经理人的关键行为杠杆性的行为

㈠ 什么是完整的职业经理人体系

以精通业务为前提，职业经理人的核心能力由管理能力、领导能力和执行能力三个模块组成。管理能力主要包括团队管理、绩效管理、问题分析与解决。领导能力包括情境领导、创新管理、变革管理。执行能力包含标准建立、流程管控和制度落实。

管理能力是提升领导能力的基础，只有全面提升管理能力和提高领导能力，企业经理人才有很强的执行能力。可以说，管理是一种技巧，领导是一门艺术，执行是一项关键。管理的基本职能是自动平衡，领导的中心职能是引起建设性或适应性的变革。

管理通过控制关键变量，设定容许目标范围，从而使组织系统保持在有序状态。领导就如其本身意义所暗示的，它不是带来秩序和规律性，它带来的是企业的运动。引发重大变革，朝更好的愿景目标发展，是领导行为的中心任务。

㈡ 职业经理人的基本素质

1.角色认知能力

职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。
2.时间管理能力
优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。
3.沟通能力
关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。
4.目标管理能力
假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。

5.激励能力

企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。
6.绩效评估能力
企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。
7.领导能力
关于领导能力存在这样的误区：有一些职业经理，尤其是资深的职业经理，习惯于通过直接下命令的方式来实现其领导作用。实际上，领导能力是一种影响力，它的最高境界是使下属自觉自愿的为公司的目标去努力工作。
8.教练技能
在企业里，员工70%的能力来源于他的上司，是他的上司在工作当中辅导或教练来的。另外的30%可能才来自于企业的培训和教育活动。这就意味着，如果职业经理不懂得如何去教练、培养、辅导自己的下属，就意味着下属很可能不具备那70%的能力。实际工作中，很多职业经理都有这样的体会：感到下属能力不够，不敢把工作交给他们。但想一想，职业经理教给下属多少能力，下属的能力是否是在我们的辅导下成长和具备的呢？对于现代的职业经理来讲，教练能力是一个十分重要的能力。
9.授权
有一些职业经理可能会以为高层对他的授权范围很小，因而他无法或没有必要对下属授权。实际上，有调查表明，普通员工对于职业经理在授权方面的要求比起中层对于高层在授权方面的要求更加强烈。由于管理一般要通过他人来达成工作目标，因而只有对下属进行有效授权，才能调动他们为实现共同目标而努力的积极性。所以，授权对于职业经理也是非常重要的。
10.团队发展

现在，无论是跨国企业、民营企业，还是国有企业，它们都很注重团队精神和团队建设。实际上，一个企业发展的关键，30%是可以通过文字形式描述的管理制度，而70%则是靠团队协作完成的。一个团队里，每个成员各有自己的角色，各有自己的长处和短处，成员间的互补能够实现团队的协作的功能。中层管理人员必须善于发掘下属的优点，以及在成员间发生冲突时，提出解决的办法。

㈢ 作为职业经理人的必备条件是什么

分别是：责任、方法、目标、执行、上司、同级、下级、自己。
第一、 负起中层的责任：按照格鲁夫的思想是“公司的产能是经理人个别产能的总和”，也就是说高层是决定做什么和调配资源的，中层是负责在已有资源下决定怎么做和谁来做的，中层会对最终的结果负责。在这个前提下，每个中层都会有明确的产出，而这个产出就是你要承担的责任。对于一个销售总监来说他要对部门的销售额负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个产品经理来说是对产品的运营目标负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个开发经理来说是对产品的稳定性和易用性以及产品的研发进度负责，其它部门是协助他完成这个目标。如果每个中层都能够负起自己的责任，这个公司就会有奔头。
第二、 学会找到方法：“不是不可能，只是暂时没有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能”，这是培训课胡老师给我们讲的三星总裁李健熙激励员工的一句话，当时给我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解决问题的方法。去不去找方法是责任心的问题，能不能找到方法是能力的问题，可以说找方法的能力是一个管理者专业性的表现。从一个产品经理的角度，首要的任务就是深入理解用户的需求，理解用户的需求就有很多的方法，而不同用户的需求也有很多种，需要找到挖掘自己目标用户群需求的方法，到底是通过用户分析来挖掘潜在需求、还是采用调查法来分析用户的潜在需求、还是采用焦点访谈法来调研用户的需求，公司能够为为挖掘用户需求投入多少成本和投入多少人力，产品经理的智慧在于在这之间找到一种平衡。
第三、 目标导向：公司的产出全部来自于中层的产出，而中层的产出又来自于他所领导部门员工的产出，《第一堂课》里有两个公式告诉我们应该如何分解中层的产出。
公式一：经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出
前者一般公司都有可量化的指标来衡量，但是后者都缺乏比较方便的衡量方式i，这样容易导致部门本位主义。而一般像GE、IBM这种公司有360度衡量体系可以解决这个问题就是经理人的产出不仅仅是对自己所管理部门的产出，而且包括对相关部门的产出，两者加起来就是中层的全部产出。
公式二：经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A*管理活动A + 杠杆率B*管理活动B + ….。这个公式中每个管理活动对公司都有或多或少的影响，而对产出的影响大小则在于管理活动的杠杆率。很显然，中层应该将他的主要活动放在高杠杆率的活动上，比如员工培训，一次可以影响很多人，而且对产能有长期的影响；比如年度计划，会影响到公司高层的战略、本部门的目标和相关目标，所以要越早做越好。
第四、 执行、执行还是执行：胡斌老师认为作为一个管理者需要掌握四力，即决策力、管理力、执行力和领导力，决策力我认为就是找到目标和高杠杆活动的能力，管理力就是找到方法的能力，领导力就是作为一个管理者最终能不能负起自己的责任，而执行力就是调整和细节的能力，如果一个管理者能够负担起自己的责任，能够制定和企业战略同步的目标，以及找到解决问题的方法，但是最终不能够有效地执行下去这一切都是空的。我以前看到一些这样的情况，大家都在喊“企业的核心竞争力是执行力”，但是一到执行层面就出现这样或那样的问题，“高层怪中层没有执行力，中层怪底层没有执行力；低层反过来又怪中层没有执行力，中层反过来又怪高层没有执行力。”，整个就是互相推诿的恶性怪圈。这一点上，我比较欣赏网站yanhui和杂志孟老师执行优先的做法，有个想法就立即去执行，执行之后再来分析值不值得做和需要做那些调整，是不是高层的资源不足，编辑是不是需要培训，是不是需要再换合适的人去执行。
五、管理您的上级：培训过程中，我们玩了一个实战模拟游戏，游戏是让一个组划分为高层、中层、员工、观察员（职能部门）和信使（支持部门）五个角色，然后让五个角色模拟公司管理的实际过程完成一个任务。在这个过程中，观察各个角色存在的问题和给我们的启发，我们组总体完成的还是不错的，但是中间也存在了一些问题，比如我作为高层没有快速的给出目标（浪费时间在给中层想方法）和目标描述不清楚。中层在没有得到高层目标的情况下就擅自开始布置任务给下级，下级同时也在没有得到目标的情况擅自开展行动。从中我得到一个启发，就是要想按质按量完成这个任务，管理您的上级比管理您的下级更加重要，因为真实环境下，上级信息量往往非常大而且通常都比较忙，而且上级本身也会存在这样或者那样的问题，在这种情况下如何与上级进行有效的沟通和让上级为您提供有效的支持，是一件非常重要而且也是困难的事情，一个好的做法就是在准备充分的情况下积极地与上级沟通和让上级确认您的目标，在合适的时候与上级与沟通关于本部门的发展方向和管理上存在的问题，尽可能与高层在关键问题达成一致。跟高层沟通有两大好处，第一是、至少保证在他的认识范围内，你做的事情是对的；第二是、能够获得他的指导和帮助，因为能够做到公司的高层必然会在所在领域有丰富的经验。最近负责会员中心的时候就发现这样做的好处，一方面我的直接上级可以给我很多的建议和帮我梳理清楚思路，另一方面他也可以通过讨论避免走一些不必要的弯路。
第六、配合您的同级：这次培训课上没有涉及到如何和同级合作的问题，但是我在工作中发现与同级合作对于达成您部门的目标以及公司的目标非常重要。因为前面的公式谈到了一个经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出，这个公式有两层含义，第一、我所在部门对其它部门会有贡献；第二、我所在部门的产出也会依赖于其它部门的产出。比如我现在负责的是产品运营，但是产品能否达成运营目标要依赖于很多方面，首先要有稳定和易用的产品、其次要依赖于CSDN平台的发展、包括整体SNS体系、积分体系和产品之间的互相整合都会给每个单一产品带来巨大的好处。所以我比较强调和同级合作是一个双赢和协作的过程，通过互相协作带来双方业绩的提升，最终达成公司整体业绩的提升。
第七、支持您的下级：以前有一个观念，上级和下级是管理和被管理的关系，在看了《第一堂课》之后，发现这个观念是错误的。其实上级和下级之间是支持和被支持的关系，上级在目标分解之后，他们的关系就应该变成支持和被支持的关系，因为最终目标的承担者是下级，所以上级要努力帮助下级去达成目标，更高一层的关系，就是Mentor和Mentee的关系，我在研究所待过，发现一个导师的成就很大一部分来自于他所带学生的成就，导师更多帮助学生找到研究方向，然后通过各个方面的支持来帮助学生进行深入的研究，这种体制应用在企业里有个好处，就是员工不再是为公司打工而是能够实现共同成长。我在我的团队一直在尝试建立后者的关系，希望每个加入这个团队的成员都能够快速的成长，在帮助他们成长的同时，我自身也能够得到成长，因为教学相长。
第八、最重要的是管好您自己：自我管理是格鲁夫的一个很重要的思想，因为任何一个管理者都要同时扮演好经理人和员工的角色，作为经理人，您要成为您所带领团队成员的表率，因为大多数团队成员都是看他的领导怎么做而不是怎么说？作为员工，您要经营好自己的职业生涯，因为无论从事哪一行，你都不只是别人的员工，你还是自己职业生涯的员工，你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更加热衷于此，而你的同事仅仅是沧海一粟。所以要维护好自己的竞争优势和维持自己在团队中的权威性，首先就要学会做好自我管理。《第一堂课》的序中，格鲁夫给经理人提的几个问题，确实令人反思：
“你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你的工作是不是无关紧要？或者你老是等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看书可不算）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙）”
如果这几个问题，都是负面的回答，那这个经理人的职业生涯就很危险，反之则很有竞争力。以前看过一本书Brain Tracy的一本书《关键点》，书里将自我管理划分成四个部分，分别是养成习惯、建立技能清单、巩固特色优势和发现自己的价值观列表，在完成这四个之后，就可以建立一个独一无二的“你”，而这个“你”是不可替代的。

㈣ 经理人究竟要管理什么

经理人于管理的三大难题：擅长业务，疏于管理。重视投入和手段，忽视成果。关注短期，而非长期。经理人是企业成功的关键。经理人的管理质量与水平决定着企业的成长与衰落，但在实际工作中，经理人们大多数的时间并不在在做管理工作，而是把主要精力放到了诸个业务工作上面，致使管理不到位的现象比比皆是。举例来说，大多数经理人忙于接待客户、银行融资、编写统计报表等具体业务工作，而没有做管理这些业务的工作。难道这些工作，管理者不需要做吗？当然需要。更需要做的是：要重点开发那些客户？目标顾客的需求是什么？应不应该融资、最佳融资方式是什么、融到资金的使用效用如何？应该提供哪些信息？由谁提供？怎样使用这些信息？一言而蔽之，如何使组织的投入产生最大的绩效。而不是只干具体业务工作。因此，经理人首先要考虑的是管理什么管理组织的绩效无论是管理一个企业，还是一个部门，经理人的一个最重要的贡献就是创造绩效，这也是衡量经理人是否优秀的重要指标。道理虽然明白，但是，我们还是重效率而忽略产出；重手段而忽略成果。只有绩效才是产出，才是成果。要做到这一点，就要管好“战略价值链”，也就是管理好实现战略的有效途径。一个最简单的逻辑关系是：战略目标指标——完成指标的动因——现场KPI指标。管理员工经理人的下属也有管理者，也有普通员工。要管理好员工有两项重点：一是要尊重他们。人是有个性的，也有公民权利，其能力也是不同的，当然工作表现也就会不同，他们的需求也各不相同。要尊重他们就是要采取激励的方法，就是要“通过管理工作来解决，而且只有管理工作才能解决”（德鲁克语）。第二个重点是对员工负责。“首先应该确使其部属均能知道和了解部属本身的使命”这意味着要领导、指导、帮助、培养他们完成工作，并承担责任。切记不能只顾自己的工作，借口没有时间，而忘了管理好员工的任务。管理业务工作主要表现在以下三个方面：资源的分配和使用管理。工作目标的管理。PDCA循环。（或其他管理方法）在这点上，经理人要把重点放在管理上，而不要过于陷入具体的业务之中。同时，我们不能过于追逐管理方法的时尚潮流。管理上级作为经理人，应当对于上级所确定的工作有所贡献，这就需要要很好的配合好上级做好工作。德鲁克在这方面有精辟的论述，我们可以重温一下：应该问一问自己：老板的长处是什么？老板的局限在什么地方？针对老板的长处和局限，问一问：我应该做什么？我做哪些事情对老板有帮助，哪些有妨碍？要了解老板的纷纷各，选择恰当的方式来工作。要确定老板知道他能指望你干什么，你能做的和所做的是如何帮助他实现他的目标。除此之外，德鲁克也指出了两条永远不能做的行为准则：永远不要让老板经常感到意外。永远不要贬低老板。做好自我管理包括不断的培养自己和做到以身作则。主要包括：要知道自己的优势和不足。并要专注自己的长处。要清楚自己做事的方式和特点是什么。要对组织和成员负责，讲究诚信。终身学习。做好自己的人生规划。管理明天经理人不仅要做好今天的事情，也要为明天着想。这就需要创新。有一点肯定的是，明天肯定不是今天的重复。今天成功的经验，明天未必管用，甚至还会成为阻碍，成为明天失败的种子。我们处于一个混沌状态，而不是线性的。在混沌状态下，充满了危机，也充满了机会。所以，我们不是要适应未来，而是要领导未来，创造未来。因此，我们不能忘记过去，也可以赞美过去，但是，也需要学会放弃过去。否则，就不会有创新。管理明天，就意味着要从零思考，为明天的成功做决策。 在弄清楚经理人要管理什么以后，其次，要弄清楚管理的目标是什么？最后，要运用有效的管理方法。但是，无论怎样，作为经理人而言，管理就是组织一个整体，做好资源的调度和使用，以产出最大的绩效。

㈤ 经理人做到发展人的几个关键点是什么

经理人最重要的目标

营造一个良好的工作环境，藉以激发同仁的工作意愿与潜力，因而达成企业交付的任务是经理人最重要的职责，要做到这点，经理人有5项重要工作目标：动态(Momentum)，方向(Orientation)、组织(Networking)、教育(Ecation)，产出(yield)。

1. 动态(Momentum)

激励士气，带动团队活力，引发组织动态的因素有两个：成长因素及维持因素，企业的成长就如同树木的成长一样，有良好的大环境是树木的成长因素，而适时适量的农药使树木免于受到伤害是维护因素。

引申到企业的经营管理：与员工建立共同愿景，适时的鼓励与关怀，持续不断的组织学习等等都是带动士气的成长因素，至于调整薪资与适时发放奖金，则是不可或缺的维持因素。若将两种因素本末倒置，就如错把农药当肥料加之于树木，必将导致树木枯萎，企业一味靠调整薪资与发放奖金来维持动态，企业则终将导致崩溃。

2. 方向(Orientation)

经理人就像组织的舵手一般，必须掌握正确的方向迈向正确的目标才能获得正确的结果。某外商公司北京分公司总经理与部属沆瀣一气，假借名义，从给付客户的回扣里中饱私囊。这种行为，短期内激发了组织的动能，抢到了订单，可是，却严重误导了员工的心态，加速了企业的覆亡。

3. 组织(Networking)

对内建立有效任务编组的工作团队，对外建立畅通的行销管道，发展外围组织是经理人的责任。个人的能力就好比一把剑，组织就像一面盾，剑盾必须交互使用，攻守互补，才能让企业与个人同时在稳健中获得成长，在时间的考验下获得成功，而这个组织包括企业内部的工作团队，企业外部的行销网路及散布各地的客户联谊组织。

4. 教育(Ecation)

未来企业与企业的竞争，已经不再只是产品的竞争，也是策略的竞争、团队的竞争、管理的竞争，更是员工素质、员工纪律的竞争。所以，教育的目的除了提升成员的专业能力与团队战力外，团员的道德操守与工作纪律也是重点之一，这也就是为什么国际知名的成功企业特别重视成员的道德操守与工作纪律的原因。

5. 产出(Yield)

企业最终的目的在于追求利润，经理人最重要的职责就是达成这些利润指标，前文所述动能、方向、组织、教育都是朝着这个目标在努力，成达利润指标与否，是评价经理人惟一的真理，这是经理人无可回避的挑战。

经理人能够达成上述5项重要工作目标，就必定能为企业带来MONEY。

㈥ 经理人的绩效管理应注意什么

面试提问一：如何管理比重逐渐增大的上世纪80年代生员工？
回答关键词：尊重 调整 融合
在企业内，生于上世纪80年代的员工迅速崛起，所占比重越来越大。他们身上存在的一些个性，往往是60年代和70年代的人所无法理解的。HR经理应该制定出合适这代人行事风格的规章制度。比如70年代人加入一家企业时，往往会考虑长期的发展；而80年代人比较尊崇个性，觉得干得开心就干，不开心就走人，不愿意受约束，我行我素，这给企业的人力资源管理带来了很大压力。另外，关注利益和价值取向多元化也是80年代人群的典型特征。对此，人力资源经理首先要调整思维，了解、思索80年代人的行为方式，尊重他们的独立与自我，不再单纯用企业的条条框框对他们进行约束。应聘者可以在面试时告诉老板，你会设计一些机会均等、公平的规则，让每个80年代人在这个环境中觉得有机会、有趣味、有利益，实现企业与新生代的共同成长。
面试提问二：如何留住员工，降低跳槽率？
回答关键词：打造有吸引力的雇主品牌
一个白领在一天的时间内，可以看到2000多则招聘广告。在这种情况下，员工的忠诚度普遍降低。对此，人力资源经理应当尽其所能，把企业打造成为一个吸引人才的门户。很多外企正是依靠出色的雇主品牌，实现了企业对于人才的吸引，延长了人才在企业中供职的时间。应聘者不妨从这个角度上进行阐述，比如“我会成为一名出色的品牌管理者，让内部员工不断地感受到企业的魅力，让有识之士慕名而来”。
面试提问三：如何打造战斗力更强的员工团队？
回答关键词：唤醒人才的创造力
“创造力”一词，已经成为企业中被提及次数最多的词语之一，可见目前企业的竞争不仅比拼资金、硬件，更比拼人才资本等“软性资源”，拥有创造力的人才团队是企业制胜的法宝。面对这种情况，人力资源经理应该告诉老板，“我会尽可能地创造环境，激发出人才的创造热情，唤醒他们的创造才能，为企业贡献通过常规途径无法获得的好方法、好资源，从而使企业在竞争中赢得先机。”
面试提问四：如何最合理、最优化地配置人才？
回答关键词：了解企业运营
任何企业的目标都是获得利润，人力资源经理只有了解企业的利润都是从哪些环节产生的，才能顺着这条主线带动人力资源相关的链条。对运营过程了解了，HR才会对每个岗位上应该安排什么样的人有比较成熟的想法，在薪资体系的设计上也会考虑得更加全面和成熟。
面试提问五：以客户为导向的企业如何筛选人才？
回答关键词：关注客户需求
如今越来越多的企业以客户为导向，而这类企业员工的招聘工作也有所侧重。此时作为人力资源经理，应同时关注到客户的需求，然后对企业各个岗位的组织、安排和规划按照客户的思路去操作。此外，关注客户成长还能运用于招聘中。举例来说，一个候选人非常善于沟通，和蔼可亲，而另一位则可以敏锐地发觉客户潜在的需求点，并且就这一两个需求点进行深入的发掘和引导，以激发客户下一次的购买行为。那么，这两个人孰优孰劣就显而易见了。
面试提问六：如何为企业节约人力成本？
回答关键词：懂得财务和现金流

现金流对企业的重要性是勿庸置疑的，而人力资源部门往往对此没有特别深的体会，同时，企业老板也总认为人力资源部门是一个“花钱”而非“挣钱”的部门。此时，HR管理者应该关注现金流。在人力资本急遽上升的今天，人力资源经理在选才的时候所进行的性格特征分析、对企业员工的价值观培养以及薪资体系和工作流程的设计等等，归结到底都是为了节约企业成本。因此关注现金流，能看懂财务报表、损益表、资产负债表，能用经营语言与老板沟通，告诉老板在人力成本上投资要达到多少，业绩增长与人才的关联度有多高……这样的HR经理无疑要高明很多。

㈦ 职业经理人的自我管理有哪些方面内容

时间自我管理技能
进行时间自我管理技能，应该涉及人生的8大领域，而不仅是某一两个领域。这8个领域是：健康自我管理技能、工作自我管理技能、心智自我管理技能、人际关系自我管理技能、理财自我管理技能、家庭自我管理技能、心灵思考自我管理技能、休闲自我管理技能。
有效地进行时间自我管理
首先必须有一套明确的远期、中期、近期目标；
其次是有一个价值观和信念；
第三是根据目标制定你的长期计划和短期计划，然后分解为年计划、月计划、周计划、日计划；
第四是相应的日结果、月结果、年结果，及各结果的反馈和计划的修正。这个过程实际上是一个循环，即PDCA循环。
你在进行时间管理时，要特别注意以下5点：
时间自我管理与目标设定、目标执行有相辅相成的关系，时间自我管理与目标自我管理是不可分的。
在时间自我管理中，必须学会运用80∶20原则，要让20%的投入产生80%的效益。从个人角度看，要把握一天中的20%的精典时间用于你的关键的思考和准备，这你可以根据你的生活状态、生物钟来确定你的20%精典时间是哪个时候
唯有计划，才有效率和成功。评估时间管理是否有效，主要是看你的目标达成的程度。时间管理最关键的要素是目标设定和价值观；时间自我管理技能的关键技巧是习惯，你运用时间自我管理工具变成习惯了，什么都变得有序了，有效了；时间自我管理最大的难题是习惯，一个人的习惯太难改了！
人的生活不能像工厂，你可以在工作中幽默，也可以在生活中浪漫，时间管理绝不是让你变得机械化。但人们在人性化工作、生活中，往往会迷失时间管理。这时关键是学会说“不”，对浪费时间的事情、不良习惯说“不”！
第2节 团队自我管理技能
作为现代职业经理人，要加强团队精神：
第一是要坚定信念，相信团队合作的力量是制胜的不二法则；
第二是，市场经济越完善，靠个人努力、单打独拼取得成功的可能性越来越小。
第三是要有“适当的放低自己，方能海纳百川”的胸怀。
现实中，经理人在团队精神上的误区：
个人英雄主义仍然存在；
团队精神与集体主义的概念相混淆。
潜能开发自我管理技能
潜能开发的本质是脑力开发。它也称“第五层次开发”。人的第一层次开发是“知识更新”；第二层次开发是“技能开拓”；第三层次开发是“思维创新”；第四层次开发是“观念转变”。个人的成功是潜能开发的过程。经理人进行潜能开发应是全方位的，因为你现在既有的能量只是总能量一小块，而更大的一块则在水底，你无法看到，水面下面的那一块正是人类的奥秘之所在。
潜能开发有几种技巧：
设立目标，并且使目标视觉化，我们把目标放在板子上叫梦想板！
自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗示能使你充满自信。
光明思维，即思考问题要看到事物光明面，积极的心态很重要。
综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼，车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。
放松自己，使心灵松弛下来。
潜能开发的误区。
一是没有认识到自己有潜能；
二是只把着眼点放在某些具体技能上，没有注意到一个人需要均衡发展；
三是潜能开发跟做事是另一回事，不要每天只是潜能开发不做事。
健康自我管理技能
狭义的健康管理仅指在医学领域的针对个体或群体的身心健康的管理。广义的健康管理是建立在生理学、心理学、组织行为学等学科的研究基础上的对个体和组织发展完善状态的研究和实践。
对个体的关注要素：行为，营养，关系，环境，心理等。
对组织的关注要素：行为，关系，环境，个体健康能力，效率等。
健康管理工具的流程：认知——评估——策略——实施
个人操作上，健康管理可以分解为：专家咨询，评估和分析，纠正和提高。
健康管理的误区：
偏见：对健康问题不够重视，认为健康问题是医院关注的问题，不知道身心与环境的微妙关系随时影响着他的工作和生活,更无法接受组织健康管理的概念。
片面：只是从报刊杂志，甚至道听途说得来的一些健康指南就确信无疑。无论是在营养，运动和关系调整方面都是心血来潮，追随时尚而不对自己全面认识和分析。
偏离：在身体，心理和环境三者的关系上只注重一个或两个方面，而没有有机的统一这个关系，这就必然导致行为的偏离。
忽视：经常见到对健康管理问题视而不见的现象。越是工作压力大就越不顾及健康问题，而压力造成各种问题进一步恶化，陷入恶性循环。
学习力自我管理技能
学习力是一个人学习态度、学习能力和终身学习之总和。这也是动态衡量人才质量高低的真正尺度。
“未来属于那些热爱生活、乐于创造和通过向他人学习来增强自己聪明才智的人。”亨利 · 德特丁爵士(Sir Henri Deterding) 所说的这句话完全适用于21世纪那些开明的经理。以下是6种终生学习的实践方法：
自觉学习：反省检讨自己的心结在哪里，盲点是什么、有哪些瓶颈需要突破是自我精进的关键途径。
流通学习：与人分享越多，自己将会拥有越多。
快乐学习：终生学习就要快乐学习，开放心胸并建立正确的思维模式，透过学习让自己完成心理准备，应对各种挑战及挫折。
改造学习：自我改造，通过学习向创造价值和降低成本努力，这种改造的效果往往是巨大的。
国际学习：面对无国界管理的时代，不论是商品、技术、金钱、资讯、人才等，皆跨越国界流通。因此，身为现代经理人，学习的空间也应向国际化扩展，开创全球化学习生涯。
自主学习：每个人有自己和生活规划时，更要自主地选择学习项目安排自主学习计划，以迎接各种挑战。
情商管理自我管理技能
美国专家Daniel Goleman写了《情商管理》一书，他对121家企业中181个不同职位的能力标准进行研究时，发现其中67%（即2/3）的工作必备能力是“情商能力”，比如个人的自控能力、专注力、值得信任、为他人着想以及处事能力等。他的研究确定了沟通能力、团队合作能力及生活管理能力的重要性。
情商管理主要包括以下内容：
认识自身的情绪。
善管理情绪。
我激励。
认知他人的情绪。
人际关系的管理，即管理他人情绪。
情商自我管理技能做好的经理，可以有一些具体的表现，比如拥有健康的人格魅力；喜欢自己；相信自己能成功，相信有属于自己的天空；能让自己愉快的心情成长；能有效控制生活；有克己自律的习惯等等。
授权自我管理技能
有效的授权是管理者的一项基本职责。通俗地说授权是把部分工作交由别人做的管理过程。授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。同时你自始至终对工作的执行负有责任。
授权行为由三要素组成：
工作之指派；
权力之授予；
责任之创造。
一个经理人的领导权力来源于职务权力或法定权力、强制权、奖罚权、专门知识权等，他的全部权力主要由四项权力构成：
全部权力(TP)=领导权力(LP)+下级权力(SP)+工作设计权力(WDP)+额外权力(EP)
如何授权？即把各项工作按重要性、紧急性来分类，一、重要且紧急的；二、是重要但不紧急的；三、是不重要但紧急的；四、是不重要也不紧急的。根据以上分类，当进行授权时要优先考虑把第四类工作授权出去，接着是第三类，第二类，第一类。授权是发挥管理才能的一种有力手段，上层主管之授权范围占其份内工作的60%-85%，中层主管占50%-70%，下层主管占35-55%。
授权的效果的检验方法：
当你不在场，下属继续推动例行性工作；
你不感到日常工作占用太多时间；
遭遇紧急事件，整个部门不出现手足无措之现象；
下属不等待你示意“开动”就能着手工作；
部门团结；
工作按原定计划进行；
下属不光执行你的命令，还有工作热忱；
下属经常提供建议和意见。
PDCAR自我管理技能
PLAN，经理人每个行为都应该理性的，从一个小项目到自己创业，离开了计划，得到的只是盲目和失败，这也是企划案在现代管理中风行的原因；
DO IT，这点很重要，现代社会最忌优柔寡断，在机遇面前踌躇。行动弱者的缺点在于彷徨中丧失千载难逢的机遇；
CHECK IT，任何思维计划的合理性都要放在实践中检验调整，纠正方向。正确的，更大投入，将事业进行到底。有瑕疵的，查漏补缺，在危机中循序渐进。背拗的，就地停车，不犯战略性的错误，将损失减小到最低点；
ACTION AGAIN，汲取以往的经验或教训，不被挫折打败，再次行为，为每个成功的经理人必备的素质和经历。再次ACTION的勇气是成功之母；
RECORD，将案例备案，惠及自身和团队中的后来者。
效率与快速反应自我管理技能
经理人，要以战略目光审时度势，在凝缩、模糊和被压扁的发展中找好自己的方位。
要以高昂的情绪和热情保持在“战术”上的逢战必赢。
调节好心态，在身心健康的前提下以“平常心”做“非常事”。
加强修养，特别是要坚持做“头脑体操”，使大脑总是处在灵感迸发的状态。
习惯管理自我管理技能
习惯是一种恒常而无意识的行为倾向，反复地在某种行为上产生，是心理或个性中的一种固定的倾向。
成功与失败，都源于你所养成的习惯。著名的成功学大师拿破仑·希尔说：我们每个人都受到习惯的束缚，习惯是由一再重复的思想和行为所形成的，因此，只要能够掌握思想，养成正确的习惯，我们就可以掌握自己的命运，而且每个人都可以做到。
需要培养以下习惯：
工作有计划性，分清事务的轻重缓急；
以工作和生活为乐；
面对自己的缺憾，利用它来激励自己和困难作斗争；
做事追求高效；
强调时间管理，决不拖延
强调与同伴协作，讲求双赢；
强调授权并信任；
时常思考；
工作或生活都有激情和热情；

㈧ 请问什么是职业经理人

职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权的职业，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

部门经理，客服经理，这两个岗位都不属于职业经理人。

一般来说，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。

职业经理人是专门从事企业高层管理的中坚人才，具体而言就是具备良好的品德和职业素养，能够运用所掌握的企业经营管理知识以及所具备的经营管理企业的综合领导能力和丰富的实践经验，为企业提供经营管理服务并承担企业资产保值增值责任，经营管理业绩突出的职业化的企业中高层经营管理人员。

(8)经理人的关键行为杠杆性的行为扩展阅读：

职业经理人的产生

职业经理人起源于美国。1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。

十九世纪中叶，美国铁路货运进入大规模正式运营阶段。当时，由于轨道、机车、车辆等分属各区业主所有，货物在铁路运输途经各区时，需要频繁地更换车体与押载人员，进行区段计价核算，经常性地造成大比例的货物缺损和不可控制的日期顺延。而不同中转区段货运计划的连贯性、对接性的欠缺，所形成易损品、易腐品的中途损耗亦不鲜见。

基于此现状，世界上第一批职业经理人——专业货运计划人员应运而生。专业货运计划人员接受政府统一付薪，不得接受各区业主所支付的工资、奖金乃至贿赂；并严格按照铁路货运行业规则行事，藉以对运程货物进行综合调配、取价，然后按各区段运营吨公里数，向各区业主进行利润分配；如果一旦违反本行业规则或出现收受非法利益等问题，即予以开除，且此生终身不得再从事此种行业。

㈨ 经理人前锋，关键属性有哪些

玩经理人模式的玩家都知道，后防球员尽量不要选择带 抢断高手 这属性的，总是红黄牌+送点。
而前锋线尽量弄几个带 精准射门 这属性的，实在是经理人模式最有价值的属性。
来看看10德罗巴与+3的06德罗巴对比
0德罗巴速度优势 06德罗巴加速优势 其他关键属性06德罗巴其实还稍占上风，为什么10德罗巴在经理人模式厉害的一塌糊涂，就是因为本身具备优秀前锋的素质之外，就厉害在 精准射门 这属性上了。有人发过帖说+5穆勒打前锋厉害的狠，就是因为穆勒也有 精准射门，还有经理人非常好用的孙棒子，经常进球，也是因为带有 精准射门。
在325横行的年代，如果弄5个带精准射门的前锋，狂轰滥炸相信会有惊喜（开个玩笑，球员选择还是在保证属性的前提下，属性差的不是太多，尽量优先选择隐藏属性好的球员）
征集一下带 精准射门 的球员，10德罗巴孙棒子 穆勒斯图里奇10 14本泽马 10 14法尔考 这几个比较常见的。