆失效了。
（二）消费者模式阶段的战略杠杆
2015年后消费者模式阶段：2015年至2019年四年间，李宁的股价从最低2.69港币上涨至最高27.65港币，典型的第二曲线式的增长——10倍速增长。2020年 当下市值641亿港币（中国第四）。
消费者模式： 核心关注C端，重消费者体验；品牌商用数据赋能经销商，同步获取消费者数据完成闭环；符合“供需连”合理商业闭环。
战略杠杆-消费者模式
1、创新红利： 进入消费分级时代，90、00后消费者的因文化自信而“国潮兴起”红利。
2、核心能力： 多品类的运营能力个性化国潮类如“中国李宁”；其中运营能力包括：个性化定制、活动互动设计后的单件生产等等一系列针对个人消费者互动运营的能力。
2017年6月李宁YOUNG品牌重塑推出，针对中国青少人群提供运动装备。——@李宁官网
2018年8-12月相继在深圳、北京、广州开设“NING SPACE”互动体验空间，发售“中国李宁”系列产品。——@李宁官网
3、增长飞轮： 从组织线上线下互动设计活动为启动点，越多的互动活动就越有参与感；越多的参与感就有越好的体验感；越好的体验感，年轻用户买的越爽，销售额也越高，国潮品牌认可度越高；以用户个性设计互动参与人次为真北指标，形成正反馈的增长飞轮。
2019年2月以“行”为主题再次登上纽约时装周，同时开启“即秀即买”模式，引发纽约当地消费者的“排队热潮”。@李宁官网
4、战略支点： 让运动改变生活；李宁调整企业定位，将运动与生活相结合引入更强关联的时尚元素，也正是切合到个性化及国潮兴起的红利需求。
2015年8月李宁重启品牌口号"一切皆有可能"，从传统装备提供商转型为"互联网+运动生活服务提供商"。——@李宁官网
消费者模式的战略杠杆是根据”国潮兴起“红利而推导的思想实验产物；在增长飞轮及核心能力是个人推论；而来源于网络收集到资料毕竟片面，如果分析不准确权当笑谈。究竟结果如何，让我们拭目以待。
1、理论出处
杠杆原理：杠杆又分称费力杠杆、省力杠杆和等臂杠杆，杠杆原理也称为“杠杆平衡条件”。要使杠杆平衡，作用在杠杆上的两个力矩（力与力臂的乘积）大小必须相等。
2、理论来源
阿基米德在《论平面图形的平衡》一书中最早提出了杠杆原理。
他首先把杠杆实际应用中的一些经验知识当作“不证自明的公理”，然后从这些公理出发，运用几何学通过严密的逻辑论证，得出了杠杆原理。这些公理是：
（1）在无重量的杆的两端离支点相等的距离处挂上相等的重量，它们将平衡；
（2）在无重量的杆的两端离支点相等的距离处挂上不相等的重量，重的一端将下倾；
（3）在无重量的杆的两端离支点不相等距离处挂上相等重量，距离远的一端将下倾；
（4）一个重物的作用可以用几个均匀分布的重物的作用来代替，只要重心的位置保持不变。相反，几个均匀分布的重物可以用一个悬挂在它们的重心处的重物来代替
（5）相似图形的重心以相似的方式分布……
3、隐含假设
在省力杠杆原理作用下， 红利杠杆越长 （红利市场量越大或红利周期越长）、 战略支点离增长飞轮越近 （关联性越强），则需要的 初始核心能力的下压力度 （核心能力初始值需求）就 越小。
在省力杠杆原理应用边界内，为企业或个人制定“红利市场量越大或红利周期越长、战略支点离增长飞轮关联性越强，则需要的核心能力初始值需求就越小”省力战略的思想实验工具。
当战略支点、红利杠杆、核心能力、增长飞轮之间的关联关系无法符合省力杠杆原理时，战略杠杆模型失效。
1、红利杠杆的长度是被红利市场规模大小以及周期所影响的，如果选择周期过于短或市场规模过于小的红利作为杠杆，可能形成的战略所需要的核心能力的要求就较高；如对应的核心能力还需要培养精进的程度，请慎选这类红利。
2、当红利所相匹配的核心能力初始值过低，甚至为0时，只有在你有这个红利较长的独一份的窗口期可以从头培养核心能力，否在请慎重考虑。
3、增长飞轮与战略支点是弱关联关系甚至无关系时，请及时重新审视目前的战略杠杆 中的四个一有效性，需要及时调整。
⑷ 战略杠杆
战略杠杆，它是找到长期不变的支点，发现十倍速变化的红利，聚焦核心能力，撬动正反馈的十倍速单一指标，形成增长飞轮。
因此，战略杠杆，它分别有四个一：
第一，战略支点·不变的一。
这个战略支点，它有基石假设、使用愿景、第一性原理。可以说，它是一个让我们业务存在的理由，也是渠道升级的逻辑奇点。
比如说，渠道升级，我假设它基于两个逻辑奇点，一个是产品，另一个是渠道，然后，我再假设，产品的第一性原理和渠道的第一性原理：
1.产品的第一性原理—复利效应，它的公式是：（1+r)^n次方，而在这个公式里，产品是“1”，“r”是运营，“n”是渠道。
2.渠道的第一性原理—梅特卡夫定律：
所谓梅特卡夫定律，它告诉我们：一个（渠道）网络的价值和网络的用户数的平方成正比。
也就是说：当你的用户数说竞争对手的三分之一的时候，意味着你的价值可能比对手要小很多；如果你的用户数是他的十分之一，可能在这个市场就不用干了。
因为，假设对方是9，而我们是对方的1/3，则是3。那么，基于网络效应，我们跟对方竞争，对方跟我们的比值是：9^2 : 3^2 = 81 : 9。
第二，创新红利·十倍速一。
我们定义了产品和渠道的第一性原理之后，可以基于公式的参数进行拆解，识别创新红利十倍速好，比如：
1.产品的第一性原理，它要确保（1+r）> 1，n也是正数。
2.渠道的第一性原理，在梅特卡夫模型里，最佳的选择是降低“R^2”（营销费用），提高其它的参数，才是最佳的渠道选择。
因此，我们可以用组合式创新来拆解，组合式创新，它来源于物理学的还原论，认为复杂的系统、事物、现象可以将其化解为各部分之组织来加以理解和描述，用一个公式来表达就是：“整体=部分之和”，也就是还原论应用的两步法：
1.拆解基本元素；
2.把基本元素重新组合。
比如，乐高玩具的旧要素，新组合。
而对于还原论的两步法：
第一，拆解基本元素，我们可以用供需连模型进行拆解，它把整体拆解为供需连三端，再基于三端把局部之和拆解为六个维度，即：
供给端—产品、技术；
需求端—用户、客户；
连接端—平台、组织。
第二步，基本元素重新组合，我们可以用分形创新进行重新组合，而所谓分形，它指同一事物在不同尺度下具有自相似性。
因此，在分形的视角之下，我们旧有体验也是由很多小的S曲线构成，其中一条小S曲线，可能会成为新的第二曲线。
第三，核心能力·舍九取一。
我们即要确保（1+r）^n次方，（1+r）即正数，n也是正数，也就是产品即是正数，渠道也是正数，那么，唯一的选择就是爆品，而所谓的爆品，就是自带流量，而自带流量，亦是最小化的“营销成本”。
但是，渠道的第一性原理—梅特卡夫定律告诉我们：一个网络的价值和网络的用户数的平方成正比。
也就是说，产品除了是爆品，也必须不同，否则，网络竞争，即“R^2”成本非常高。
因此，我们的产品必须是差异化的爆品，也就是错位竞争—与其更好，不如不同，才是成功的爆品，否则，爆品不自带流量。
第四，真北指标·长期的一。
在定义好了（1+r）是正数，n是正数之后，产品的复利效应和渠道的梅特卡夫定律就是我们整个渠道升级的增长边界了。
于是，这个时候，我们就需要基于第一曲线思维模型来识别“1”、“r”、“n”的破局点、极限点、失速点：
所谓的第一曲线，它指技术、产品、服务、行业从诞生、发展、成熟到衰亡的过程中，形如S形曲线。
因此，第一曲线运行规律是，在很稳定的竞争中，经过了破局点，沿着第一曲线持续改善是最好的方式，但最终会遭遇极限点。
也就是说，破局点是“1”，突破破局点是：1+r，而沿着第一曲线改善的方式是（1+r）^n，但这三个参数都有极限。
比如，爆品不自带流量—(1+r）不是正数，渠道的变化—n不是正数。
所以，渠道升级的真北指标，它是基于复利效应和梅特卡夫定律所构建的增长边界，而长线的指标是：（1+r）是正数，n是正数。
比如，名创优品的渠道升级—产品为王。
⑸ 每日一更239--战略杠杆
【概念复述】
一、什么是战略杠杆？
战略杠杆：用第一性原理的思维制定的创新驱动的增长战略。借用了阿基米德“给我一个支点可以撬起地球”的思路，可以通过四要素简洁地搭建一个撬动增长问题的战略杠杆模型。
四个关键要素一
创新红利——十倍速一
核心能力——舍九取一
增长飞轮——正反馈一
战略支点——不变的一
1、创新红利： 外部机遇，出现关键要素十倍速变化，找到一个10倍速变化的单一要素。它就是战略杠杆模型里的那根杆。一个行业的风口变化来了，越快表示这根杆越长，风口持续时间越长，表示这根杆越结实。外部的红利可能是市场红利、政策红利、人口红利或是技术红利等。
外部红利发生变化，我们面对两个选择：拓展原来的核心能力，去寻找新的外部机遇（比如苹果公司）；改变核心能力，去抓住新的外部机遇（比如奈飞）
2、核心能力： 内部的，当我们对众多选择，舍九取一，选一项能力击穿阈值，以这个能力作为第一性原理，统帅其他能力。
舍九取一，是指力出一孔，这并不容易，因为不是删掉9个坏的保留一个好的，而是在10个不同好的里面，选1个最适合自己的，本质是选择不做什么，力出一孔。特别要注意的是：力出一孔不是豪赌，是在一定范围内系统调配资源的集中。
3、增长飞轮： 找到一个真北指标，作为正反馈的指标，“越来越……”，因为只要有这个正反馈，越来越快越来越好之后，当突破一个临界点，击穿一个阈值，就会自增长。
外在的创新红利+内部的核心能力+真北指标正反馈=增长模型
如何从一堆指标里找到真北指标？
指标可以有财务指标，但这类显性指标容易滞后，所以最好要选隐形指标作为真北指标。一堆指标里，从长期角度看，去筛选一个长期目标的KPI作为真北指标。
4、战略支点： 真正的战略不是战略内容，而是它的第一性原理，战略下面的基石假设。特点是新的、不变的、非常根基的一。好战略就是杠杆作用。
二、战略杠杆的作用，如何用？
1、作用： 解决增长问题，这就是杠杆这边要撬动的地球；杠杆的杆就是创新红利（越长越能借力）；压在杠杆上面的那个力就是核心能力；战略支点就是基石假设，不变的一，更长时间的战略支点，还需要增加组织的使命和价值观。
2、战略破界六步法：
第一步，梳理公司/组织/个人面临的增长问题；
第二步，检查外部创新红利有没有变化，找到变化中十倍速变化的单一要素；
第三步，审视内部的核心能力，舍九取一，力出一孔，综合调配各方资源，All in；
第四步，找到整个战略的基石假设；
第五步，基于这个战略形成组织团队、组织能力；
第六步，随着增长和发展，会涌现出长期使命。
【使用范围】
战略杠杆是取舍之道，从个人、企业、集团到国家，都可以使用它去解决的是中长期发展的增长问题。
【分析】
1、阿里巴巴：让天下没有难做的生意
创新红利：互联网的崛起、移动互联网，做连接，做2B的平台
核心能力：组织能力-阿里铁军
增长飞轮：真北指标-业务收入
战略支点：使命-让天下没有难做的生意
2、亚马逊：永远以客户为中心
创新红利：互联网的高速发展，形成了新的连接环境，消费者的需求越来越高，越来越广
核心能力：运营-用户服务能力
增长飞轮：真北指标：用户满意的三要素、用户体验的三原则
战略支点：不变的一，使命：永远以客户为中心。
【边界】
无论是支点、真北指标，战略杠杆选择的核心都是长期不变，因此，当增长问题的时间周期是短期的，或者是竞争环境相对变化很小的、垄断行业，都不太适合。
⑹ 杂谈：当年华为启动的战略杠杆有多牛撬动整个经济发展
任正非在1994年能说出“三分天下华为有其一”，可以说是堪比“隆中对”的战略预测，早在那时，他已经设想中国在美欧相争的背景下崛起的情景。华为公司数十年如一日，数千人的研发团队前赴后继地冲击同一个城墙口，这种专注世所罕见，特别是20世纪90年代初深圳被金融泡沫和房地产泡沫所笼罩，无数人为之疯狂，任正非也未向火热的证券市场瞥过一眼。如果说没有远大的战略目标，保持这种战略定力是难以想象的。
可以说，任正非的眼光是极其毒辣的。随着网络科学和复杂性系统研究的不断深入，人们已经认识到“世界即连接，连接即世界”，连接是发展的前提和基础。如果深入挖下去，宇宙演化的最本质因素就是连接（相互作用）。
所有工业门类中，通信是最重要的基础设施，而且必将变得越来越重要。这是一个厚到深不见底的价值网，值得“力出一孔”，始终向同一个城墙口发动冲击，通过“单一要素最大化”撬动整个经济发展的全局。
从20世纪90年代初，华为已经建立了如下的战略杠杆：以全球的数字经济发展红利作为杠杆，战略支点为实现更加便宜高效的互联互通，核心KPI为市场的占有率，战略引擎则为技术研发、优质服务、高性价比形成的增长飞轮。直到今天，华为的战略杠杆也没有发生重大调整，只是将战略支点从通信设备扩展到万物互联的智能世界。
这个驱动了华为近三十年高速增长的战略杠杆，最初的关键是在研发上取得突破，将战略引擎点火，驱动整个公司运转。
然而，正是为了研发，华为遭遇了巨大的生存危机，差点儿“出师未捷身先死”……