瓶颈产品和杠杆产品

㈠ 汽车喷油嘴的采购属于哪一类的采购项目，是杠杆型、瓶颈型、日常型还是关键型

要看你公司对这个油嘴有定位，在你采购物资中所占的比重。

㈡ 详述一般产品、瓶颈产品、杠杆产品、战略产品的特点。

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战略产品

瓶颈产品

杠杆产品

一般产品

技术要求

高

高

小

小

采购量

大

少

大

少

㈢ 理财是否也有瓶颈要如何绕过理财低潮期呢

硬币总有正反两面。买什么/投什么都不赚钱、甚至还亏钱的市场低迷期，其实也是下一波行情的酝酿准备期，身处其中的我们同样可以积极应对。

有统计显示，2018年绝大部分的金融投资是亏钱的。这一年若你什么都不做，只是把资金“傻傻的”存在银行，恭喜你，你可以跑赢90%以上的投资者，难怪有人笑称2018年是“躺赢的一年”——并不是你赚得多，而是你亏的少。

学习休息。在投资理财的低潮期，反正没有多少机会，反而是难得的学习培训、反省思考、提升自我的好时机。多读些投资理财的书籍提升思维格局、知识技能、应用技巧，静下心来对之前的投资理财进行深入思考，同时适当的休息、让身体慢下来等都大有裨益。

拓展关系。除了自身钻研学习外，还应该多跟业内大咖、专业人士互动联系。有时候经人点拨提醒后，会有一种豁然开朗、幡然顿悟的快感，因为一个人很容易陷入自己构建的固有模式中而形成路径依赖，参加些读书活动/线下聚会/培训研讨会等会打开自己的思路。

坚持定投。我们始终推荐（股票）指数基金的定投，这看起来很佛系，但里面蕴含着大智慧。因为我们无法预测股市涨跌、判断点位高低啊。那怎么办呢？就是坚持定投啊，并且是越跌越买。定投的好处是牛市赚钱、熊市赚股（基），只要坚持总有回报的那一天，当然也要学会止盈。

一边现金为王，等待最佳买点的出现；一边坚持定投，避免自己看错了趋势，这就是积极主动的人在低迷期的应对之策啊。

再以一句鸡汤结束本文：投资理财的前途是光明的，通往财富自由的路却是曲折的。

㈣ 什么叫杠杆供应商

一、对物料进行分类有几种比较常用的方法，包括：“根据物料行业特点分类”、“根据物料质量分类”、“根据物料交期分类”和“根据物料价值-风险分类”等几种方法。

以“物料价值-风险分类”方法为例，按照成本/价值和采购风险这两个细分标准，可将采购物料大致分为4大类：常规物料、瓶颈物料、杠杆物料和战略性物料。

1、对于核心型物料，着重与供应商建立关系与整合，以确保能够长期稳定的获得供应商的供货。

2、对于杠杆型物料，利用采购量作为谈判工具以便利用竞争优势减少整体成本。

3、对于常规型物料，减少供应商数目并简化下订单补货的程序以提高效率。

4、对于瓶颈型物料，应当确保现有供应来源或寻找替代品以减少或消除价格上涨与供应不稳定造成的风险。

二、基于物料分类的供应商关系

物料分类并非战略采购的目标，而是其实现战略采购的手段。通过这种物料分类，企业针对不同的供应商进行分类管理，于是建立不同供应商关系便成为了战略采购的重要工作之一。

1、对于核心型物料：

其对企业的影响是至关重要的，能够帮助企业获得较大的竞争优势，给企业带来重要的盈利机会。

这些物料的采购金额大，财务重要性非常高、使用量大。但是这些物料的供应资源比较少，可供选择的供应商资源非常有限，所以采购风险非常高。

由于市场上能满足企业要求的供应商数量非常有限，这些供应商一般不会面临多方选择淘汰的局面。

于是，企业应与主要供应商签订中长期合同，与之建立伙伴关系，绝大部分战略品由其供应。

双方应在业务上相互支持，综合利用双方的资源和组织能力，协同生产经营、企业制度与文化，加强战略沟通。实现信息、知识资源最大程度的共享，通过紧密合作达到双赢。

2、对于杠杆型物料：

集中物料的成本价值较高、财务重要性较高、使用量大，需要支出较多的资金。

这些物料属于成熟的产品，生产的厂家较多，质量和品牌差异不大，产品可以相互替代，市场竞争较充分，只要规格和质量要求明确，就可以采购到所需的物料。所以采购风险较低。

因此在选择此类物料的供应商时，鉴于双方未来的持续交易关系，应该在指标设计中考虑到供应商自身经营状况和技术能力。

对供应商应尽可能保持采购的优势地位，通过约定和协议保证采购物资的质量、价格、保证售后服务。

与其签订适当时间的合同，既保证供应的时间和质量，又能在找到成本更低的供应商时及时进行更换，与其发展基于持续交易关系为主的竞争合作关系。

3、对于常规型物料：

这些物料的成本价值低，财务重要性低，对最终产品的附加值贡献不大。

同时，其在市场上容易获得，采购风险低；采购批量小，使用量少，一旦采购中断对公司造成的威胁也不算大。

一般来说，这样的物料标准化产品很多，供应充足，可选择的供应商的数量也很多。这类物料可选择的供应商较多，可以应用层次分析法(AHP)对该类物料的供应商进行选择。

企业与该类供应商维系一般交易关系，一般属于短期合作，故应在供应商评估指标设计中考虑供应商的可靠性。

对一般物料供应商，只需与其维持一般交易关系即可，应通过经济定货批量实现采购成本的最优化，尽量简化采购程序，尽可能使管理成本最小化。

4、对于瓶颈型物料：

这一类成本价值较低、财务重要性相对较低、采购风险较高、使用量不大，但在生产过程中又必不可少。

由于该种物料的生产技术要求较高或利润不高等原因，整个市场上基本处于寡头竞争的状态，而且单位物料的价格不高，企业可以选择和采用的供应商非常少。

企业在现实中对此类物料的供应商寻找不易，即使对工艺、技术等方面不达要求的供应商，也应协助其改进。

在生产中，企业应尽量考虑如何减少甚至消除对它们的使用，努力用正常品或集中品予以替代。

如果难以找到替代品或降低对它的使用，应在与瓶颈物料供应商建立稳定长期合作关系的基础上采取灵活策略。

(4)瓶颈产品和杠杆产品扩展阅读：

战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。

战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。

他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。

优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。

这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。

优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。

㈤ 产品陷入瓶颈，运营如何做才能取得突破

虽然没有亲身实践，但年初读过一本书感觉收获很大，供题主参考：

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05不做销售的你我可以从中学到什么？
简而言之，这本书是非常实用的一本营销手册。就写作方式而言，作者的语言深入浅出，并且使用了大量的实例---这些实例都是真实案例，均来自作者及其学员的真实经历。我想，无论是上市公司的销售经理，还是在网上售卖课程的小型服务机构，都能在阅读本书后大有裨益。
那么---假如你并不从事营销行业呢？
比如我。我对营销及广告不甚了解，这本书可以说是我了解营销策略的敲门砖。读完这本书才恍然大悟：“小米”公司的饥饿营销原来是这么回事；苹果手机为什么一上市就被消费者青睐有加甚至被哄抢？仔细对照“产品发售公式”，都能在其中找到对应的环节；女士们钟爱的各个大牌的时装发布会，也正是遵循了预售循序渐进的序列模式。
于我而言，我目前的工作中虽然没有机会将这本书中的知识学以致用，但作为一个消费者，我也可以更加了解自己所需要的产品的发售模式，知道了卖家的哪些策略是使用了心理诱因的技巧，哪些是使用饥饿营销的策略呢？能少几次剁手的“买买买”，也何乐而不为呀！

㈥ 瓶颈是什么意思啊

指的是事物在变化发展过程中遇到了一些困难或者障碍，进入了一个艰难时期。跨过它，就能更上一层楼；反之，可能停滞不前。

该词语在不同的领域具有不同的特定含义，如产业发展进入瓶颈期，表达的意思是在构成产业关联的产业系统中，那些不能适应其他产业发展的行业进入的时期。

常常用在企业发展、情侣恋爱、国家发展、减肥、个人学习（工作）等多个领域方面。但大多数情况下所表达的意思都是停滞不前并存在潜在的机会。

(6)瓶颈产品和杠杆产品扩展阅读：

管理瓶颈的表现形式：

1、一般性瓶颈，企业每年有发展，但比较缓慢，一次又一次失去能够快速发展的机会，该类瓶颈在中小企业非常多见。

2、进入瓶颈期，企业进入停滞不前甚至滑坡的状态。这个阶段就像到了瓶子的颈部关口，再往上便是出口，但是如果没有找到正确的突破路径也有可能一直被困在那里。

3、理瓶颈突破不当，出现瓶颈放大效应，企业出现瓶颈以后，不能盲目突破，否则就会出现“瓶颈放大效应” 。出现“瓶颈放大效应”会造成管理体系紊乱，经营绩效迅速下降，甚至致企业于死地。

瓶颈突破方法：

1、科学安排事务顺序；

2、合理授权；

3、不做完美主义者；

4、有计划地拖延；

5、创造“整块”时间；

6、拒绝依赖性请示。

㈦ 采购如何为企业效绩做贡献

◆ 什么是真正的采购？ *采购所承担的是从产品设计概念阶段到和供应商签订系统合同为止 *采购的职能——战略采购和策略采购 *真正的采购人员是不花钱的，不保证供应，不去控制库存，更不去下采购单 ◆ 采购创造企业利润！1%采购成本的降低，给企业平均增加10-20%的利润！ *采购和销售是公司里面两个唯一能够赚钱的部门 *在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节非常容易！ *采购成本占总成本的比率越高，降低采购成本对企业利润的贡献就越大！ *买不到利，就卖不到利！真正重视卖的企业就一定重视买！ ◆ 采购与供应流程如何影响企业成本和利润？ 战略、供应关系方面的工作做得越好，行政与操作方面的工作花得时间就越少 *采购战略——占用了总时间的5%，但却对成本和利润的影响占到了40% √ 同步工程与同步采购战略 √ 降低采购成本的八大方法：早期采购参与（EPI）/早期供应商参与（ESI）/价值分析 （VA）/价值工程（VE）/为便利采购而设计（DFP）/目标成本法/提高产品与零件的 标准化/价格与成本分析 *供应关系——占用了总时间的15%，对成本和利润的影响却占到30% √只有三流的企业才纯粹压榨供应商的单价来降低成本 √真正的采购工程师更多时间是在研发中心和供应商那里 *操作——占用了总时间的35%，对成本和利润的影响占到25% *行政——占用了总时间的45%，对成本和利润的影响占到5% ◆采购成本由什么构成？是什么在影响采购成本？ *采购单价不一定是最低的，但采购总成本应该是最低的 *采购成本的三度空间：取得成本、所有权成本、所有权后成本 *最好是便宜买便宜用；其次，宁可贵买便宜用，也不可便宜买贵用；绝不贵买贵用 *选择买时考虑与租赁相比的成本，才能真正避免“贵买，贵用” ◆如何建立科学高效的采购管理系统？ *企业需要从经验采购管理，发展到科学采购管理最终到文化采购管理 *采购风险不在于复杂的流程、高层的签字甚至高层的亲自谈判，而在于能有效地系统 监控 *如何解决家族式的采购管理问题？ *科学采购管理最大的特点是制度管人，而不是人管人 ◆如何采购不同种类的产品？如何有效解决各种采购问题？ *一般产品——低采购金额，低采购风险的产品 四种采购方式：定期定量/定期不定量/不定期定量/不定期不定量 *瓶颈产品——具有低采购金额，高采购风险的产品 方法一：给供应商及时快速、更短周期地付款 方法二：可以适当的给供应商更好的利润 方法三：与杠杆产品搭配采购，把“肥肉”与“骨头”捆绑 方法四：在产品设计阶段的价值工程与价值分析（VE/VA） 方法五：提高与稀缺资源的掌握者合作的能力，学会利用资源 *杠杆产品——高采购金额，低采购风险的产品 策略一：建立采购产品的成本模型 策略二：达尔文式的采购 *战略产品——高采购金额，高采购风险的产品 方法一：必须削减供应商数量 方法二：与供应商建立合作伙伴关系或者战略联盟的关系 方法三：联合开发、联合改善，共同提升价值 方法四：考虑整合资源模块化采购 ◆报价单分析的33条经验*供应商可能会以小的计量单位报价，从而降低你对价格的敏感度。*注意供应商利用正公差报价算成本，负公差生产的问题。*供应商通常会把你最熟悉的成本部分或者市场最透明的成本部分报低，而把你最不熟悉的部分或者市场不透明的部分报高。*注意生产产品产生的边角料的处理，它所产生的价值，也应该作为供应商利润的一部分进行评估，或者抵冲成本。*报价单分析和成本分析要结合到供应商工厂去分析。

㈧ 谁是做过外贸的，我一直想自己开发国外客户，有什么好的途径和方法借鉴一下。一直没成效。非常感谢！

做外贸10年了，和你一样的问题回答了无数次。
途径和方法有很多，什么网站展会之类的，还会有人告诉你怎么写开发信，怎么打电话。其实在做这些事情的时候，我希望你能换位思考，如果你是外商的话，你要怎么选供应商。
对于任何一个买家，他看中的无非就是4个方面：QCDS，质量，成本，交付和服务。
然后，你再看看自己的产品，在市场上属于哪一种类型。
通用品：价格低廉，同行很多竞争激烈且产品同质性高
杠杆：价格较高，同行很多
瓶颈：价格不高，但是同行很少，产品很独特
关键：价格较高，同行很少或者没有，产品独特
对于不同的产品类型，买家关注的4个方面的权重是不一样的，以通用品为例子：
由于价格低廉，同行很多竞争激烈且产品同质性高，那么对于买家来讲，他根本就不关心跟谁采购，反正都差不多。这个时候，你就要在服务上下功夫，这是你的附加价值所在。
杠杆产品，价格较高，同行很多。意味着产品有不少降价的空间，那么买家就会将价格放在首要考虑的地位。
其余的依次类推，你就知道要怎么做了。

㈨ 711供应链库存优化方法

摘要 最好的客户服务。缺货次数最少、满足要求的质量，退货次最少。