采购中供应商定位模型中是瓶颈性产品重要还是杠杆性产品重要

『壹』 做采购的，最重要的是什么

美的思想是最实用的思想
美
作者:孙达钧
美是对己有益，
美是看着顺眼，
美是吃着有味，
美是觉得舒适，
美的也是好的。
-
人因美而追求，
人追求的不一定美，
人追求的自有美在。
-
美是一种好的感觉，
美是一种愉悦的体验。
美是人的美，
对人有用人才觉得美。
-
好的是美的，
凡是好的都可说成是美的，
人追求好也是追求美。
人有追求，
人因美而追求，
人图穿好吃好住好用好都是在美，
想穿的美吃的美住的美玩的美。
-
好的不一定是美的，
比如吃苦受累人就觉得不美，
尽管吃苦受累对财有利，
人想时有美，
可感觉不美，
感觉上有不好在，
有多亏了自己，
美中有不美，
不美中有美。
-
美最直观，
人事事处处都觉着美丑，
眼看到美丑，
耳听到美丑，
鼻闻到美丑，
嘴可品美丑，
身体可感触美丑，
它们是好看动听好闻味美舒适，
它们是漂亮动听香的好吃自在。
-
人好追求美胜过追求好，
美有心情带感情。
美的情过于好的情，
好的是判断，
美是经验体验，
美之于人更直接，
美的反应更迅速，
美比好动作大。
-
男的理性倾向好，
女的感性倾向美。
女的对美更敏感，
女的更看重美。
-
美比好范围大，
美比好更直观，
美比好感觉多，
美比好反应大，
美比好更需要。
-
有人将完美当做作神，
神是完美，
人上美就是在近神。
宇宙有规律美有序美和谐美，
美美相通，
美的世界很广，
美的世界广阔无边。
美是信息，
美是讯息，
人的心灵向往美，
美的世界会滋养抚慰他的心。

『贰』 思考题:如何理解采购的5R原则,它们之间的重要性程度如何

嗯，文南同学，我也在想这个问题。。
随便找了点东西，将就看一下吧。。

企业采购过程中要遵循哪些原则，才能使采购效益最大化呢？采购专家提出应用“5R”原则指导企业采购活动，也就是在适当的时候以适当的价格从适当的供应商处买回所需数量物品的活动。

一、是适价（Right Price）
价格永远是采购活动中的敏感焦点，企业在采购中最关心的要点之一就是采购能节省多少采购资金，因此采购人员不得不把相当多的时间与精力放在跟供应商的“砍价”上。物品的价格与该物品的种类、是否为长期购买、是否为大量购买及市场供求关系有关，同时与采购人员对该物品的市场状况熟悉状况也有关系，如果采购人员未能把握市场脉搏，供应商在报价时就有可能“蒙骗”采购人员。一个合适的价格往往要经过以下几个环节的努力才能获得。
多渠道获得报价：这不仅要求有渠道供应商报价，还应该要求一些新供应商报价。企业与某些现有供应商的合作可能已达数年之久，但它们的报价未必优惠。获得多渠道的报价后，企业就会对该物品的市场价有一个大体的了解，并进行比较。
比价：俗话说“货比三家”，因为专业采购所买的东西可能是一台价值百万或千万元的设备或年采购金额达千万元的零部件，这就要求采购人员必须谨慎行事。由于供应商的报价单中所包含的条件往往不同,故采购人员必须将不同供应商报价中的条件转化一致后才能进行比较,只有这样才能得到真实可信的比较结果。
议价：经过比价环节后,筛选出价格最适当的二至三个报价环节。随着进一步的深入沟通,不仅可以将详细的采购要求传达给供应商，而且可进一步“杀价”，供应商的第一次报价往往含有“水份”。但是，如果采购物品为卖方市场，即使是面对面地与供应商议价，最后所取得的实际效果可能要比预期的要低。
定价：经过上述三个环节后，买卖双方均可接受的价格便作为日后的正式采购价，一般需保持两至三个供应商的报价。这两、三个供应商的价格可能相同，也可能不同。
二、是适质（Right Quality）
一个不重视品质的企业在今天激烈的市场竞争环境中根本无法立足，一个优秀的采购人员不仅要做一个精明的商人，同时也要在一定程度上扮演管理人员的角色，在日常的采购工作中要安排部分时间去推动供应商改善、稳定物品品质。
采购物品品质达不到使用要求的严重后果是显而易见的：
来料品质不良，往往导致企业内部相关人员花费大量的时间与精力去处理，会增加大量的管理费用。
来料品质不良，往往在重检、挑选上花费额外的时间与精力，造成检验费用增加；
来料品质不良，导致生产线返工增多，降低产品质量、降低生产效率；
因来料品质不良而导致生产计划推迟进行，有可能引起不能按承诺的时间向客户交货，会降低客户对企业的信任度；
若因来料品质不良引起客户退货，有可能令企业蒙受余种损失，严重的还会丢失客户。

三、是适时（Right Time）

企业已安排好生产计划，若原材料未能如期达到，往往会引起企业内部混乱，即产生停工待料，当产品不能按计划出货时，会引起客户强烈不满。若原材料提前太多时间买回来放在仓库里等着生产，又会造成库存过多，大量积压采购资金，这是企业很忌讳的事情，故采购人员要扮演协调者与监督者的角色，去促使供应商按预定时间交货。对某些企业来讲，交货时机很重要。

四、是适量（Right Quantity）

批量采购虽有可能获得数量折扣，但会积压采购资金，太少又不能满足生产需要，故合理确定采购数量相当关键，一般按经济订购量采购，采购人员不仅要监督供应商准时交货，还要强调按订单数量交货。

五、是适地（Right Place）

天时不如地利，企业往往容易在与距离较近的供应商的合作中取得主动权，企业在选择试点供应商时最好选择近距离供应商来实施。近距离供货不仅使得买卖双方沟通更为方便，处理事务更快捷，亦可降低采购物流成本。
越来越多的企业甚至在建厂之初就考虑到选择供应商的“群聚效应”，即在周边地区能否找到企业所需的大部分供应商，对企业长期的发展有着不可估量的作用。
采购人员都有这样的体会，就是在实际的采购工作中很难将上述“5R”中的一个方面时，就要牺牲其他方面。例如，若过分强调品质，供应商就不能以市场最低价供货，因为供应商在品质控制上投入了很多精力，它必然会把这方面的部分成本转嫁到它的客户身上。因此，采购人员必须综观全局，准确地把握企业对所购物品各方面的要求，以便在与供应商谈判时提出合理要求，从而争取有更多机会获得供应商合理报价。

『叁』 采购管理流程优化的重要性和标准是什么

】 一、基于供应链管理的采购决策与采购管理流程优化 1）生产模式与物料供应 ●生产方式、计划模式与物料供应 ●多品种、小批量的生产特性，管理对策 2）物料需求规划（MRP）、库存与采购 ●MRP的结构与工作原理 ●物料清单（B0M）是制造业产品数据的核心，BOM的正确率直接影响原材料和零部件库存与采购 ●物料消耗用量分析与供应能力矩阵模型 ●物料分级分类与库存数据化管理 3）供应链策划与采购决策 ●物料需求分析矩阵模型：物料的可获取性、采购周期、物料质量稳定性、运输距离、供应商的供应能力等 ●物料需求的规划流程管理模型 ●供应链的需求放大效应 ●供应链策划的基本思路 ●寻找形成物料管理难点的原因 ●供应商对企业发展策略的影响：传统敌对关系、供应链管理、生产联盟、战略联盟 ●制定采购策略:采购政策、供应商的形态、供应商的数量、供应商的关系 ●供应商定位模型 4）采购跨部门协作：供产销的链接方式 ●销售计划、PMC、采购、生产作业及存货控制之整合 ●生产管理部门的计划－－组织－协调职能 ●生产与销售业务链接－－如何找到有效的产销链接方式 ●市场预测与生产计划的衔接与平衡 ●如何减少生产管理系统的"牛鞭"（失真）效应 ●生产业绩评价－－分析指标及绩效改进 二、供应市场分析与供应商管理 1）供应商评选和管理 ●供应商的错误选择带来的采购风险 ●选择合适供应商的市场背景 ●供应商的现状与市场结构特性的关系 ●现代市场促使采购角色的转变 ●供应商选择，评估，开发及管理的流程 ●寻找合适供应商的渠道 ●供应商评估，选择标准的制定：供应商初步评估标准、供应商质量保证体系、供应商全面评估标准 ●选择供应商的方法与策略：现实中的策略选择法，供应商的考查、审核与年终评估 ●世界著名跨国公司供应商评估标准实例 ●供应商管理的核心要素与管理对策：品质、交期、存货、成本 ●供应商的管理与持续改进 ●供应市场的资源管理 2）供应商交期与服务管理 ●供应商低劣的交货表现与服务带来的采购风险 ●全方位了解交期的概念 ●产品运送总交期的有关元素及其细化 ●现代企业内部的物流管理与市场变化的矛盾 ●什么是JIT哲理 ●小JIT模式在供应商交期管理中的运用 ●安全库存与第三方物流 ●小JIT与非生产性采购（MRO） ●现场供应商（VMI）与看板管理 3）供应商产品质量控制技术 ●供应商产品质量失控带来的采购风险 ●质量管理的基本概念与原则 ●供应商产品质量控制的先进方法－－六西格玛的原理与方法 ●六西格玛的着眼点与效果 ●六西格玛活动在供应商中的推广 ●关于供应商产品质量控制的实战练习 三、采购价格分析与采购谈判 1）谈判博弈与谈判管理 2）供应商价格谈判流程与前期准备 ●价格谈判的背景理解 ●价格谈判的资料准备：技术与商务 ●价格基本的谈判流程 ●谈判心理准备 ●成功谈判的基础：实力/技巧 3）采购价格分析 ●市场结构与产品价格 ●价格分析的基本原则 ●从客户角度看供应商的报价 ●从供应商角度看自己的报价 ●成本与价格的关系 ●案例分解 4）产品价格的基本构成与财务基础 ●构成产品价格的八大要素 ●产品价格的影响因素 5）与供应商的谈判：不同的谈判模式与谈判技巧 ●传统的降价方法 ●分析成本构成的合理性进行价格谈判 ●原材料涨价与零件降价 ●实战演练 四、采购成本系统控制与降低采购成本的实践 1）采购成本低减的整体思维：内部因素与外部因素 ●供应商产品成本过高带来的采购风险 ●成本控制的基本手段－－价格谈判 2）外部因素－－帮助供应商降低成本 ●工作项目协议 ●用六西格玛的方法来改进质量 ●质量成本的分析与管理 ●用精益生产的方法来提高生产效率 ●寻找外源解决技术难题 3）内部因素－－利用库存管理来降低成本的方法 ●库存管理的基本概念 ●随机需求与安全库存 ●安全库存的设置与双赢原则 ●提升供应链物流响应速度 4）内部因素－－工程设计优化VA/VE ●工程设计更改 ●原材料替代 ●精简检测 5）内部因素－－利用六西格玛的方法来降低报废率 6）内部因素－－利用精益生产的方法来提高生产率 7）供应商降低成本与降低价格的实战练习

『肆』 供应链管理中存在的最主要的问题有那些

1、配送网络的重构：

配送网络重构是指采用一个或几个制造工厂生产的产品来服务一组或几组在地理位置上分散的渠道商时，当原有的需求模式发生改变或外在条件发生变化后引起的需要对配送网络进行的调整。这可能由于现有的几个仓库租赁合同的终止或渠道商的数量发生增减变化等原因引起。

2、配送战略问题：

在供应链管理中配送战略也非常关键。

所谓直接转运战略就是指在这个战略中终端渠道由中央仓库供应货物，中央仓库充当供应过程的调节者和来自外部供应商的订货的转运站，而其本身并不保留库存。而经典配送战略则是在中央仓库中保留有库存。直接运输战略，则相对较为简单，它是指把货物直接从供应商运往终端渠道的一种配送战略。

3、供应链集成与战略伙伴：

由于供应链本身的动态性以及不同节点企业间存在着相互冲突的目标，因此对供应链进行集成是相当困难的。但实践表明，对供应链集成不仅是可能的，而且它能够对节点企业的销售业绩和市场份额产生显著的影响作用。集成供应链的关键是信息共享与作业计划，什么信息应该共享，如何共享，信息如何影响供应链的设计和作业；在不同节点企业间实施什么层次的集成，可以实施哪些类型的伙伴关系等就成了最为关键的问题。

4、库存控制问题：

库存控制问题包括：一个终端渠道对某一特定产品应该持的库存量、终端渠道的订货量是否应该大于、小于或等于需求的预测值、终端渠道应该采用多大的库存周转率、终端渠道的目标在于决定在什么点上再订购一批产品，以及为了最小化库存订购和保管成本，应订多少产品等。

5、产品设计：

有效的产品设计在供应链管理中起着多方面的关键作用。那么什么时候值得对产品进行设计来减少物流成本或缩短供应链的周期，产品设计是否可以弥补顾客需求的不确定性，为了利用新产品设计，对供应链应该做什么样的修改等这些问题就非常重要。

6、信息技术和决策支持系统：

信息技术是促成有效供应链管理的关键因素。供应链管理的基本问题在于应该传递什么数据、进行数据的分析和利用、Internet的影响、电子商务的作用、信息技术和决策支持系统能否作为企业获得市场竞争优势的主要工具。

7、顾客价值的衡量：

顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部货物、服务以及无形影响来衡量的。这个指标已经取代了质量和顾客满意度等指标。

(4)采购中供应商定位模型中是瓶颈性产品重要还是杠杆性产品重要扩展阅读：

1、供应链管理的关键：

（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；

（2）强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；

（3）各企业紧密合作，共担风险，共享利益；

（4）对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；

（5）利用信息系统优化供应链的运作；

（6）缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；

（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。

2、供应链管理的运作关键：

供应链管理作为一种全新的企业管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了新的途径，从供应链管理的角度去考虑企业的经营管理就显得尤为重要。下面《老板》杂志就简单介绍一下企业管理者该如何做好企业供应链管理：

（1）加快人才队伍的建设，提高组织的学习能力：

对于企业管理者而言，人才是成功实施供应链管理的关键因素。由于中小企业在供应链管理意识方面的滞后，导致熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才在中小企业中极为缺乏。这就要求中小企业必须加快人才队伍的建设，采用引进来培养、送出去进修、加强对在职员工的培训等方式，形成一支既熟悉企业的生产工艺技术和企业管理知识、又懂得计算机知识和实务操作的人才队伍，以满足企业对进行供应链管理人才的需求。

（3）采用基于ASP的第三方供应链管理平台：

鉴于很多中小企业都面临着资金短缺的问题，因此中小企业管理者在实施供应链管理过程中，可以采用基于ASP的供应链管理平台信息系一统。。

（4）加强信息化建设：

竞争激烈，市场、产品等竞争都离不开信息，实施供应链管理的实质是通过企业间的互补实现快速开发和制造产品，满足市场多样化、个性化需求。要达到这个目的，必须有现代信息通讯技术的支持。因此，中小企业管理者应把信息化建设作为头等大事来抓，充分利用现代信息技术，促进信息在供应链各成员之间的共享。

『伍』 为什么说采购对于一个企业是如此重要大家来说两句

采购作业的重要性
1、供应链的重要环节
制造业不能是“无米之炊”,正所为没有米我们来什么煮饭啊, 制造业也是一样的,我们首先得购进原材料然后才能对它进行加工,对装配型产品来讲,首先得购进配套件和标准件才能进行装配.可见采购作业的不可缺少的地位.

再说企业生产能力的发挥,在一定的程度也离不开采购供应的制约.也就是说采购作业直接关系到计划的如期执行.实质上,采购作业是企业能力的外延,如果外延的能力不能保证需求,销售计划是无法完成的,销售人员在承诺交付条件前,除了了解企业生产能力的可行性外,还必须了解供应的可行性,这就要依靠ERP系统来提供相关的信息.从而我们得到从供需链管理的角度看,由于采购作业的薄弱环节.将影响整个供需链.

2、质量的第一关
我们知道要生产好的质量的产品，必须把好采购作业的这一关．像生产一台品牌电视机之前，我们首先就得选一个好的厂家的显像管，其次组成电视机的其他零件，因为它们都是影响整台电视机的性能的重要指标．

3、成本的第一关
要生产产品我们一般首先是看重它的生产成本，没有利润的事情谁都不会干．视行业不同，原材料和采购件约占产品成本的50%～90%，多数在60%～70%左右．因此降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施．因此采购作业管理的目标就是用较低的采购成本，较少的库存保证生产活动不间断的均衡运行．

下面我们具体看一下材料费和库存值是如何影响销售利润率和资本收益率．我们看一下下图1：

图1

图中各方框中的数字为金额数，括弧内的数字为材料费和库存值分别降低5%后的数值，但是，由此却使销售利润率提高29%，资本收益率提高30%。一般情况下，制造业的采购材料费至少要占到销售成本的50%，因此，我们必须非常重视采购管理，在ERP系统中是一个重要的核心业务流程，把它作为信息集成的一个重要的组成部分，无论是制造流程还是供销流程都需要把采购流程集成。因此在全球经济的环境下，采购作业将是一个面向全球的业务。

三.选择供应商
采购管理的永恒主题是：提高质量、降低成本、提高效率、保证供应。质量和成本是选择供应商的两项重要指标，通称“比质比价”。但是除此之外，还有一些其他的要素，同样需要考虑。选择适当的供应商是采购工作成功的关键因素。

1、综合评价指标体系的设置原则
（1）系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

(2)简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。

(3)稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。

(4)灵活可作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

2、综合评价指标体系结构
根据企业调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归纳为3类:企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统。为了有效的评价、选择供应商，我们可以框架性地构建3个层次的综合评价指标体系(如图2所示，其中第3层略)，第一层次是目标层，包含以上三个主要因素(企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统)，影响供应商选择的具体因素建立在指标体系的第二层，与其相关的细分因素建立在第三层。

图二

3、供应商的评选
选择供应商，是对企业采购入物资的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿。选择供应商的方法较多，一般要根据供应商的多少、对供应商的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。

目前国内外较常用的方法综述如下。

（1）直观判断法

直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价的一种方法。这种方一法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验做出判断。常用于选择企业非主要原材料的供应商。

（2）招标法

当订购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商。它是由企业提出招标条件，供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签约合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是邀请招标。公开招标对投标者的资格不予限制;邀请招标则由企业预先选择若干个可能的供应商，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的供应商，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要;订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。

（3）协商选择法

在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货期私售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少，竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法毙标法更为合适。

（4）采购成本比较法

对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用，运输费用等各项支出的总和n采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商的一种方法。

四、采购策略的制定与应用
企业的采购管理策略对于企业总成本的降低、产品质量的保证以及交货期的保证有着重要的意义。尤其是当一个企业需要外购的物料很多时，就更必须研究如何针对不同的外购物料采取不同的管理策略。

1、企业外购物料的分类方法
传统的分类方法是ABC分类法(见图三)。这种方法的基本思想是:按照管理对象价值的不同由高到低将其分为ABC三类，分别采取不同的管理方法;

图三

例如，对A类物料尽可能从严控制，保持完整和精确的库存记录，给予最高的处理优先权，尽量保持较低的库存水平等。而对于C类物料，则尽可能简单控制。这种方法的作十分简便，因此到目前为止，这种方法在企业应用得很普遍。但是，这种方法的最大局限性在于，只以物料价值为基础进行分类无法反映物料对企业利润的贡献度、紧迫性等情况，也无法反映该物料在供应市场上是否容易得到。而这些问题对于企业采购管理策略的制定有很大影响。例如，某一物料，也许其价值并不高，按ABC分类法只能属于C类物料，但是在市场上属于短缺物质，则其在企业的物料采购管理中就应该放在较重要的地位，某些物料，虽然价值很高，企业的需要量也很大，但在市场上很容易得到，采购周期也很短，就可以采取较简单的管理方法，以节省成本。

由此可见，制定物料采购管理策略的重要依据可以归为两大类，一类是对物料本身重要性的判别，再一类是对供应市场复杂度的判别。以这两个依据为基本指标，可以构造出如图4所示的采购物料基本分类模型。

图四

在这个模型中，将物料分为战略性物料、瓶颈物料、重要物料、一般物料四种类型。

战略性物料：企业对于战略性物料的供应管理策略首先必须致力于与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。

瓶颈物料：对于这种物料的供应商，应该根据情况采取灵活的策略，例如，对于供应物料质量有问题的供应商，致力于帮助他们改进;对于占优势地位的供应商，致力于建立稳定的合作关系等。

重要物料：这种物料的基本管理策略应该是致力于总成本最小，为此，需要在库存管理上多下工夫，尽量减少库存。

一般物料：对于这类物料，所应采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化。

2、不同物料的采购管理策略组合
采购管理策略主要包括两大部分:一是采购方针与库存策略，二是采购商的管理策略。上述所提出的物料分类方法首先将物料分类，然后对不同类型的物料采取不同的供应商管理模式和采购与库存策略，以节省管理成本(见图五 )

图五

五、对我国企业改进采购管理的建议
对于加入WTO的中国企业而言，越来越激烈的市场竞争将迫使我们不得不重视到过被忽略的采购管理也可以成为企业一个重要的竞争武器。本文论述了采购管理对于企业提高综合竞争力重要作用，如何在分析市场和需求的基础上确定采购策略，以及基于供应链管理模式下采购管理的特点和管理方法。综合以上分析，本文认为，我国企业应从以下几个方面着手改进采购管理水平:

1、 建立适应企业战略的采购组织
要想成功的建立采购组织，最关键的因素是要获得高层管理者的支持。高层管理者要认识到，采购是企业的一项重要职能，无论一个企业的核心竞争力是服务、销售还是生产，管理采购成本和供应来源对于企业成长和获取竞争优势是非常重要的。因此，需要建立和构架有效的采购组织，对企业的基本要求给予持续满足，并在建立竞争优势方面发挥重要的作用。企业要将其采购组织纳入企业战略的一个重要组成部分，为采购组织设定积极和长远的目标，并且要投入各种资源建立能达到这一目标的采购组织。

2、不断改进作业流程
业务流程效率的高低对企业的竞争力有直接的影响。传统的采购业务流程是生产管理人员制定出生产计划后，再由物资采购部门编制采购计划，还要经过层层审核，才能向供应商发出订货。由于流程较长，流经的部门较多，常常出现脱节、反复、效率低下的现象，导致一项业务要花费较多的时间才能完成.这种流程已不适应现代企业高效率运营的要求。企业要研究在满足自身整体战略要求的前提下，运用一定的信息技术作为支持平台，通过采购作业流程的重组来不断提高采购作业的效率。还要注意的是，作业流程的改进是一个不断的进的过程，企业应该要有充分的认识和持续改进的决心。

3、通过绩效评估提高采购管理水平
采购绩效评估一般用于监控采购部门的正常活动或者用于发现采购部门存在的问题。好的绩效考核系统是一种验证采购活动是否与企业战略一致的方法，它为个人和组织提供评价和反馈系统，这些评价和反馈系统又是企业改进采购活动时的重要依据。在制定企业的绩效评估标准时，企业要认识到职能绩效最大化并不一定能帮助企业实现总体业务目标。绩效考核必须从过的关注职能考核转向总体方法，并提高采购活动对企业目标的贡献。因此，企业必须建立一个适应自身战略目标的绩效考核体系，通过考核和针对问题的改进行动的计划结合起来，才能提高绩效。

4、制定并选用科学的采购策略
目前企业中较普遍的一种做法是按照每项物料的采购金额来进行细分，通常采用ABC分类法，这种方法显示了企业中部分物料的采购金额较大，而将其作为采购管理的重点。这种方法虽然抓住了成本这一重点，但忽视了其他重要的标准，应该还必须考虑采购规模、物料重要性、资源获得的难易程度等因素。

5、供应链管理思想在采购管理中的应用
供应链管理是一种全新的管理概念，它强调供应链上企业之间的合作与协调，通过合作协调实现共享和最佳资源搭配，使供应链上各成员企业实现资源最充分的利用。

六、结束语
有效的采购管理将是企业在21世纪一个重要的竞争武器，己经受到越来越多的国际大型企业的广泛重视。我国的企业也应加快提高自己的采购管理水平，以提高自身的竞争能力，才能在未来的竞争中立于不败之地。

七、参考文献
ERP——从内部集成起步 陈启申 编著 北京：电子工业出版社

ERP——原理、设计、实施（第二版） 罗鸿 王忠民 编著 北京：电子工业出版社

企业资源计划（ERP）及其应用 李健 主编 北京：电子工业出版社

『陆』 采购在企业中的重要性体现在哪些方面

采购在企业中的重要性主要体现在三方面：
1、采购物资在数量、质量、时间上出现问题，将直接影响交货期。
2、采购物资在价格上偏高，将直接加大产品成本，影响销售竞争力。
3、采购物资仓储管理不到位，将直接影响企业资金的流动。
4、采购物料成本占生产总成本的比例很大。若物料或设备无法以合理的价格获得，则直接影响到企业的经营。若采购价格过高，则产品成本也高，影响到产品的销售和利润，若采购价格过低，则很可能采购的物料品质很差，影响到产品的品质，从而使产品不具备市场竟争力。
5、采购周转率高，可提高资金的使用效率。合理的采购数量与适当的采购时机，既能避免生产车间停工待料，又能降低物料库存，减少资金积压。
6、采购部门可在搜集市场情报时，提供新的物料以替代旧物料，以达到提高品质，降低成本之目的。
7、采购部门经常与市场打交道，可以了解市场变化趋势，从而将市场信息反馈给公司决策层，促进公司经营业绩成长。
拓展资料：
采购，是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。
（一）所谓采购，都是从资源市场获取资源的过程
能够提供这些资源的供应商，形成了一个资源市场。为了从资源市场获取这些资源，必须通过采购的方式。也就是说，采购的基本功能，就是帮助人们从资源市场获取他们所需要的各种资源。
（二）采购，既是一个商流过程，也是一个物流过程
采购的基本作用，就是将资源从资源市场的供应者手中转移到用户手中的过程。在这个过程中，一是要实现将资源的物质实体从供应商手中转移到用户手中。前者是一个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的完整结合，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成。因此，采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。
（三）采购是一种经济活动
在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了资源，保证了企业正常生产的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键的关键，就是要努力追求科学采购。科学采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。

『柒』 什么叫杠杆供应商

一、对物料进行分类有几种比较常用的方法，包括：“根据物料行业特点分类”、“根据物料质量分类”、“根据物料交期分类”和“根据物料价值-风险分类”等几种方法。

以“物料价值-风险分类”方法为例，按照成本/价值和采购风险这两个细分标准，可将采购物料大致分为4大类：常规物料、瓶颈物料、杠杆物料和战略性物料。

1、对于核心型物料，着重与供应商建立关系与整合，以确保能够长期稳定的获得供应商的供货。

2、对于杠杆型物料，利用采购量作为谈判工具以便利用竞争优势减少整体成本。

3、对于常规型物料，减少供应商数目并简化下订单补货的程序以提高效率。

4、对于瓶颈型物料，应当确保现有供应来源或寻找替代品以减少或消除价格上涨与供应不稳定造成的风险。

二、基于物料分类的供应商关系

物料分类并非战略采购的目标，而是其实现战略采购的手段。通过这种物料分类，企业针对不同的供应商进行分类管理，于是建立不同供应商关系便成为了战略采购的重要工作之一。

1、对于核心型物料：

其对企业的影响是至关重要的，能够帮助企业获得较大的竞争优势，给企业带来重要的盈利机会。

这些物料的采购金额大，财务重要性非常高、使用量大。但是这些物料的供应资源比较少，可供选择的供应商资源非常有限，所以采购风险非常高。

由于市场上能满足企业要求的供应商数量非常有限，这些供应商一般不会面临多方选择淘汰的局面。

于是，企业应与主要供应商签订中长期合同，与之建立伙伴关系，绝大部分战略品由其供应。

双方应在业务上相互支持，综合利用双方的资源和组织能力，协同生产经营、企业制度与文化，加强战略沟通。实现信息、知识资源最大程度的共享，通过紧密合作达到双赢。

2、对于杠杆型物料：

集中物料的成本价值较高、财务重要性较高、使用量大，需要支出较多的资金。

这些物料属于成熟的产品，生产的厂家较多，质量和品牌差异不大，产品可以相互替代，市场竞争较充分，只要规格和质量要求明确，就可以采购到所需的物料。所以采购风险较低。

因此在选择此类物料的供应商时，鉴于双方未来的持续交易关系，应该在指标设计中考虑到供应商自身经营状况和技术能力。

对供应商应尽可能保持采购的优势地位，通过约定和协议保证采购物资的质量、价格、保证售后服务。

与其签订适当时间的合同，既保证供应的时间和质量，又能在找到成本更低的供应商时及时进行更换，与其发展基于持续交易关系为主的竞争合作关系。

3、对于常规型物料：

这些物料的成本价值低，财务重要性低，对最终产品的附加值贡献不大。

同时，其在市场上容易获得，采购风险低；采购批量小，使用量少，一旦采购中断对公司造成的威胁也不算大。

一般来说，这样的物料标准化产品很多，供应充足，可选择的供应商的数量也很多。这类物料可选择的供应商较多，可以应用层次分析法(AHP)对该类物料的供应商进行选择。

企业与该类供应商维系一般交易关系，一般属于短期合作，故应在供应商评估指标设计中考虑供应商的可靠性。

对一般物料供应商，只需与其维持一般交易关系即可，应通过经济定货批量实现采购成本的最优化，尽量简化采购程序，尽可能使管理成本最小化。

4、对于瓶颈型物料：

这一类成本价值较低、财务重要性相对较低、采购风险较高、使用量不大，但在生产过程中又必不可少。

由于该种物料的生产技术要求较高或利润不高等原因，整个市场上基本处于寡头竞争的状态，而且单位物料的价格不高，企业可以选择和采用的供应商非常少。

企业在现实中对此类物料的供应商寻找不易，即使对工艺、技术等方面不达要求的供应商，也应协助其改进。

在生产中，企业应尽量考虑如何减少甚至消除对它们的使用，努力用正常品或集中品予以替代。

如果难以找到替代品或降低对它的使用，应在与瓶颈物料供应商建立稳定长期合作关系的基础上采取灵活策略。

(7)采购中供应商定位模型中是瓶颈性产品重要还是杠杆性产品重要扩展阅读：

战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。

战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。

他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。

这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。

优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。

『捌』 供应链上的哪一个环节最重要，需要注意什么

采购是供应链中最重要的一个环节。据统计，生产型企业至少需要用其销售额的50%购买原材料和零部件，而在中国的工业企业，各种材料的采购成本高达企业销售成本的70%。采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。而采购需要注意及时发布询价采购公告和结算程序的有效性这两点。

请注意结算程序的有效性。在确定询价和交易的供应商时，为了避免供应商的报价被泄露，买方应首先以邮寄或特快专递的方式发送报价文件，而不是传真。二要坚持询价组成员共同打开报价文件，必须在公证员、用户代表、采购中心人员在场的情况下共同打开所有报价文件。

『玖』 汽车喷油嘴的采购属于哪一类的采购项目，是杠杆型、瓶颈型、日常型还是关键型

要看你公司对这个油嘴有定位，在你采购物资中所占的比重。

『拾』 供应定位模型的形成及其应用

供应定位模型是对所采购产品支出金额的多少和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析之后，为采购与供应的产品在需求的确定、供应商评价、获取与选择报价、谈判以及合同签署等等活动中起指导作用。
该模型可以帮助我们确定所采购产品的优先权，也就是确定问题的重要顺序，继而采取适当的措施去解决问题。
供应定位模型的英文名称是：Supply Positioning Model
该模型以矩阵的方式对采购的产品进行分类：
横轴是支出大小定位，按照帕累托的20/80法则对支出的大小进行划分；
纵轴是影响、风险和机会的综合定位，其划分原则较为复杂，会根据企业总目标和对供应市场分析之后加以确定。
影响程度高低取决于企业总目标，风险与机会程度来自于对供应市场的分析。
把这三个指标合并后简称为IOR ，这是影响、机会和风险的英语字头（Impact, Opportunity & Risk)
根据这两组要素的划分可以得出下面四个分类：
常规品：低支出、低IOR (Rutine)
瓶颈品：低支出、高IOR (Bottleneck)
杠杆品：高支出、低IOR (Leverage)
关键品：高支出、高IOR (Critical)
产品不同的分类对采购与供应的一系列工作都产生影响。
如：常规品采购关注的是能否节省精力，而不考虑价格或者成本，意味着可以买高价。
瓶颈品采购关注的是能否降低风险，要不考虑价格或者成本，意味着不得不买高价。
杠杆品采购关注的就是价格和成本，那怕费时费力也要去压价，因为产出可以弥补投入。
关键品采购关注的不仅仅是价格和成本，同时还要关注风险的降低