奖金池杠杆放大

A. 什么是绩效奖金池

编辑本段一、概述
绩效奖金，也称一次性奖金，是根据员工的绩效考核结果给与的一次性奖励，奖励的方式与绩效调薪有些类似，只是对于绩效不良者不会进行罚款。 现代企业的工资体系发生了很大的变革，企业的薪酬结构主要有三大部分构成：工资、绩效、奖金（年终奖金与特殊专项奖金）与福利（法定福利与企业补充福利）。 绩效工资的实质是“岗位价值押金”，即企业在人岗不完全匹配的情况下，将员工对应的岗位薪资水平分拆成两部分，一部分固定发放，一部分则根据绩效调整发放。 企业平均绩效奖是指企业前一个月或一个季度的利润收入的一定比例进行等级平均再分配。 岗位绩效奖一般是指部门利润收入的一定比例进行的分配，没有收入的配合服务部门则采用一定的标准进行平衡。
编辑本段二、优点
1.将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。 2.严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。 3.这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。 4.当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。
编辑本段三、缺点
1.绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。 2.绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。 3.员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。 企业决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨?是否有利于实现企业的战略目标?是否能提高企业的绩效?只要方案合适，绩效工资确实能给企业带来好处。

B. 投资比特币能暴富吗

投资比特币不能暴富，骗子们把比特币吹的马上就要替代人民币，成为国家货币了，而且用真金白银买的连冥币都不如的比特币还可以赚大钱！还真就有人相信，脑袋都让驴给踢了！

C. 月度优秀员工奖可行吗

编者按：本网用户“黄猫咪”和“lygterry”针对各自公司的情况，提出了怎么激励员工的问题。美世咨询公司华东区人力资本咨询项目总监赵隽艳女士分别提出了针对性的解决方案。 月度优秀员工奖是有效的员工激励方式吗？ 问题：公司决定实施月度优秀员工奖，每月一个名额。但是由于本部门对团队合作要求比较高，工作有很多交叉的部分，很难评估个人的表现，担心这样的评选会起到反作用，挫伤其他员工的积极性。请教专家，有什么更好的激励办法或建议吗？（提问者：黄猫咪） 解答：根据你简要描述的情况，月度优秀员工奖不太适合贵公司，因为你所在的部门对团队合作要求高，工作交叉部分高，简单地运用名额法评选月度优秀员工，不但起不到激励效果，可能会适得其反。此外，采用月度奖励，频率过于密集，很多工作的工作成果未必在月度周期内显现出来，因此机械地采用月度评选方式，不能公正、客观地反映绩效的真实情况。 对于团队合作性组织，建议主要采用团队考核和奖励。比如，在整个团队取得某个阶段性成果或者里程碑后，可以通过公司内部网络向所有员工宣布这一消息，感谢整个团队成员在此过程中的努力，分享他们的经验，并可以引用这个团队的一些具体故事与其他员工进行分享。此外，还可在一些关键时点上，以团队方式聚餐等娱乐活动来进行庆贺，进一步加强团队的凝聚力，以及庆祝整个团队取得的成绩。 当然对于团队合作性组织，并不是说要抛弃个人考核。在个人的考核和奖励上，要注意方法、周期。比如考核周期宜采用整个团队取得某个阶段性成果为节点，或者以相对较长的时间周期，如半年或全年，这样较能充分地反映团队中各个成员在某个时间段的具体表现。 在考核方法上，各个团队成员在整个团队中扮演不同的角色，因此要从他们的具体角色和职责出发，考核他们的绩效表现。但是对于是否运用所谓的"名额法"需要慎重，因为如果用"名额法"，其实倡导的是员工互相之间的比较和竞争，而非员工与组织对他的要求去比较。另外，在薪酬激励方面，也需要同时考虑个人绩效和团队绩效结果，将两者进行适度的捆绑，通过绩效和薪酬管理体系来引导员工行为，更有效地表现出组织需要的行为和绩效。 设计型销售人员应如何激励？ 问题：我们是一家大型设备生产厂商，涉及整套设备的设计、制造、安装、调试及维护等一系列服务。因此，销售人员的业绩表现与规划、设计人员紧密相关，必须依靠他们提供理想的设计方案以赢得项目。此外，工程施工人员的表现也关系到工程进展、最后验收等与工程尾款、客户满意度问题。一直困扰的问题是，这类销售人员应如何进行绩效考核，采取何种激励机制？又如何协调规划、设计人员以激励其工作表现？业绩奖金如何分配？（提问者：lygterry） 解答：在设计销售人员薪酬时通常需从以下方面进行考虑，首先通过分析公司所处的外部竞争环境、行业的关键成功因素和公司的业务目标，明确公司的经营策略以及营销目标，如新产品战略、市场份额 / 利润目标、定价策略和手段等。 公司处于不同的发展阶段，其营销策略和关注的营销目标是不同的，比如在公司发展初期，销售量和市场份额是最为重要的，而随着市场份额的提高，公司产品线的增加，利润目标、新产品/高毛利产品销售量占销售总额的比例等指标将成为关注的重点。这些目标将对销售人员的考核重点以及激励体系都将有直接的影响。 对于销售人员的薪酬，应根据外部市场数据、企业的付薪理念及支付能力，确定销售人员的目标总收入。然后，根据销售人员在销售过程中扮演的角色以及销售人员的影响力程度确定薪酬组合，如固定收入与变动收入的比例。销售工作一般可以分成直销、合同销售、分销、专业推销、订单处理几种类型，根据您的描述，贵公司的销售形式更为类似合同销售和/或者专业推销。 另外还需考虑销售人员在销售活动中的个人影响力程度的大小，如销售过程中产品和公司的影响力，个人销售关系的影响力，如果销售人员转派其他任务或离职，销售损失风险的大小等。 销售人员的影响力将影响薪酬组合，变动收入所占比例越大，对行为的影响越大。此外，还需确定的是杠杆比例，即由于出众绩效，获得高于目标薪酬的收入的机会；如果销售每进一步更加困难，附加的销售利润可观，公司期望在收入上拉开差距的话，则可以运用较大的杠杆比例。反之亦然。 对于销售人员的考核，应采用少量、可衡量、而且销售人员可以影响到的那些考核内容。销售人员除了一些量化的指标，如销售额、市场份额、客户满意度、新增客户等指标，还可以增加一些定性的指标，如内部协作满意度、人员培养等。 就贵公司的情况，除了销售人员，规划设计和工程实施人员的工作与销售结果有紧密的关系，建议可以对规划设计和工程实施人员的考核内容增加内部协作满意度，如销售部门对规划设计/工程实施部门跨部门合作的满意度。 另外，在规划设计和工程实施人员的奖金池计算时可以与销售完成情况进行一定程度的捆绑，以增加这些人员对于销售情况的关注度以及配合度。

D. 什么叫做奖金池

就是把钱扔到类似于水塘那么大的一个坑里

E. 预算考核如何设置彩虹奖励

预算管理早已不是什么新鲜的话题，大部分企业已经有比较成熟的预算体系或者正在梳理，但是在企业高速运转的过程中，还是会遇到许多问题，比如：

1、预算计划、编制两层皮如何解决？

2、预算上下博弈如何解决？

3、预算目标怎么定才合理？

4、年度预算编不准怎么办？预算目标变化，年中预算调控怎么调？

5、都是财务人员编预算，业务口径与财务口径不一致，如何做到业财融合？

6、决策者视角的预算关键信息如何提取？

7、预算编完怎么管、怎么用？

8、如何通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评？预算考核怎么考？

9、如何通过预算管理提升公司效益？考核激烈制度如何设定？

此次课程围绕以上几个问题，从理论、案例、沙盘、讨论等多维度带领学员深窥企业预算管理之道，针对性全面预算管理方案设计实例进阶提升训练，让企业全员加速奔跑。

课程收益

1、抛弃计划经济时代的分钱预算，对全面预算管理有个崭新的认知；

2、用三级递进目标法，彻底解决 “鞭打快牛”和“破罐破摔”的消极现象；

3、用预算沙盘练习，让学员理解业务预算和财务预算关系和责任，进而达到财务系统与业务系统在全面预算管理中的默契和配合；

4、用市场增量法和客户增量法，改变利润中心算计首长的习惯，进而转算计市场，算计客户、算计竞争对手；用滚动杠杆预算法，改变成本中心“做事就要花钱”的理念，引导采购、设计、生产领域不断寻求成本优化；

5、用ABB方式预算，彻底摆脱“杰克韦尔奇死结”，让费用中心承担花钱的责任；

6、抛弃预算准确率概念，用滚动预测法，及时对预算目标和方案进行调整修改，以期对实际运营形成更有效的引导，从而达到预算过程监控的目的；

7、用关联捆绑式考核，将直接考核对象和间接考核者进行关联的，从而彻底解决业绩考核中“耍猴”现象；

8、用平衡计分制度，解决业绩考核者片面追求正面指标而忽视负面指标给企业带来的破坏；

9、用彩虹奖励制度，创建业绩奖金池，建立价值创造和价值分享的互动机制；

10、抛弃非可控责任剔除制度，彻底堵住责任不履行者逃脱借口，引导企业发挥正能量。

课程大纲

一、练习：杰克韦尔奇“死结”的形成

（本节教学目的：通过实例练习，让学员亲身体验“杰克韦尔奇死结”的形成过程，使学员认识到预算管理是一门科学，不学习就会犯常识性错误，而且这个错误会给企业形成无穷的危害，一天不改，一天就使公司的钱白花）

二、讨论：老和尚为啥不再挑水?

（本节教学目的：通过一个故事，让学员认识到“老和尚”和“小和尚”的不同认知和行动，认识到预算管理是迫使企业管理人员改变小和尚的风格，必须要为明天而思考，为明天而行动，市场经济的中笑在最后的永远是“老和尚”

三、预算管理角色选择

（本节教学目的：通过实例练习，让学员体会非理性、非数据化管理的危害，使学员认识到预算管理是一门科学，逐渐培养管理者的理性化和数据化的管理风格，以期改变企业的气场）

四、讨论：谁在负责预算管理

（本节教学目的：通过实例练习，使学员认识到全面预算管理与财务预算的却区别，如何建立预算管理的组织，如何防止预算管理组织“草台班子”的状态，进而在组织上解决全面预算管理的推进，有效地防止预算管理的运动式管理，从而成为推进企业运营的制度手段）

五、两本“ 圣经”

（本节教学目的：通过讲解，使学员认识到预算是严肃的不是任人打扮的小姑娘，是企业经济责任的天条，进而强化学员全面预算管理的责任意识）

六、预算管理中的误区

（本节教学目的：通过案例讨论，介绍计划（Planning）、预测(Forecast)和预算(Budget)的不同管理意境和力度，使学员认识到全面预算管理中“No action,No budgeting ”的基本含义和管理目的，从引导学员如何摆脱预算管理中的“数字游戏”

七、三级递进目标法

（本节教学目的：通过讨论，让学员亲身体验目标唯一给企业带来什么样的危害，使学员认识到快牛为啥不愿快跑，慢牛为啥躺倒睡觉，学会使用“三级递进目标法”激发快牛发力，慢牛尽力，懒牛杀绝的制度体系，推动公司全员奔跑）

八、全面预算管理流程

（本节教学目的：通过实例练习，让学员掌握全面预算管理的作业流程和作业逻辑，使学员认识都全流程作业的过程，就全面预算管理的实施过程，也就是动力系统的作功过程）

九、全面预算管理方案的构成

（本节教学目的：通过实例展示，让学员认识全面预算管理不是传统意义上的财务预算，而是业务为主，财务部门为辅，共同推 进相互作用的互动过程，使学员认识全面预算管理的实施过程，也就是推动本系统作功过程）

十、财务预算编制沙盘练习

（本节教学目的：通过实例练习，让学员掌握全面预算管理中DSO、DTO和DCO的概念，进而掌握财务预算的编制方法，使学员认识业务推进过程，财务预算在资金配置和风险控制中的作用）

十一、企业获利模式与预算策略定位

（本节教学目的：通过实例练习，让学员掌握企业生命周期的运作规律和可能出现的陷阱，使学员能够通过全面预算管理的实施过程，对不同阶段的企业进行正确有效的预算引导，以防止企业跌入经济学陷阱）

十二、利润中心预算——增量预算法

-营销费用预算

-市场开发费用投入预算执行方案

-WP客户开发费用预算方案

-BP客户维护费用预算方案

-产品维修预算方案

十三、成本中心预算——杠杆预算法

-设计成本杠杆预算方案编制

-采购成本杠杆预算方案编制

-制造成本杠杆预算方案编制

-资源配置预算编制

-人力资源预算编制

-岗位薪金预算控制方案

十四、费用中心预算——ABB预算法

十五、投资中心预算编制——权益增量法

-技术创新投入预算方案编制

-设备更新改造预算方案编制

-对外投资预算方案编制

十六、预算陈述和审批

（本节教学目的：通过实例练习，让学员掌握全面预算管理营销、市场、生产、采购、设计、售后、人力资源、财务等部门如何向董事会陈述本系统的预算方案，董事会如何通过年度预算会议评价和制定有效预算目标，进而达成上下共识，全面发力）

十七、滚动预算编制和审批

（本节教学目的：通过实例练习，让学员懂得预算方案不是铁板一块，必须保持灵活性和引导作用，所以在各种情形发生变化，原预算方案已经不具有实际引导意义时，必须通过滚动预算进行及时调整和修改，本节将教会学员如何编制滚动预算，如何审查和批准滚动预算方案）

十八、关联捆绑式考核制度

（本节教学目的：通过实例练习，让学员掌握预算责任的划分方法，如何分清直接责任和间接责任，如何将责任各方进行关联，如何确定关联系数。有利于企业进行过程考核）

-预算考核对象

-预算考核指标关联表

-计分公式

十九、彩虹奖励制度

（本节教学目的：通过实例练习，让学员掌握彩虹奖励制度的基本思路，如何针对三级递进目标确定奖惩幅度，如何计算彩虹基准分，如何计算实际得分和建立“奖金池”，分清预算奖励与人力资源绩效考核的关系和区别，从而将彩虹奖励制度融入到企业整个绩效考核中去）

-计奖练习

-奖励办法

-兑现办法

二十、非可控责任考核

（本节教学目的：通过实例练习，让学员掌握如何处理非可控责任的考核，如何防止企业业绩考核陷入“杰克韦尔奇死结”）

讲师介绍

温兆文 元年研究院首席讲师、著名国际财务管理专家

中国财务管理实战派大师级讲师，曾担任摩托罗拉（中国）公司、多米诺（中国）有限公司、罗士顿普瑞纳（中国）公司等多家国外著名公司任财务总监和CFO等职位。

十多年的“世界五百强”公司财务管理工作经历，拥有着丰富的实践操作经验。熟练掌握中西方财务管理，曾在多家大型公司组织并指导财务管理工作。可熟练使用英文授课。是中国最早掌握SUN、Oracle 、SAP应用的财务专家。

同时在清华大学、中国人民大学、北京大学、上海交大、西安交大、山东大学、华南理工、复旦大学、西南财大、中央财大、中山大学、上海财大、上海国家会计学院、北京国家会计学院、重庆大学、中南大学等多所高校开设专题课程。其公开课、内训课满分率达98%，客户支持率达99%。

F. 如何做好年终奖金设计：公司，部门奖金池

建议企业在发放年终奖时要遵循以下原则：事先约定好年终奖发放的游戏规则，为员工设计灵活多样的发放形式，在规则中和奖金发放过程中注意公司内部的平衡问题，以及一定要对兑现做出的承诺，保证企业信誉。
一、规则约定
企业和员工在年初就应该事先约定业绩目标，并协商好达成目标之后的奖励措施。年初不约定目标和奖励方案，员工的工作就没有方向和动力。就像在大海中航行的帆船，船长忘了带指南针，船员们只好走哪算哪，船长给的饭只能管饱，没有给足营养，船员们就只顾低头划桨，没有精神去寻找正确的航向，因此只能靠船长一个人掌舵。

1、业务部门的规则制定
业务部门往往是一个公司的核心部门，是公司竞争能力的具体体现，对公司的生存与发展起着至关重要的作用。业务部门的员工往往都掌握公司的核心技术或重点客户资源，是公司的骨干员工，因此年终奖发放规则的制定一定要周全考虑，既要体现业务部门的核心地位，又要考虑业务的长远发展。
我们以营销部门为例，营销部门奖金发放从技术上讲，无非就是按销售比例提成、按业绩考核提取奖金这样的形式。但由于营销部门在公司生存与发展中的重要作用，以及营销从业人员的通用性和易流动性，使得企业在对营销部门的考核中越来越注重销售人员的过程指标管理，开始关注销售人员的长期创收能力，因此年终奖的发放也不应该单纯的依靠销售收入指标来评判。在对销售人员进行年终考核时，应该不仅仅是考核年度收入指标，还要考虑今年的工作成果对明年销售业绩的影响，也就是要考核重点客户的开发与维护、销售渠道的建设、销售方式的改良等成长性指标。并且在年终奖提取比例的设计上，将这些成长性指标的权重尽量放大，使销售人员在整个年度的销售工作中，既追求短期的回款，也追求销售队伍、销售渠道的建设，使企业和个人都具备长期创收能力。
2、职能部门的规则制定
规则的事先约定不仅仅是针对于直接创造业绩的销售部门，对于不直接创造业绩的职能部门也是如此。职能部门因为不直接创造业绩，年度对公司的价值贡献很难评价，因此很多企业都采取了“一锅端”的做法，也就是所有的职能部门员工年终发放同样额度的奖金，这种做法看似公平，实际上是伤害了那些工作高效、不断推陈出新的绩优员工的工作积极性。因此，建议企业在对职能部门员工发放年终奖金时，分配比例要和员工全年度的工作绩效表现结合。同时为了不使公司年终奖发放超出公司预期，应该将职能部门员工的年终奖发放比例和公司的整体业绩情况相结合，或者是和公司的销售收入联动，或者是和公司的税后利润联动。
二、形式灵活
很多企业现在发放年终奖仍然是以现金形式为主。这种单一的奖励形式就使部分员工的价值观念趋于物化，过分追求金钱收益，当外界有更大的利益诱惑时，就会另行选择。因此作为企业管理者，应该设计出灵活多变又更有价值的年终奖发放形式。例如在年终除了发放年终奖金以外，还为部分表现优秀的员工购买商业保险，或为这部分员工建立培训基金，允许这部分员工带薪学习等等。这种设计既丰富了公司的福利待遇形式，也给员工提供了多样化的激励手段。其他的非现金奖励方式还有很多，如聚餐、开派对、唱卡拉OK等等。传统的年货、礼品、出资让员工旅游等也都是比较实际的做法。

G. 公司在内部建立奖金池激励员工这样好么，就是销售有公司下达的销售任务，与奖金池对赌，这样正常么

包含，但有3倍平均工资的上限。 第四十七条经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。 劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。 本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。

H. ti奖金池是本子钱的一半还是全部

一半。《DOTA2》是V社于2011年推出的moba游戏，虽然号称《DOTA》的正统续作，但是“《DOTA》原班人马打造”的《英雄联盟》早已发行数年，而《DOTA2》想要打出名声，一开始就采取了一个非常极端的方法，那就是砸赛事奖金。

2011年第一届《DOTA2》国际邀请赛TI在德国科隆举办，该赛事的冠军奖金高达100万美元（同年《英雄联盟》S1冠军奖金为10万美元），亚军的奖金也有25万美元，其余八只队伍共同分享奖金池剩余的35万美元。

V社的“撒币”行为很快吸引了媒体和许多玩家的关注，《DOTA2》和TI都获得了巨大的关注度，到了2013年，为了提高TI赛事影响力，V社推出了TI小本本，玩家购买小本本不仅可以获得游戏中的各项道具，本子的收益四分之一还将加入到TI赛事的奖金池中。

此举极大激发了玩家的热情，虽然是个免费游戏，但是每到TI赛事这段时间《DOTA2》玩家的氪金欲望就特别强烈，并且TI的赛事奖金也逐年提高，今年甚至突破3433万美元，成为TI赛事自举办以来奖金最高的一届。

I. 流动性挖矿池子份额怎么看

流动性挖矿池子份额=用户流动性挖矿代币参数/流动性挖矿代币总参数×100%。
流动性挖矿主要是通过提供代币资产，从而获得包括治理代币、交易费等在内的收益。流动性挖矿可以通过杠杆化操作来最大化收益，即投入的资金越多，时间越长，获得的流动性挖矿池份额就越大。流动性挖矿奖励将根据流动性挖矿池份额进行瓜分流动性挖矿奖金池奖励。

J. 企业的人力资源管理中 什么叫奖金池

你说的是绩效奖金池，绩效奖金池就是公司年底可发的奖金额度