战略瓶颈杠杆

Ⅰ 什么是战略杠杆

战略杠杆（Strategy Leverage） 战略杠杆是美国学者 米林德.M.雷利 （ Milind M.Lele ）提出的, 它综合分析了几种尚专未联系起来属但广泛运用的 规划 工具和技巧, 展示了如何通过改变 竞争地位 及 产业结构 从而创造新的机遇。

Ⅱ 公司发展到了瓶颈期，是不是战略定位上有问题求高招。

公司发展，不是摊子越大越好，当然，扩大规模也不是坏事。问题的关健是，你要先做好战略定位，特别是品牌定位。就是说，你所做的扩大等这些战术，必须符合你公司战略定位，必须服务于你公司的品牌定位。这里给你举个例子：少林寺现在为什么这么火？市值传说已经数十亿美金。当然原因很多，如果从经营角度讲，最重要的一条应该，它的品牌定位做的很好，体现在一是差异化，二是聚焦。差异化告诉你我与众不同，聚集告诉你我专注所以专业。其实这个问题要是具体来说，写一本书都足够了。这里推荐你看一下特劳特的定位理论，万变不离其宗。相信你会有收获。纯个人原创，楼主要采纳啊。

Ⅲ 详述一般产品、瓶颈产品、杠杆产品、战略产品的特点。

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战略产品

瓶颈产品

杠杆产品

一般产品

技术要求

高

高

小

小

采购量

大

少

大

少

Ⅳ 柔道战略的杠杆借力原则

通过移动原则，赶在对手察觉之前，利用自己的快速进入，建立了先行者优势。接下来，平衡技巧的运用使企业牵制了对手，延缓了对手的进攻，巩固了自己的优势。但要赢得最终胜利，中小企业还必须向前一步，利用杠杆借力原则，以最小的努力发挥最大的效率。对手的优势往往从另一个方面来看就是它的弱点。对手的资产同时也可以成为它的行动的障碍。所以，在这里可以利用对手的资产、合作伙伴以及它的竞争对手等作为中小企业的行动杠杆。学习先进企业的做法可以让中小企业领悟出这些道理。这些作法已经被许多企业所运用。
实际上格兰仕的策略实际上就运用了杠杆借力的原则。人们都知道跨国公司的经营的不仅仅是产品，更重要的是品牌。它们最大的资产就是它们的品牌以及品牌带给消费者的价值承诺。格兰仕的“物美价廉”的策略，正好利用了跨国公司看重自己品牌的弱点，借力打力，赢得了国内微波炉市场的70%左右的份额。此时跨国公司的品牌，从“左边”看是它的资产，是它最大的家底，但是如果从“右边”看就是它的弱点，所以就可以成为中小企业行动的筹码。因为它们看重品牌，不愿意放下架子跟你打价格战，从而损伤它们的品牌形象。这样对你是轻微的疼痛，对对手来说就是切肤之痛了。这也就是伊莱克斯的前任老总刘小明把伊莱克斯的销售量作上去了，但自己却下台的主
要原因。因为他把伊莱克斯做成农村人与白领共享的品牌，伤及伊莱克斯的品牌形象。 同时，海尔也深谙此道。海尔为什么不打价格战？也是因为海尔是做品牌的，打价格战只会伤及自身，而且比对手伤得更深。所以中国家电业的历次价格大战，海尔都置身事外。
戴尔的迅速成功也是利用了杠杆借力原则，通过利用竞争对手与合作伙伴的关系，巧妙地借力打力，击败康柏，迅速成为计算机的最大制造厂商。同样，戴尔又把这种模式带到了中国，以此对付联想等中国电脑巨头们。因为它知道像康柏、联想这些电脑巨头们的最大优势是他们已经和分销商多年的合作关系和已经成形的分销渠道。联想也认识到了戴尔直销模式的优势，但它要想利用直销模式，降低自己库存成本，只有两种选择：一是放弃自己的合作伙伴，利用直销，显然这样就将竞争引入戴尔的领地，从而违背柔道战略的第一个原则；二是两种渠道模式并存，这同样也将联想引入了新的陌生领域，风险也是相当大的。在这里，联想的合作伙伴就成了它进行渠道变革的最大障碍，也就成了戴尔的竞争筹码。在此踌躇犹豫之间，可能就会成就了戴尔。

Ⅳ 什么叫杠杆供应商

一、对物料进行分类有几种比较常用的方法，包括：“根据物料行业特点分类”、“根据物料质量分类”、“根据物料交期分类”和“根据物料价值-风险分类”等几种方法。

以“物料价值-风险分类”方法为例，按照成本/价值和采购风险这两个细分标准，可将采购物料大致分为4大类：常规物料、瓶颈物料、杠杆物料和战略性物料。

1、对于核心型物料，着重与供应商建立关系与整合，以确保能够长期稳定的获得供应商的供货。

2、对于杠杆型物料，利用采购量作为谈判工具以便利用竞争优势减少整体成本。

3、对于常规型物料，减少供应商数目并简化下订单补货的程序以提高效率。

4、对于瓶颈型物料，应当确保现有供应来源或寻找替代品以减少或消除价格上涨与供应不稳定造成的风险。

二、基于物料分类的供应商关系

物料分类并非战略采购的目标，而是其实现战略采购的手段。通过这种物料分类，企业针对不同的供应商进行分类管理，于是建立不同供应商关系便成为了战略采购的重要工作之一。

1、对于核心型物料：

其对企业的影响是至关重要的，能够帮助企业获得较大的竞争优势，给企业带来重要的盈利机会。

这些物料的采购金额大，财务重要性非常高、使用量大。但是这些物料的供应资源比较少，可供选择的供应商资源非常有限，所以采购风险非常高。

由于市场上能满足企业要求的供应商数量非常有限，这些供应商一般不会面临多方选择淘汰的局面。

于是，企业应与主要供应商签订中长期合同，与之建立伙伴关系，绝大部分战略品由其供应。

双方应在业务上相互支持，综合利用双方的资源和组织能力，协同生产经营、企业制度与文化，加强战略沟通。实现信息、知识资源最大程度的共享，通过紧密合作达到双赢。

2、对于杠杆型物料：

集中物料的成本价值较高、财务重要性较高、使用量大，需要支出较多的资金。

这些物料属于成熟的产品，生产的厂家较多，质量和品牌差异不大，产品可以相互替代，市场竞争较充分，只要规格和质量要求明确，就可以采购到所需的物料。所以采购风险较低。

因此在选择此类物料的供应商时，鉴于双方未来的持续交易关系，应该在指标设计中考虑到供应商自身经营状况和技术能力。

对供应商应尽可能保持采购的优势地位，通过约定和协议保证采购物资的质量、价格、保证售后服务。

与其签订适当时间的合同，既保证供应的时间和质量，又能在找到成本更低的供应商时及时进行更换，与其发展基于持续交易关系为主的竞争合作关系。

3、对于常规型物料：

这些物料的成本价值低，财务重要性低，对最终产品的附加值贡献不大。

同时，其在市场上容易获得，采购风险低；采购批量小，使用量少，一旦采购中断对公司造成的威胁也不算大。

一般来说，这样的物料标准化产品很多，供应充足，可选择的供应商的数量也很多。这类物料可选择的供应商较多，可以应用层次分析法(AHP)对该类物料的供应商进行选择。

企业与该类供应商维系一般交易关系，一般属于短期合作，故应在供应商评估指标设计中考虑供应商的可靠性。

对一般物料供应商，只需与其维持一般交易关系即可，应通过经济定货批量实现采购成本的最优化，尽量简化采购程序，尽可能使管理成本最小化。

4、对于瓶颈型物料：

这一类成本价值较低、财务重要性相对较低、采购风险较高、使用量不大，但在生产过程中又必不可少。

由于该种物料的生产技术要求较高或利润不高等原因，整个市场上基本处于寡头竞争的状态，而且单位物料的价格不高，企业可以选择和采用的供应商非常少。

企业在现实中对此类物料的供应商寻找不易，即使对工艺、技术等方面不达要求的供应商，也应协助其改进。

在生产中，企业应尽量考虑如何减少甚至消除对它们的使用，努力用正常品或集中品予以替代。

如果难以找到替代品或降低对它的使用，应在与瓶颈物料供应商建立稳定长期合作关系的基础上采取灵活策略。

(5)战略瓶颈杠杆扩展阅读：

战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。

战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。

他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。

这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。

优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。

Ⅵ 中国未来的军事战略有什么优势吗。有什么制约的发展的，怎样可以突破瓶颈。中国军事未来终极目标是什么

中国未来的军事战略是什么没有人知道，因为还没有制定出来，只能谈一下现在的军事战略，现在的军事战略是积极防御的军事战略，说穿了就是防守反击战略，人不犯我我不犯人，人若犯我我必犯人。所以是后发制人的战略，也就是被动挨打战略，这样就会很危险，因为现代战争是高技术战争，被发现就意味着被消灭。当你还没有来得及反击时，很可能已经被消灭了。所以没有任何优势可言。制约这种战略的瓶颈首先是思想问题，就是战略思想保守了，以德报怨；其次是军事力量的问题，就是军事武器装备还不够先进，没有绝对优势。未来的战略终极目标应该是军事力量绝对强大，能够随心所欲的发动战则必胜的战争，攻防兼备，可攻可守，有绝对的把握获胜，能够消灭一切觊觎我们国家利益与主权的来犯之敌。没有任何后顾之忧。让军事强国如美国之流对我们望而生畏，不敢挑衅。其他小国如越南，菲律宾，日本等无所依靠，束手就擒。

Ⅶ 请问划分战略采购品、集中采购品、瓶颈采购品、正常采购品的理论是谁提出的出自那本书

据我们老师说 这个叫采购组合矩阵 harrison and van hoek(2011)

Ⅷ 如何解决企业发展的瓶颈问题

每个企业在发展过程中，都会遇到或多或少的管理难题，如果是企业发展遇到瓶颈，也需要了解企业目前是遇到什么方面的瓶颈，如人力资源配置出现问题，业务流程出现短板等，公司发展前景不明朗等。综合来讲，企业发展遇到瓶颈这种情况的发生，很大可能已经上升到了企业战略层面。如果在领导层与人力资源部深度沟通后仍不能有效缓解这一问题，建议寻求第三方专业咨询机构帮助。
需要注意的是，选择咨询公司一定要考虑企业自身的实际情况和所需解决的问题，全面考察咨询公司的素质、经验、价值。咨询公司素质包括人员素质、专业特长和职业道德。管理咨询公司为企业提供的是智力输出服务，人员素质直接决定了其咨询服务的水平。企业必须和管理咨询公司的顾问进行深度会谈，综合判断他们的各项能力。
总而言之，对口咨询公司的专业导向多数情况可以帮助企业解决问题，正所谓当局者谜，旁观者清。在另一方面，咨询公司的顾问团队在为企业服务的同时，其独特的智力资源分享也可以帮助企业管理者明晰企业未来发展方向，逐步提升其核心管理能力。