宝洁公司杠杆互换风险

① 宝洁公司因互换亏损1.57亿的详细

太专业！！

② 根据宝洁与沃尔玛的供应链联盟的案例，回答问题

1 共享信息 共担风险 共同获利
2由于共享信息，采购生产销售有可能会尽可能的同步。譬如销售部门发现一种新的需求，生产 采购部门已经知道，在销售部门发出订单之前，采购生产已经开始准备各自的工作。供应时间缩短，这样可以提高整个供应链的服务水平。也可以减少整个供应链的库存浪费，甚至可以减少成产成本。减少每次的交易成本。减弱甚至消除牛鞭效应
3供应链中的关系应该是战略同盟关系，必须做到共享信息，共担风险，从而才会共同获利。遇到的障碍 最大莫过于供应链中的某个企业或者多个企业隐瞒信息，或者为了自己的利益伤害整个供应链的利益。

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概念化和圈定

Consistent with the emerging consensus in favor of a 符合正在形成的共识 ， 取而代之的是
broader construal of strategic alliances (see, for example, 更广泛的战略联盟识（见，例如，
Spekman and Sawhney 1990; Terpstra and Simonin 1992), Spekman和Sawhney 1990 ;特普斯特拉和西莫南1992 ） ，
a variety of forms of interorganizational cooperation that 各种形式的组织间合作
vary in the degree of rigidity of the cooperative arrange- 不同程度的僵硬的合作安排
ment are viewed here as falling within the domain of 精神被认为在此范围内的网域
strategic alliances. 战略联盟。 Thus a strategic alliance could be struc- 因此 ， 建立战略联盟 ， 可能是结构
tured as either . 化作为。

(i) a distinct corporate entity to which the alliance （一）一个独特的法人实体 ， 以该联盟
partners commit agreed upon skills and resources and in 合作伙伴承诺商定的技能和资源 ， 并在
which each of the alliance partners hold an equity position 每个联盟的合作伙伴持有的股份
(ie, an equity joint venture) or （即股权的合资企业）或

(ii) a distinct interorganizational entity to which the （二）一个独特的实体间的
alliance partners commit agreed upon skills and resources 联盟伙伴承诺商定的技能和资源
(eg, a nonequity venture such as a joint technology de- （例如， nonequity合资企业 ， 如联合技术日
velopment center or joint proct development team). 开发中心或联合产品开发团队） 。
In effect, although some types of strategic alliances will 实际上，尽管某些类型的战略联盟将
have a finite life by definition (eg, a joint proct devel- 有一个有限的生命的定义（例如，一个联合的产品开发，
opmentproject), other forms of strategic alliances, such as opmentproject ） ，其他形式的战略联盟，如
equity joint ventures, can theoretically exist in perpetuity. 股权的合资企业，理论上可以永远存在。
Alliances that do not involve shared equity are less rigid 联盟 ， 不涉及共享公平是那么严格
and may be easier to revise, reorganize, or terminate than 并可能会更容易修改，重组，或终止比
strategic alliances that entail equity sharing in a joint 战略联盟 ， 涉及公平分享的联合
venture. 合资企业。 As a result, when unstable market conditions 因此，当市场条件不稳定
prevail, such as is the case when the technological base of 占上风，如当时的情况的技术基础
an instry is evolving rapidly, the flexibility and adapt- 一个行业正在迅速演变的灵活性和适应，
ability offered by less rigid forms of alliances may be 能够提供比较灵活的形式的联盟 ， 可能是
viewed favorably. 认为利好消息。

Interorganizational cooperative relationships can exist 组织间的合作关系可以存在
between two firms, both of whose primary economic com- 两家公司之间，两者的主要经济通讯
mitment is to the same set of value chain activities (eg, mitment是相同的价值链活动（例如，
between Ford and Mazda; Wal-Mart and Dillards), or 福特和马自达之间;沃尔玛和Dillards ） ，或
between two firms whose primary economic commitments 两家公司之间的主要经济承诺
are to adjacent stages of the value chain. 是相邻阶段的价值链。 Such is the case 就是这种情况
in supplier-manufacturer alliances (eg, between Ford 在供应商与制造商联盟（如福特
Motor Co. and its auto parts suppliers). 汽车和汽车零部件供应商） 。 The former is 前者是
illustrative of a horizontal interorganizational cooperative 说明横向组织间的合作
relationship, and the latter of a vertical interorganizational 关系，而后者是纵向间
cooperative relationship. 合作关系。

Although interorganizational cooperation is a key facet 虽然是组织间合作的一个关键方面
of strategic alliances, this is by no means their only defin- 的战略联盟，这决不是他们的唯一defin -
ing characteristic. 技术特点。 Because the purpose of strategy is to 因为战略的目的是
achieve sustainable competitive advantage, an interorgani- 实现可持续的竞争优势，一个interorgani -
zational partnership can realistically be viewed as a strate- zational的伙伴关系 ， 才能实事求是地被视为一种策略
gic alliance only if it would enable the cooperating firms 社区联盟只有这将使公司的合作
to achieve a competitive advantage in the marketplace. 实现竞争优势的市场。 As 同样地
pointed out by Sheth and Parvatiyar (1992), the primary 所指出的那样谢斯和Parvatiyar （ 1992年） ，主要
purpose underlying close cooperation between organiza- 根本目的之间的密切合作组织
tions could either be strategic (eg, entry into a new 筹措既可以战略（例如，进入一个新的
proct-market domain) or operational (eg, streamlining 产品市场的网域）或业务（例如，精简
operations activities such as automatic reordering and 业务活动 ， 如自动调整和
invoicing through electronic data interchange systems). 发票 ， 通过电子数据交换系统） 。
Thus, although the terms "strategic partnership," "strategic 因此，虽然条款“战略伙伴关系” ， “战略
partnering," and "strategic alliances" are sometimes used 建立伙伴关系， “和”战略联盟“ ， 有时用
to describe close cooperation between manufacturers and 描述之间的密切合作的制造商和
retailers in areas such as the development of systems for 零售商等领域的发展 ， 系统的
electronic data interchange (EDI) and proceres for effi- 电子数据交换（ EDI ）和程序的效率，
cient consumer response (ECR), these relationships are 系数消费者反应（化学） ，这些关系
primarily operations oriented. 主要业务为导向。 They do not evidence im- 他们没有证据免疫
portant characteristics of strategic alliances such as exclu- portant特色的战略联盟 ， 如排除，
sivity and nonimitability, and therefore cannot result in a sivity和nonimitability ，因此不能导致
sustainable competitive advantage. 可持续的竞争优势。 Often, they are repli- 通常，他们是复制
cated by the manufacturer's competitors and its retail cated了制造商的竞争对手 ， 其零售
partners. 合作伙伴。 For example, an EDI system linking Procter and 例如，电子数据交换系统和连接宝洁
Gamble and Wal-Mart is plicated by similar ones be- 宝洁和沃尔玛重复类似的是，
tween Wal-Mart and Procter and Gamble's chief rivals 吐温沃尔玛和宝洁的主要竞争对手
(ie, Lever Brothers and Wal-Mart and Colgate-Palmolive （即杠杆兄弟和Wal - Mart 和广州高露洁棕榄
and Wal-Mart). 和沃尔玛） 。 Moreover, Procter and Gamble, Lever 此外，宝洁，杠杆
Brothers, and Colgate-Palmolive have similar relation- 兄弟，和高露洁公司也有类似的关系
ships with Wal-Mart's major competitors, namely, Kmart 船舶与沃尔玛的主要竞争对手，即卡玛特
and Target. 和目标。 In other words, given that the three competing 换句话说，因为这三个竞争
manufacturers have similar cooperative arrangements 制造商也有类似的合作安排
with the three competing retailers, these partnerships can- 与三个竞争零售商，这些伙伴关系可以
not be instrumental in helping either an indivial firm or 不得在帮助任何公司或个人
a partnership enhance its competitive position over the 一种伙伴关系加强其竞争地位的
others. 等等。 Hence characterizing such relationships between 因此 ， 这种关系的特点
manufacturing firms and marketing intermediaries as stra- 制造企业和营销中介机构的策略，
tegic alliances is questionable. 特捷联盟是值得怀疑的。 They are more often a cost 他们往往成本
associated with doing business with particular firms and/or 与做生意特别是企业和/或
competing in certain instries. 竞争在某些行业。

Motives Underlying Alliance Formation动机联盟形成

Enter new international markets.输入新的国际市场。 Firms seeking to enter企业寻求进入

new international markets, in their quest for growth and新的国际市场，在追求增长和

profitability, have historically pursued different entry盈利能力，从历史角度来看，推行不同的条目

strategies such as internal development, acquisitions,战略，如内部开发，收购，

mergers, and joint ventures.兼并和合资企业。 In recent years, however, the最近几年，但是，

growing recognition of the importance of entering and日益认识到，必须进入和

achieving a viable market position in all the major world实现一个可行的市场地位，在所有主要的世界

markets seems to have provided the impetus to an ever市场似乎已经提供了动力，以不断

increasing number of firms to more closely examine the越来越多的企业更加紧密地审查

desirability of entering into strategic alliances with other可取的进入战略联盟与其他

firms possessing complementary skills and resources.公司拥有互补的技能和资源。

Consider, for instance, the international entry strategies考虑，例如，国际进入战略
of two companies that dominate the breakfast cereals两家公司的主导谷类早餐
business in the United States--Kellogg Company and企业在美国-凯洛格公司和
General Mills Inc. Over the last 70 years, Kellogg has on通用磨坊公司在过去70年来，已对凯洛格
its own entered, nurtured, and achieved a dominant posi-自己的进入，培育，并取得了主导位置
tion in the market for breakfast cereals in a number of在市场化的谷类早餐在一些
Western European countries.西欧国家。 General.一般。 Mills, on the other米尔斯，另一方面
hand, which only recently began marketing its breakfast另一方面，这只是最近才开始销售其早餐
cereals in Western Europe, chose to enter a strategic alli-谷物在西欧，选择进入一个战略同盟
ance with Nestle SA Rather than developing its own平衡与雀巢公司，而不是发展自己的
distribution system from scratch, General Mills chose to分配制度从无到有，通用磨坊选择
take advantage of Nestle's extensive sales force and distri-雀巢公司利用广泛的销售队伍和分布
bution infrastructure and its intimate knowledge of the配电基础设施和其熟悉的
Western European market (see Gibson 1990; Knowlton西欧市场（见吉布森1990 ;诺尔顿
1991). 1991年） 。 By pursuing this option, General Mills was also in追求这个选项，通用磨坊也
a position to accelerate its pace of entry into the market for能够加快进入市场
breakfast cereals in Western Europe.谷类早餐在西欧。

Circumvent barriers to entering new international mar-绕过障碍，进入新的国际3月，
kets. kets 。 When entering new international markets, firms often当进入新的国际市场，公司往往
enter alliances to rece economic risk.进入联盟，以减少经济风险。 Moreover, by此外，通过
forming alliances with domestic firms that are familiar结成联盟与国内企业所熟悉
with the nuances of the local environment, a firm may also的细微差别，对当地环境，公司也可
be in a position to circumvent legal, political, and/or regu-能够规避法律，政治，和/或调节
latory barriers to entry, as well as rece political risks. latory进入壁垒，以及降低政治风险。
Furthermore, the alliance partner's experience working此外，联盟合作伙伴的工作经验
with local advertising agencies, marketing research agen-与当地的广告代理商，市场研究议程
cies, and mass communications media, as well as in-depth种，和大众传播媒体，以及深入
knowledge of local markets, may contribute to enhancing了解当地市场，可促进
the effectiveness of the overall marketing effort.效力的整体营销工作。

Protect competitive position in the home market.保护竞争地位的国内市场。 By通过
attacking a foreign competitor in its home market, and攻击外国竞争对手在其国内市场，并
thereby necessitating diversion of resources away from从而有必要的资源挪作
expansion into new international markets toward protect-进入新的国际市场上对保护，
ing its competitive position in its home market, a firm may技术的竞争优势在其本土市场，该公司可能会
be able to protect its share in the home market.能够保护其份额在国内市场。 Illustrative说明性
of the use of strategic alliances as a strategy to counter使用的战略联盟作为一项战略来对付
competition abroad in order to protect one's market在国外的竞争，以保护自己的市场
position in the home market is Caterpillar's alliance立场在国内市场是卡特彼勒公司联盟
with Mitsubishi of Japan (see Hout, Porter, and Rudden与日本三菱商事（见特，波特和Rudden
1982). 1982年） 。

Broaden proct line/fill proct line gaps.扩大产品线/填补产品线空白。 The prac-的实践
tice of firms entering into strategic alliances in order to泰斯公司进入战略联盟，以
broaden their proct line and/or fill gaps in their existing扩大其产品线和/或填补空白的现有
proct line is illustrated by alliances between US auto产品线之间的联盟表明了美国汽车
manufacturers and their Japanese counterparts, such as制造商和日本的，如
GM's alliances with Isuzu and Suzuki of Japan, and Chrys-通用汽车公司的联盟，五十铃，铃木，日本和Chrys -
ler's alliance with Mitsubishi of Japan.勒联盟与日本三菱商事的。

Enter new-proct market domains/gain a foothold in输入新的产品市场领域/立足于
emerging instries.新兴产业。 As instries mature, firms finding随着产业的成熟，企业发现
their traditional markets stagnating and growth opportuni-其传统市场的停滞和经济增长机遇
ties severely curtailed have entered into strategic alliances关系严重限制进入战略联盟
in an attempt to diversify and take advantage of growth企图多样化，充分利用经济增长
opportunities in other proct-market domains.机会在其他产品市场领域。 Also, fore-seeing the emergence of alternaUve, substitute technolo-此外，前看到的出现alternaUve ，替代技术，
gies, firms have entered into alliances with other策略，公司已进入联盟与其他
companies on the leading edge of new technologies to gain公司具有领先地位的新技术获得
a foothold in the emerging instries.立足于新兴产业。

Shape instry structure.形状产业结构。 Strategic alliances that foster战略联盟，促进
technological revolutions through the merging of hereto-技术革命，通过合并所附-
fore divergent technologies and create dramatic changes in前不同的技术，并创造了急剧的变化，
consumers' preferences can (i) significantly alter the bases消费者的偏好可以（一）大大改变基地
of competition by eroding the existing sources of competi-的竞争削弱了现有资源的竞争
tive advantage in an instry and (ii) shape instry struc-性优势的行业和（ ii ）塑造行业结构
ture by raising barriers to entry, creating new technological结构，提高进入壁垒，创造新技术
standards, establishing new distribution channels, and de-标准，建立新的分销渠道，并取消
veloping new suppliers. veloping新的供应商。 Innovations such as new proct创新技术，如新产品
designs, new proction processes, or new marketing ap-设计，新的生产工艺，或新的营销的AP -
proaches can propel an entire instry into a higher rate of proaches可以推动整个行业进入了更高的速度
growth by stimulating primary demand.通过刺激经济增长的主要需求。

Rece potential threat of future competition.减少潜在威胁未来的竞争。 General一般
Electric, by licensing its advanced gas turbine technology电力，授权其先进的燃气涡轮技术
to foreign procers that it viewed as potential major外国生产商，它被视为潜在的主要
competitors, is reported to have not only created a captive竞争对手，据报告，不仅创造了一个俘虏
market for its technology in these countries but also elimi-市场的技术在这些国家，而且还elimi -
nated the threat of future competition from these compa-氨酸的威胁，未来的竞争从这些比较，
nies in the context of the US market (see Watson 1982).新兴工业化经济体在美国市场（见沃森1982年） 。

Raise entry barriers.提高进入壁垒。 By joining forces to gain addi-力量联手，获得加
tional strength, it might be possible for alliance members性的力量，有可能联盟成员
to erect entry barriers by denying competitors the base树立进入壁垒，不让竞争对手基地
volume necessary to exploit economies of scale (Watson体积必要利用规模经济（华生
1982). 1982年） 。

Overcome entry barriers.克服的进入壁垒。 Strategic alliances can also战略联盟，也可以
enable firms to overcome entry barriers.使企业克服进入壁垒。 For instance, the例如，
Canadian telecommunications instry, prior to its deregu-加拿大电讯业的发展，之前的deregu -
lation in 1992, was dominated by Northern Telecom whose化于1992年，主要是北方电信的
proprietary technology was in effect the instry standard.专有技术是有效的行业标准。
Subsequent to deregulation, AT&T, by forming a network放松管制以后， AT ＆ T公司，形成一个网络
of alliances with smaller Canadian firms such as Unitel联盟与加拿大的小公司，如联合
Communications Inc., has been able to sell integrated通信公司，已经能够出售综合
technologies to large provincial utilities ("AT&T's Crucial技术大省水电费（ “ AT ＆ T公司的关键
Charge" 1993).负责“ 1993年） 。

Enhance resource use efficiency.提高资源利用效率。 Strategic alliances can战略联盟可以
enable partners to lower manufacturing costs by taking使合作伙伴，以降低生产成本的考虑
advantage of (i) scale, scope, and/or experience effects,利用（一）规模，范围，和/或经验的影响，
and (ii) differences in factor costs. （二）在生产要素成本的差异。 For instance, sharing例如，共享
manufacturing facilities may allow alliance partners to生产设施可能允许联盟伙伴
realize the benefits of economies of scale and experience实现效益的规模经济和经验
effects.影响。 Similarly, using the sales force, distribution, and/or同样，利用销售队伍，销售，和/或
arehousing facilities of an alliance partner may allow a arehousing设施的合作伙伴可以允许
firm to market its offerings at a lower cost.公司销售其产品以较低的成本。

Resource extension.资源延伸。 Strategic alliances are a viable战略联盟是一个可行的
alternative for any firm, when internal development or其他的任何公司，在国内发展或
acquisitions are beyond its resource capabilities, and a收购的超出其资源能力，并
merger, that would entail the loss of its corporate identity,合并，这将产生亏损的企业形象，
is unacceptable.是不可接受的。 Alliances may be particularly attractive联盟可能会特别有吸引力
for smaller firms that lack the resources to invest in R&D,为小企业缺乏资源，投资于研发，
new procts, and other competitive activities critical to新产品，和其它有竞争力的关键活动
gaining a foothold in the market, or critical to defending站住脚跟，在市场上，或关键捍卫
or enhancing their market position.或加强其市场地位。 However, in the face然而，面对
of escalating costs of R&D and/or investments in capital升级的成本的R ＆ D和/或投资资本
equipment and facilities needed to serve a global market,设备和设施，需要服务的全球市场，
even larger firms are being increasingly forced to enter into即使大公司正越来越多地被迫进入
strategic alliances with partners willing to share in devel-战略联盟与合作伙伴愿意分享在发展的
opmental costs and/or capital equipment outlay. opmental成本和/或资本设备支出。

Acquire new skills.学习新技能。 Firms often enter into alliances with企业往往进入联盟
the intent of learning from their alliance partners (Hamel的意图，学习他们的联盟合作伙伴（哈梅尔
1991). 1991年） 。 For instance, one of General Motors' key objectives例如，通用汽车公司的主要目标
in its alliance with Toyota was learning Toyota's methods在联盟与丰田学习丰田的方法
of managing and manufacturing.管理和制造。 Learning to deal with学习如何面对
labor and suppliers in the United States were reportedly劳动和供应商在美国，据报
among Toyota's major objectives.除丰田的主要目标。 Interestingly, as op-有趣的是，作为运算
posed to mutual learning, it has been pointed out that构成相互学习，它已经指出，
sometimes firms enter into strategic alliances with the有时企业进入战略联盟的
intent of learning all they can from their partners (ie,意图的学习，他们可以从他们的合作伙伴（即，
internalizing over time the distinctive capabilities/skills of随着时间的推移内在的独特能力/技能
the alliance partners), while at the same time safeguarding联盟合作伙伴） ，同时维护
their own distinctive skills from being internalized by their他们自己独特的技能，从他们的内在
partner.合作伙伴。 Strategic alliances have, therefore, also been char-战略联盟，因此也被炭火
acterized by many as a race to learn, and hence a new form acterized被许多人视为一场比赛，以了解，因此，一种新形式
of competition in which the partner that learns fastest竞争中的合作伙伴，学习速度最快
would be able to dominate the relationship as well as be将能够主宰的关系，以及将
able to renegotiate the terms of the alliance in its favor能够重新谈判的条款联盟在其支持
(Main 1990). （主要1990年） 。

④ 任选一个企业的产品/服务，结合案例对宝洁公司的分析，对你所选择的企业进行以下方面的分析

市场营销中，我们知道：竞争市场中有四种处于不同地位的企业，他们是市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者（或称市场渗透者）。显然，不同的市场地位决定了他们应该采取不同的品牌策略。

处于市场领导者地位，他们的市场份额一般在40%左右。他们一方面要将自己的领先地位保持住，一方面又要防御挑战者的进攻，就必须更加关注自己的品牌，加大自身品牌的美誉度。他们采取的品牌策略主要有：

一、更加注重产品的质量，维持目前的广告投入或适度增加广告投入，进行产品创新和品牌创新。象宝洁公司，在洗发水产品上维持目前已有的“潘婷”、“飘柔”、“海飞丝”以外，还及时推出“润妍”品牌，并在外包装上采用透明的包装。

二、极力关注市场上的新品牌。众所周知，当日本富士公司进军美国市场的时候，忽视了柯达公司在日本市场上的反击。柯达在日本直接设立工厂，生产柯达胶片，并利用日本的经销商进行市场营销，取得了成功。

三、将自身的品牌向纵深发展。品牌进入市场，总是从大城市到小城市，但作为市场领导者往往沉迷于已经取得的成绩，不愿意向纵深的销售网络末梢发展，这些市场往往被其他厂商占领。看看中国家电企业走过的历程就会明白，目前处于领导者地位的长虹和海尔也只是将品牌推广到地级市场，这些值得我们做进一步的研究。

处于市场挑战者地位，他们唯一的目标就是不断扩大自身的市场份额，加强自身的品牌塑造。他们采取的品牌策略主要有：

一、直接向大品牌挑战。象“雕”牌洗涤产品，他们的宣传口号是：“只买对的，不买贵的”。由于处于市场领导者的品牌产品大多具有较高的品牌附加值，利润较大。所以，“雕”牌利用了这一品牌攻击策略，并取得了成功。但值得一提的是，此策略具有很大的风险，因为大品牌会还击，挑战者必须具备雄厚的势力应战才行。

二、品牌协同作战策略。以国产手机行业为例，“科健”、“波导”、“TCL”三家声称是“国产手机三巨头”，这一方面回避了国外手机“诺基亚”、“摩托罗拉”、“爱立信”的还击（因为这三家占了市场近60%的份额），又抛开了国产其他品牌手机（如首信、中国普天等）的追击。

三、“围剿”本地区的小品牌，树立自身品牌的卓越地位，但要注意有理有节。

处于市场追随者地位，他们的目标不仅是迅速扩大自身的品牌影响力度，还有紧紧跟随在挑战者后面，伺机迎头赶上。值得注意的是，追随者必须作到韬光养晦，认真学习优秀品牌的品牌推广经验，制定出长远的品牌发展计划。在此，以“旭日升”为例说明，“旭日升”请香港明星刘德华作为产品的形象代言人，是中国最早提出“冰茶”概念的，但它忽视了品牌内涵的塑造，在营销网络上没有加以健全和完善，被同行业的“统一”和“康师傅”借用“冰红茶”名称反而取胜，“旭日升”的后果是让人扼腕叹息的 。

处于市场渗透者地位，他们一般不进行大面积的品牌推广活动，而是采取“各个击破”的品牌策略。最明显的例子就是“全力”，该品牌诞生在安徽省潜山县，主要产品是洗涤用品。它的广告颇有特色，“五款包装都上市，全心全意用全力”。它做的只是洗衣粉广告，与“奥妙”、“汰渍”无法媲美。“全力”非常清楚自己的市场地位，他们放弃在大城市的品牌推广活动，而是把重点放在地市和乡镇，同样取得了良好的经营业绩。

⑤ 金融机构的风险

金融机构风险管理主要涉及市场风险、信用风险和其他风险的管理，同时针对不同的风险的特点，确定不同的实施方案和管理战略。 1、市场风险
市场风险是指因市场波动而使得投资者不能获得预期收益的风险，包括价格或利率、汇率因经济原因而产生的不利波动。除股票、利率、汇率和商品价格的波动带来的不利影响外，市场风险还包括融券成本风险、股息风险和关联风险。
美国奥兰治县（ORANGE COUNTRY）的破产突出说明了市场风险的危害。该县司库将奥兰治县投资组合大量投资于所谓结构性债券和逆浮动利率产品等衍生性证券，在利率上升时，衍生产品的收益和这些证券的市场价值随之下降，从而导致奥兰治县投资组合出现17亿美元的亏损。GIBSON公司由于预计利率下降，购买了大量利率衍生产品而面临类似的市场风险。当利率上浮时，该公司因此损失了2000万美元。同样，宝洁公司（Procter & Gamble）参与了与德国和美国利率相连的利率衍生工具交易，当两国的利率上升高于合约规定的跨栏利率时（要求宝洁公司按高于商业票据利率1412基点的利率支付），这些杠杆式衍生工具成为公司承重的负担。在冲抵这些合约后，该公司亏损1.57亿美元。
2、信用风险
信用风险是指合同的一方不履行义务的可能性，包括贷款、掉期、期权及在结算过程中的交易对手违约带来损失的风险。金融机构签定贷款协议、场外交易合同和授信时，将面临信用风险。通过风险管理控制以及要求对手保持足够的抵押品、支付保证金和在合同中规定净额结算条款等程序，可以最大限度降低信用风险。
1995年以来，信用风险问题在许多美国银行中开始突出起来，根据1998年1月的报告，其季度财务状况已因环太平洋地区的经济危机而受影响。例如，由于亚洲金融风暴，JP摩根(摩根大通公司)将其约6亿美元的贷款划为不良贷款,该行97年第四季度的每股盈利为1.33美元，比96年的2.04美元下降35%，低于市场预期的每股收益1.57美元。
3、操作风险
操作风险是指因交易或管理系统操作不当引致损失的风险，包括因公司内部失控而产生的风险。公司内部失控的表现包括，超过风险限额而未经察觉、越权交易、交易或后台部门的欺诈（包括帐簿和交易记录不完整，缺乏基本的内部会计控制）、职员的不熟练以及不稳定并易于进入的电脑系统等。
1995年2月巴林银行的倒闭突出说明了操作风险管理及控制的重要性。英国银行监管委员会认为，巴林银行倒闭的原因是新加坡巴林期货公司的一名职员越权、隐瞒的衍生工具交易带来的巨额亏损，而管理层对此却无丝毫察觉。该交易员同时兼任不受监督的期货交易、结算负责人的双重角色。巴林银行未能对该交易员的业务进行独立监督，以及未将前台和后台职能分离等，正是这些操作风险导致了巨大损失并最终毁灭了巴林银行。
类似的管理不善导致日本大和银行在债券市场上遭受了更大损失。1995年人们发现，大和银行的一名债券交易员因能接触公司会计帐簿而隐瞒了约1亿美元的亏损。与巴林银行一样，大和的这名交易员同时负责交易和会计。这两家银行都均违背了风险管理的一条基本准则，即将交易职能和支持性职能分开。 操作风险的另一案例是Kidder，Peabody公司的虚假利润案。1994年春，KIDDER确认，该公司一名交易员买卖政府债券获得的约3.5亿美元利润源于对公司交易和会计系统的操纵，是根本不存在的。这一事件迫使Kidder公司将资产售予竞争对手并最终清盘。
操作风险可以通过正确的管理程序得到控制，如：完整的帐簿和交易记录，基本的内部控制和独立的风险管理，强有力的内部审计部门（独立于交易和收益产生部门〕，清晰的人事限制和风险管理及控制政策。如果管理层监控得当，并采取分离后台和交易职能的基本风险控制措施，巴林和大和银行的损失也许不会发生，至少损失可以大大减少。这些财务失败说明了维持适当风险管理及控制的重要性。 近年来，互联网金融的兴起，以P2P网贷模式为代表的创新理财方式受到了广泛的关注和认可，P2P的借款人主体是个人，以信用借款为主，面对社会筹集资金，与之对应的P2C是P2P网贷的升级和进化版。P2C依然面对社会筹集资金，借款主体则以企业借款为主。以P2C模式的首创网贷平台爱投资为例，其借款人为具有稳定的现金流及还款来源的企业。相较个人而言，企业的信息比较容易核实，还款来源更稳定；同时，相对于P2P平台的信用贷款形式而言，爱投资开创的P2C模式则要求借款企业必须有担保、有抵押，安全性相对更好。爱投资的P2C借贷，在借款来源一端被严格限制为有着良好实体经营、能提供固定资产抵押的有借款需求的中小微企业。同时，依托爱投资搭建的线下多金融担保体系，从结构上彻底解决了P2P模式中的固有矛盾，让安全保障更实际且更有力度。
一、对市场风险的管理策略
金融机构维持合适的头寸，利用利率敏感性金融工具进行交易，都要面对利率风险（比如：利率水平或波动率的变化、抵押贷款预付期长短和公司债券和新兴市场资信差异都可带来风险）；在外汇和外汇期权市场做市商或维持一定外汇头寸，要面对外汇风险，等等。在整个风险管理框架中，市场风险管理部门作为风险管理委员会下属的一个执行部门，全面负责整个公司的市场风险管理及控制并直接向执行总裁报告工作。该部在重点业务地区设有多个国际办公室，这些办公室均实行矩阵负责制。它们除了向全球风险经理报告工作外，还要向当地上一级非交易管理部门报告工作。
市场风险管理部门负责撰写和报送风险报告，制定和实施全公司的市场风险管理大纲。风险管理大纲向各业务单位、交易柜台发布经风险管理委员会审批的风险限额，并以此为参照对执行状况进行评估、监督和管理;同时报告风险限制例外的特殊豁免，确认和公布管理当局的有关监管规定。这一风险管理大纲为金融机构的风险管理决策提供了一个清晰的框架。
市场风险管理部门定期对各业务单位进行风险评估。整个风险评估的过程是在全球风险经理领导下由市场风险管理部门、各业务单位的高级交易员和风险经理共同合作完成的。由于其他高级交易员的参与，风险评估本身为公司的风险管理模式和方法提供了指引方向。
为了正确评估各种市场风险，市场风险管理部门需要确认和计量各种市场风险暴露。金融机构的市场风险测量是从确认相关市场风险因素开始的，这些风险因素随不同地区、不同市场而异。例如，在固定收入证券市场，风险因素包括利率、收益曲线斜率、信贷差和利率波动;在股票市场，风险因素则包括股票指数暴露、股价波动和股票指数差;在外汇市场，风险因素主要是汇率和汇率波动;对于商品市场，风险因素则包括价格水平、价格差和价格波动。金融机构既需要确认某一具体交易的风险因素，也要确定其作为一个整体的有关风险因素。
市场风险管理部门不仅负责对各种市场风险暴露进行计量和评估，而且要负责制定风险确认、评估的标准和方法并报全球风险经理审批。确认和计量风险的方法有：VAR分析法、应力分析法、场景分析法。
根据所确认和计量的风险暴露，市场风险管理部门分别为其制定风险限额，该风险限额随交易水平变化而变化。同时，市场风险管理部门与财务部合作为各业务单位制定适量的限额。通过与高级风险经理协商交流，市场风险管理部门力求使这些限额与公司总体风险管理目标一致。
二、信用风险的管理策略
信用风险管理是金融机构整体风险管理构架中不可分割的组成部分，它由风险管理委员会下设的信用风险管理部门全面负责。信用风险管理部门直接向全球风险经理负责，全球风险经理再依次向执行总裁报告。信用风险管理部门通过专业化的评估、限额审批、监督等在全球范围内实施信贷调节和管理。在考察信用风险时，信用风险管理部门要对风险和收益间的关系进行平衡，对实际和潜在的信贷暴露进行预测。为了在全球范围内对信用风险进行优化管理，信用风险管理部门建立有各种信用风险管理政策和控制程序，这些政策和程序包括：
(1)对最主要的潜在信贷暴露建立内部指引，由信用风险管理部门总经理监督。
(2)实行初始信贷审批制，不合规定的交易要由信用风险管理部门指定成员审批才能执行。
(3)实行信贷限额制，每天对各种交易进行监控以免超过限额。
(4)针对抵押、交叉违约、抵消权、担保、突发事件风险合约等订立特定的协议条款。
(5)为融资活动和担保合约承诺建立抵押标准。
(6)对潜在暴露（尤其是衍生品交易的）进行定期分析。
(7)对各种信贷组合进行场景分析以评估市场变量的灵敏性。
(8)通过经济、政治发展的有关分析对主权风险进行定期评估。
(9)和全球风险经理一起对储存时间较长、规模庞大的库存头寸进行专门评估和监督。
三、操作风险的管理策略
作为金融服务的中介机构，金融机构直接面临市场风险和信用风险暴露，它们均产生于正常的活动过程中。除市场风险和信用风险外，金融机构还将面临非直接的与营运、事务、后勤有关的风险，这些风险可归于操作风险。
在一个飞速发展和愈来愈全球化的环境中，当市场中的交易量、产品数目扩大、复杂程度提高时，发生这种风险的可能性呈上升趋势。这些风险包括：经营/结算风险、技术风险、法律/文件风险、财务控制风险等。它们大多是彼此相关的，所以金融机构监控这些风险的行动、措施也是综合性的。
金融机构一般由行政总监负责监察公司的全球性操作和技术风险。行政总监通过优化全球信息系统和数据库实施各种长期性的战略措施以加强操作风险的监控。一般的防范措施包括：支持公司业务向多实体化、多货币化、多时区化发展;改善复杂的跨实体交易的控制。促进技术、操作程序的标准化，提高资源的替代性利用;消除多余的地区请求原则;降低技术、操作成本，有效地满足市场和监管变动的需要，使公司总体操作风险控制在最合适的范围。依靠战略合作的融资性担保公司，为企业做实地的贷前审查，资质的审查、经营流水审查、业务能力和财务报表等审核，在贷后监管也基本能做到实地，每个月考察资金使用情况及业务运转、经营状况，在最大程度上能够保证企业正常运营和还款能力，从而确保投资者资金安全。爱投资的反担保措施，会向担保公司抵押放款、股权、应收帐款，相对银行会有更强的反担保措施，担保公司相当于加了一层全额利息担保，对风险进行隔离作用，这是最大程度上确保投资者的安全。

⑥ 金融工程的应用

一、宝洁公司利率互换损失事件概述

宝洁公司在全球80多个国家和地区拥有138,000名雇员。2007财政年度，公司全年销售额近765亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。

信孚银行成立于1903年，在20世纪70年代经过一次成功的业务转型，将公司业务关注于批发银行业务如公司贷款、投资管理、政策与公共债券投资等，到1993年该公司成为了全美第十二大银行集团。在1993年的利润中衍生品买卖占31%，为公司客户提供信贷、咨询等服务占13%，而自营账户的利润占56%。

自1966年以来信孚银行就一直是宝洁的主银行之一，在1985-1993年一直担当宝洁公司债券发行的发行银行，并为宝洁公司提供商业银行和投资银行咨询服务。从1993-1994年宝洁公司与信孚银行签订了一系列互换协议，这些协议既有普通型互换又有复杂的杠杆互换。

1993年10月，宝洁公司就与信孚银行商议，希望用一个新的互换协议来替代目前将要到期的固定对浮动利率的利率互换协议。在这个协议中宝洁公司收取固定利率而支付市场商业票据利率减少40个基点的利息。宝洁公司希望能获得相似的互换协议，并且能获得较低的利率支付。对此，信孚银行为宝洁公司提供了三种选择：一个是普通型互换，两个是带有杠杆属性的互换。

经过商议和修改，宝洁公司选择了其中的一个杠杆互换即5/30年收益关联互换（5/30 year linked swap）。

1993年11月2日，宝洁公司与信孚银行签署了这份5年期的互换。此互换为半年结算，名义本金为2亿元，信孚同意向宝洁支付5.3%的年利率，同时宝洁同意向其支付的利率为30天商业票据利率的日平均利率减去75个基点再加上一个利差。利差在前6个月的支付期设置为零，以后9期按同一利差在6个月后，也就是1994年5月4日设定，它被设置为等于当日5年期CMT利率和30年期国债价格的一个函数：

1994年由于美国的紧缩政策，造成了利率急剧上升。到1994年5月4日，也就是设定利差的日期，5年期CMT利率已经由5.02%上升到6.71%，并且30年国债价格为86.843，收益率为7.35%。若任然继续此交易，宝洁公司的损失将超过1亿美元。

1994年10月，宝洁以信孚未就交易事项披露重要信息（比如，如何计算不同情景下利率互换的支付额）、错误的提示交易风险、违背受托及顾问关系等理由向辛辛那提市联邦法院提起诉讼，认为信孚并未履行信息披露义务，对宝洁有违反诚信的欺诈行为，主张与信孚的两项交易无效，请求免除因金融衍生品交易导致的债务，并主张惩罚性违约金。

由于争论的交易采用的是ISDA主协议，有关合约解释和执行都依据纽约州法，因此，法院直接引用纽约法作为裁判依据，宝洁公司不能主张惩罚性违约金

对于宝洁提出普通法上的欺诈主张，认为按纽约法规定，两者处于商业交易关系，虽然信孚对宝洁并无注意义务，但信孚对宝洁仍负有披露重要信息的义务。考虑到衍生品交易时，信孚有复杂的衍生品定价工具，而宝洁公司并没有如此专业的工具。

法院的上述观点，对宝洁公司十分有利。如果不能达到和解，则对信孚有违反诚信的商业欺诈罪名成立可能性很大 。美国法院在处理宝洁案时，主要从信息不对称的角度考虑，认为做市商（信孚银行）比一般投资者信息更加充分，因此做了有利于宝洁的申明，最终宝洁以获得7800万美元净收益的有利条件和解。

⑦ 谁能告诉我宝洁公司的营销策略是什么

宝洁公司营销策略 宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：多品种战略从香皂、牙膏、漱口水、洗发精、护发素、柔软剂、洗涤剂，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药，横跨了清洁用品、食品、纸制品、药品等多种行业。凭借充足的运作资金，以日化联合体的形式来统一策划和统一运作。 多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。 广告针对性强牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。 内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡露”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。 独特的销售主张其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”，从品牌名字上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。

⑧ 保洁公司会面临哪些市场风险

宝洁公司所面临市场风险，应该就是人员的流通吧还有一些成本的增加，相应的还要对相关人员进行一个培训，这就是一些保洁公司所面临的市场风险因素。