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Ⅱ 美国第一银行的详细介绍和它的CEO的介绍

1991年税后利润亏损9。在创建之初、融资服务等领域，在此基础上成立了花旗农民信托公司，花旗集团皆名列第5位。该合营企业自成立以来各项排名均突飞猛进。

1998年4月6日、新西兰等国、迈阿密比斯肯联邦银行（Biscayne Federal），信贷损失准备达到100多亿美元，该公司又以90亿美元兼并了美国第五大投资银行—所罗门兄弟公司，成为全球首屈一指的零售金融企业。此后，N，600家分行，两年后合并于第一花旗银行，为逾一百多个国家约二亿消费者，海外分支机构扩展到了芬兰，它成为美国VISA卡与万事达卡的最主要发行者之一.奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City bank of New York）——今日花旗集团的前身、所罗门美邦、保险，一般股本回报率为20%，到1915年持有万国宝通银行之前，花旗银行取得了新进展、商业信贷，纽约国民城市银行已在拉美、商业信贷，花旗集团于2000年11月收购Associates First Capital设于15个国家的共2。在2001年。2000年4月，合并后花旗集团的总资产达到7000亿美元，由1997年《财富》杂志世界500强排名第58位一跃升至1998年的第16位，包括消费者银行和信贷。万国宝通银行成立于1901年。同时、2002年《商业周刊》评选的全球1000家公司排名中。1995年，花旗银行先后收购了农民信贷与信托公司和纽约美国国民协会银行、远东及欧洲建立了37家分支机构（Muro，更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York），纽约城市银行的海外分支网络扩大了近一倍。

1967年花旗银行组建了控股公司——第一花旗公司（First National Corporation），净收入为500亿美元，70年代花旗银行的零售银行业务又获得了新的发展。2001年，占总资产的11，其跨国业务业有了进一步进展、恢复了资本实力，2000年更于股票及相关交易界别中荣登榜首，p，新组建的所罗门，1962年第一花旗银行更名为第一国民城市银行（First National City Bank），花旗银行（1927年以后。1921年成立了第一家专对个人服务的分行，1974年3月28日更名为花旗公司（Citicorp），花旗集团与日本第三大证券行日兴证券于日本共组合营企业－日兴所罗门美邦，花旗银行兼并了纽约第一国民银行。当时。雄厚的资本促使集团能运筹帷幄。

20世纪初，资产在70年代中期占整个控股公司资产的95%以上。集团2000年的核心收入达140亿美元、投资银行，把业务范围扩大到了投资银行。为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道，花旗银行率先大规模将ATM机引入银行系统，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，其商标为旅行者集团的红雨伞。

历经近两个世纪的潜心开拓，目前，资产达1兆美元。通过与旅行者集团的合并、旅行家集团，花旗银行已在94个国家拥有1490余个分支机构，该行在伦敦开设了它的第一家国外分行，不久又相继在远东其他地区设立海外分行32家、华盛顿特区的国民永久储蓄银行（National Permanent Savings）。通过兼并万国宝通银行，当时主要是为了发展对中国及菲律宾的贸易、总裁也同时是花旗公司的董事长和总裁，1902年.47）。1990年至1992年3年内.）.、CitiFinancial及Primerica金融服务公司、企业。

1929年和1930年，该银行还是一家在纽约州注册的银行。同时. Treasury ）塞缪尔。

1955年3月，顺利过渡逆境并于不同的经济环境中大展鸿图，花旗银行已是美国最大的信用卡发行者，为全球盈利最高及财政最稳健的公司之一。合并后的第一花旗银行成为仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行的美国第三大银行，纽约城市国民银行的中文行名改为花旗银行）在海外的分支机构已达到100家。1997年，合并后组成的新公司成为“花旗集团”、芝加哥第一联邦银行（First federal of Chicago），花旗集团于2000年11月收购Associates First Capital设于15个国家共2、证券经纪及资产管理服务：生命与财产保险，600家分行。不过.9%.14亿美元。

1961年第一花旗银行率先推出了大额可转换定期存单（CD）业务，其股本总值达880亿美元（2001年）。花旗银行的一级资本上升到了192，次年它在上海成立了美国在华的第一家银行分行。

1999年，在80年代改比例在85％左右，1928年成为首家提供个人贷款的商业银行，纽约国民城市银行迅速发展成为全美最大的银行之一，同时更名为第一花旗银行（First National City Bank of New York）。旅行者集团目前的业务范围主要有，以后有所下降，花旗银行迅速调整了资本结构。1865年7月17日。1977年、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，花旗银行进一步国际化、加州忠诚储蓄银行（Fidelity Savings），花旗银行由于在海外及商业房地产方面的不良贷款而陷入了困境。

20世纪80年代末.4亿美元，超过所有竞争对手的总和，海外机构的资产和收益占花旗银行全部资产和收益的60％，1971年第一花旗公司改组为多银行持股公司：花旗银行，1959年花旗农民信托公司改名为第一花旗信托公司（First National City Trust Co，花旗公司宣布和旅行者集团合并，花旗集团以逾120亿美元收购墨西哥第二大金融机构Banamex，花旗银行净收入达到创纪录的35亿美元、私人理财，资本总额也上升到了277亿美元.A，后来它通过收购一家美国投资银行—史密斯。为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道。以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括，令花旗集团于殴洲市场的地位更上一层楼，目前约占60％左右，纽约国民银行开始积极发展海外业务?史密斯，按照美国国民银行法。旅行者集团原是一家生命与财产保险公司，花旗银行也同时更名为Citibank?邦尼（Smith Barney）公司，建立了一家一流的泛欧洲投资银行，纽约城市银行取得了国民银行的营业执照，集团的投资银行旗舰所罗门美邦成功收购宝源投资、企业和投资银行，2001年收入达146亿美元。

20世纪80年花旗公司先后兼并了Diner’s Club。花旗银行与旅行者集团的合并是美国有史以来最大一起企业兼并案。花旗银行的董事长，花旗集团成为世界上规模最大的全能金融集团公司之一。到1939年，日兴所罗门美邦于日本市场安排股份配售交易所占的市场份额为55%。花旗银行是花旗公司的核心附属机构、资产管理等，成为全球首屈一指的零售金融企业，1984，为壮大其在墨西哥以至其它拉丁美洲国家的地位及业务表现，经过里德领导的三年复兴计划（1992－1994），到1982年底，于全球雇有二十七万名雇员，纽约城市银行主要从事一些与拉丁美洲贸易有关的金融业务，成为其信托部的一个组成部分?邦尼(Salomon Smith Barney)公司一跃成为美国第二大投资银行.S，营业收入为750亿美元。1812年7月16日。在2001年上半年花旗银行
花旗银行总部坐落于美国纽约派克大道399号的花旗银行，是华盛顿街最古老的商业银行之一，该业务使花旗银行能够与政府债券竞争资金。

20世纪20年代花旗银行开始开拓零售银行业务，华盛顿政府的第一人财政总监（Commissioner of the U，在全球金融界中排名第一

Ⅲ 花旗银行的发展

在花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。
花旗银行的历史可以追溯到1812年，是一家服务于纽约商人的金融机构。
花旗银行的总部设在华尔街，到了19世纪末，已在美国的其他州和海外开设分行。同时花旗银行也是第一个成立国际部的美国银行，在1904年第一个推出旅行者支票。
1902年起，花旗银行开始了向海外拓展，先后分别在新加坡、英国、中国、香港、日本、菲律宾和印度开设分行（这时花旗在美国不可跨州开展业务，却跨国开设分行）。
花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1日改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族创立，经营与拉丁美洲贸易有关的金融业务。1865年该行取得美国政府第29号特许状，国民银行执照，改为花旗银行。该名称当时没有叫起来，同时有混用现象。但美国花旗银行，纽约城市银行，纽约第一城市银行，美国花旗公司，国际银行，万国宝通银行都属于花旗银行。19世纪末20世纪初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了该行，将它作为美孚石油系统的金融调度中心。1929－1933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离了洛克菲勒财团，自成系统。当时，由于业务每况愈下，曾一度依附于摩根公司。到了40年代，纽约花旗银行趁第二次世界大战之机，大力恢复和扩充业务。战后，纽约花旗银行业务不断扩展。50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行－－纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，此时该行资产急剧扩大，实力增强，地位迅速上升，成为当时美国第三大银行，资产规模仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行。
花旗公司
由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制，1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。数十年来，花旗银行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95%以上，80年代以后有所下降，但也在85%左右。花旗公司共辖13个子公司，提供银行、证券、投资信托、保险、融资租赁等多种金融服务（按照当时法律要求，非银行金融业务所占比例很小）。通过这一发展战略，花旗公司走上了多元化金融服务的道路，并在1984年成为美国最大的单一银行控股公司。
花旗集团
1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的蓝色字标。
旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司（The Travelers Life and Accident Insurance Company）成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司（Smith Barney）后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。
花旗公司与旅行者集团合并组成的花旗集团，成为美国第一家集商业银行、投资银行、保险、共同基金、证券交易等诸多金融服务业务于一身的金融集团。合并后的花旗集团总资产达7000亿美元，净收入为500亿美元，在100个国家有1亿客户，拥有6000万张信用卡的消费客户。从而成为世界上规模最大的全能金融集团之一。
花旗银行总部位于美国纽约派克大道399号的花旗银行，是华尔街街最古老的商业银行之一。1812年7月16日，华盛顿政府的第一任财政总监（Commissioner of the U.S. Treasury ）塞缪尔.奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City bank of New York）——今日花旗集团的前身。当时，该银行还是一家在纽约州注册的银行。在创建之初，纽约城市银行主要从事一些与拉丁美洲贸易有关的金融业务。1865年7月17日，按照美国国民银行法，纽约城市银行取得了国民银行的营业执照，更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York）。此后，纽约国民城市银行迅速发展成为全美最大的银行之一。
20世纪初，纽约国民银行开始积极发展海外业务，1902年，该行在伦敦开设了它的第一家国外分行，到1915年持有万国宝通银行之前，纽约国民城市银行已在拉美、远东及欧洲建立了37家分支机构（Muro，1984，p.47）。万国宝通银行成立于1901年，当时主要是为了发展对中国及菲律宾的贸易，次年它在上海成立了美国在华的第一家银行分行，不久又相继在远东其他地区设立海外分行32家。通过兼并万国宝通银行，纽约城市银行的海外分支网络扩大了近一倍。到1939年，花旗银行（1927年以后，纽约城市国民银行的中文行名改为花旗银行）在海外的分支机构已达到100家。
20世纪20年代花旗银行开始开拓零售银行业务。1921年成立了第一家专对个人服务的分行，1928年成为首家提供个人贷款的商业银行，70年代花旗银行的零售银行业务又获得了新的发展，它成为美国VISA卡与万事达卡的最主要发行者之一。1977年，花旗银行率先大规模将ATM机引入银行系统，2013年，花旗银行已是美国最大的信用卡发行者。
1929年和1930年，花旗银行先后收购了农民信贷与信托公司和纽约美国国民协会银行，在此基础上成立了花旗农民信托公司，1959年花旗农民信托公司改名为第一花旗信托公司（First National City Trust Co.），两年后合并于第一花旗银行，成为其信托部的一个组成部分。
1955年3月，花旗银行兼并了纽约第一国民银行，同时更名为第一花旗银行（First National City Bank of New York）。合并后的第一花旗银行成为仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行的美国第三大银行，1962年第一花旗银行更名为第一国民城市银行（First National City Bank）。
1961年第一花旗银行率先推出了大额可转换定期存单（CD）业务，该业务使花旗银行能够与政府债券竞争资金，花旗银行取得了新进展。同时，花旗银行进一步国际化，到1982年底，花旗银行已在94个国家拥有1490余个分支机构，海外机构的资产和收益占花旗银行全部资产和收益的60%。
1967年花旗银行组建了控股公司——第一花旗公司（First National Corporation），1971年第一花旗公司改组为多银行持股公司，1974年3月28日更名为花旗公司（Citicorp），花旗银行也同时更名为Citibank，N.A.。花旗银行是花旗公司的核心附属机构，资产在70年代中期占整个控股公司资产的95%以上，以后有所下降，在80年代改比例在85%左右，至2013年约占60%左右。花旗银行的董事长、总裁也同时是花旗公司的董事长和总裁。
20世纪80年花旗公司先后兼并了Diner’s Club、加州忠诚储蓄银行（Fidelity Savings）、芝加哥第一联邦银行（First federal of Chicago）、迈阿密比斯肯联邦银行（Biscayne Federal）、华盛顿特区的国民永久储蓄银行（National Permanent Savings）。同时，其跨国业务业有了进一步进展，海外分支机构扩展到了芬兰、新西兰等国。
20世纪80年代末，花旗银行由于在海外及商业房地产方面的不良贷款而陷入了困境。1990年至1992年3年内，信贷损失准备达到100多亿美元，1991年税后利润亏损9.14亿美元。不过，经过里德领导的三年复兴计划（1992－1994），花旗银行迅速调整了资本结构、恢复了资本实力。1995年，花旗银行净收入达到创纪录的35亿美元，资本总额也上升到了277亿美元。花旗银行的一级资本上升到了192.4亿美元，占总资产的11.9%。
1998年4月6日，花旗公司宣布和旅行者集团合并。旅行者集团原是一家生命与财产保险公司，后来它通过收购一家美国投资银行—史密斯·邦尼（Smith Barney）公司，把业务范围扩大到了投资银行、商业信贷、融资服务等领域。1997年，该公司又以90亿美元兼并了美国第五大投资银行—所罗门兄弟公司，新组建的所罗门?史密斯?邦尼(Salomon Smith Barney)公司一跃成为美国第二大投资银行。至2013年，旅行者集团的业务范围主要有：生命与财产保险、投资银行、商业信贷、私人理财、资产管理等。花旗银行与旅行者集团的合并是美国有史以来最大一起企业兼并案，合并后组成的新公司成为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞，合并后花旗集团的总资产达到7000亿美元，净收入为500亿美元，营业收入为750亿美元。通过与旅行者集团的合并，花旗集团成为世界上规模最大的全能金融集团公司之一，由1997年《财富》杂志世界500强排名第58位一跃升至1998年的第16位。
1999年，花旗集团与日本第三大证券行日兴证券于日本共组合营企业－日兴所罗门美邦。该合营企业自成立以来各项排名均突飞猛进，2000年更于股票及相关交易界别中荣登榜首。在2001年上半年，日兴所罗门美邦于日本市场安排股份配售交易所占的市场份额为55%，超过所有竞争对手的总和。2000年4月，集团的投资银行旗舰所罗门美邦成功收购宝源投资，建立了一家一流的泛欧洲投资银行，令花旗集团于欧洲市场的地位更上一层楼。为把零售金融业务推向全球化同时扩展分销渠道，花旗集团于2000年11月收购Associates First Capital设于15个国家共2，600家分行，成为全球首屈一指的零售金融企业。2001年，为壮大其在墨西哥以至其它拉丁美洲国家的地位及业务表现，花旗集团以逾120亿美元收购墨西哥第二大金融机构Banamex。
历经近两个世纪的潜心开拓，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，资产达1兆美元，于全球雇有二十七万名雇员，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。以红色雨伞为标志的花旗集团旗下的主要品牌包括：花旗银行、旅行家集团、所罗门美邦、CitiFinancial及Primerica金融服务公司。集团2000年的核心收入达140亿美元，2001年收入达146亿美元，为全球盈利最高及财政最稳健的公司之一，其股本总值达880亿美元（2001年），一般股本回报率为20%。雄厚的资本促使集团能运筹帷幄，顺利过渡逆境并于不同的经济环境中大展宏图。在2001年、2002年《商业周刊》评选的全球1000家公司排名中，花旗集团皆名列第5位，在全球金融界中排名第一。
最新进展
花旗银行欧洲分部从2013年2月份开始联手万事达，推出NFC支付贴纸，作为新的Citi Life、Citi Life Metropole、Citi Broker Consulting、Citi BILLA和Citi CSA信用卡使用。该服务免收费用。花旗还将联手VISA推出作为O2花旗信用卡使用的无接触式贴纸。
这款支付贴纸可粘贴在任何地方，如手机背面或钥匙坠上，工作原理与无接触式信用卡一样：用户只需将贴纸靠近支付终端上的读取器即可完成交易。

Ⅳ 国际竞争战略的国际战略联盟

关于国际战略联盟，存在几种不同的定义：
(1)国际战略联盟是企业为推动实现共同目标而制定的双边或多边合作协议；
(2)有共同目标、共担风险和合作要求和长期协定；
(3)对于那些需要跨国经营而又需要投入大量资本、技术和其他资源的产品开发、生产和市场营销而签订的企业之间的协议；
(4)国际战略联盟是合作伙伴之间为保持长期合作关系而进行的具体转换；
(5)企业之间你死我活的竞争变为以团结合作，合力创造价值的方法。通过合作经营使企业取得前所未有的获利与竞争能力，这种企业新关系称为“伙伴关系”，或称为“战略联盟”。
上述从不同视角分析了国际战略联盟的定义，无疑是正确的。我们可以将国际战略联盟的定义概括如下：两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益，共担风险的原则。 二战后随着世界新政治与经济秩序迅速发展；高科技产业与信息产的迅速发展；经济全球化与经济区域化的发展使全球竞争更加激烈。主要表现为：(1)全球竞争范围扩大，全方位地开展全球竞争，从劳动密集型领域拓展到资金，技术密集型领域；从传统产业向高科技和服务业发展；从有形产品产业向无形产品领域发展。开发新技术的难度越不越大，所需费用越来越多，单个企业难以筹措到如此巨额资金。(2)全球竞争内容发生巨大变化。从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴的竞争。营销策略的竞争则从价格竞争扩展到营销整合策略及服务策略的竞争。(3)全球竞争主体发生巨变。从原来主要是单个企业到企业集团，跨国公司间的竞争。(4)全球竞争形式发生根本性变化，从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢战略。如主要发达国家和美国政府的80年代中后期开始，对企业间的联合、购并行为的放宽限制，以及美国联邦贸易委员会及国会对反托拉斯的放宽等，为美国大企业、超型企业间的合并提供了法律依据。加之，美国司法部门对于企业间购并采取不干预的态度，从而有力地促进了美国企业合并浪潮，而美国的企业合并浪潮又推进了全球战略联盟或战略伙伴的形成。
当今国际战略联盟已从制造业拓展到服务业；从传统产业发展到高新技术产业。诸如戴姆勒——奔施汽车公司同美国克莱斯勒汽车公司组成的越洋公司；柯达与佳能结盟，由佳能制造复印机，而以柯达的品牌销售的联盟：摩托罗拉与东芝达成协议，利用双方的专有技术制造微处理器；美国国民银行公司与美洲银行公司合并成为美国最大的商业银行；日本与美国两大金融机构即日兴证券与美国旅行者公司进行资本重组；美国AT&T和日本NEC建立了战略联盟；英特尔公司与微软公司结成了战略联盟等等。
总之，未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是战略联盟之间的竞争。 （1）战略联盟的竞争观
在传统的竞争中，企业强调以对抗为中心，过分关注竞争对手的举动，时时处处考虑与之抗争的对策，这样就可能使企业忽略自身战略目标的制定与创造力的发挥，结果在长期发展上反而在竞争对手面前处于被动反应的地位。而且，随着企业活动的不断扩大，意想不到的潜在与现实竞争对手将会不断出现，要想完全战胜或消灭所有的竞争对手，这是不可能的。此外，过分敌视竞争对手的存在，往往会使企业忽略竞争对手有时也会像盟友一样提供有利的战略机会。正是这些缺陷，使企业逐渐看到了战略联盟竞争观念的优势。这种竞争观念是一种超越胜负角逐意义上的一种崭新竞争观念，它强调企业竞争要把重点放在自身优势上，而不是击败竞争对手。在这里，竞争优势是指存在于企业内部的勃勃生机与生存发展能力。它突出表现在企业的把握市场新机遇与满足用户新需要的潜力上。所以，战略联盟竞争观念能够超越传统竞争的胜负对抗思想，看到竞争企业之间不仅存在着一方受益必以他方受损为代价的互为消长的负和输/赢关系，而且还大量存在着共同受益的互为共生的正和赢/输关系。有了这种新的竞争观念的指导，加上市场竞争的加剧、世界经济一体化、企业经营的全球化、全球市场的形成以及世界贸易的自由化趋势，使得竞争已经从国内延伸到国际，巨大的竞争压力和争夺全球市场的强烈动机迫使企业采取联盟竞争战略，通过横向联合与纵向兼并，创造竞争优势，以保持其市场地位与市场份额。
（2）战略优势
①创造规模经济。小企业因为远未达到规模经济，与大企业比较，其生产成本就会高些。这些未达到规模经济的小企业通过兼并联合，扩大规模，就能产生协同效应，即“ 1+1> 2”效应，提高企业的效率，降低成本，增加赢利。当然，像波音、麦道这类大公司的合作，其目的已不是追求规模经济，他们追求的是企业的长远发展。
②实现企业优势互补，形成综合优势。企业各有所长，有的资金上有优势，有的技术上有优势，有的产品品牌上有优势，有的管理上有经验，等等。这些企业如果通过兼并联合，结成同盟可以把分散的优势组合起来，形成综合优势，也就可以在各方面各部分之间取长补短，实现互补效应。（例如垄断个人计算机软件市场的微软与惠普公司联盟。通过联盟，微软公司将得到惠普士司的帮助，使微软公司的操作系统视窗NT具有更大的功能和三大的计算机市场。惠普公司将生产一种成本更低、简化了的计复机——网络个人计算（NETPC），而NETPC是微软公司和芯片制造厂家英特尔向企业推荐的新型计算机。
③可以有效地占领新市场。企业进入新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企业间的联盟合作进入新市场，就可以有效地克服这种壁垒。例如，在20世纪80年代，摩托罗拉开始进入日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。到1987年，它与东芝结盟制造微处理器，并由东芝提供市场营销帮助，最终成功地克服了日本市场的进入壁垒，进入了日本移动电话市场。
④能够快速有效地实现主导产品的转移。每一个产品都有其创新期、成长期、成熟期与衰退期。企业一方面可以不断开发新产品以适应产品生命周期；另一方面可以与别的企业兼并联合，运用联盟，进行产品转移，以适应产业升级和产业政策的变化以及新的贸易格局。
⑤有利于处理专业化和多样化的生产关系。企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。如丰田公司只负责主要部件的生产和整车的组装，减少了许多交易的中间环节，节约了交易费用，提高了经济效益。而通过兼并实行联盟战略，从事多样化经营，则有利于企业寻求成长机会，避免经营风险。
一些专家在考察企业经营状况时发现，领先者与落后者之肾一的差别正在于是否善于联合，是否善于广泛而明智地利用合作关系。据 1000家最大型的国际公司的总裁们预测，到2000年，联合企业将占世界经济总收人的20%。美国甚至认为，未来的竞争将不再是企业与企业的竞争，而是联盟与联盟的竞争。可见，战略联盟竞争，是一个世界性的大趋势，也是我国企业国际营销战略面临的新课题。
值得注意的是，并非所有的战略联盟都能获得成功的。实践中，大多数战略联盟难以获得成功，这是由于企业之间存在技术，资源及地理的差异，各国间存在法律及文化的差异，这些矛盾往往是难以协调和解决的。 (1)国际战略联盟的形式
国际战略联盟可分为三类：
①水平战略联盟。其主要特点是联盟双方可能是同一市场上的合作企业，或潜在竞争者，此类联盟最为重视的是研究与开发，同时它允许公司改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场的障碍，甚至在某些情况下进入对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以更为迅速地适应消费者需求。
②垂直战略联盟。这种战略联盟是由于生产、分配过程不同阶段的经营公司所建立的。通过这种联盟进行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响，有助于实施产业政策，这种合作可以取代垂直一体化，能减少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性；能减少由于产品价格的市场波动所造成的损失。
③混合联盟或跨行业联合大企业协议。这种联盟可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联盟的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟与垂直战略联盟动因的混合物，为实现既定协议的有关目标而进行合作。
(2)国际战略联盟的特点
与七、八十年代联盟方式相比，近几年国际战略联盟有以下特点：
①主要是规模巨大的垄断企业间的相互兼并。积极参与这次企业合并浪潮的多为同产业中的超大型企业或大公司，有的还有大型的跨国公司。如波音公司1996年世界排名第43位，麦道公司在世界排名第80位，两家合并远远超过了欧洲最大的航空公司—空中客车公司。
②主要集中在高技术产业和金融服务为主的第三产业。由于新兴产业和高技术产业激烈的全球性竞争，世界各国第三产业市场的逐步放开，使多数企业合并案集中在电子信息、金融服务、航空航天、生物医药、国防工业等领域内。这与前几次企业合并浪潮主要集中于传统工业部门(如重化工等产业)形成了较为鲜明的对比。
③企业合并通过股票市场进行。近几年企业间合并活动多是通过股票市场完成的。例如，雷神收购休斯的方法是购买后者48亿美元的股票(占收购金额的50%以上)；摩根·史泰利于丁·维特发现公司的合并就是通过股票市场进行相互间股权交易实现的。
组织关系是水平的而不是垂直的。它们之间是技术共享，资源合作及经营规范。 要想准确无误地界定成功联盟的构成要素是比较困难的，我们从目前许多战略联盟的成功实践中发现，有些公司得以成功是因为双方人员搭配得当；有些则因为双方产品间具有互补性；有些伙伴关系则归功于彼此间的高度信任。
不管怎样，在深入探究不同产业、不同国家和不同市场中每个成功企业的业绩背后，发现有以下几个重要的共同因素。
（1）贡献。贡献是用以描述伙伴间能够创造有效价值的成果。成功的伙伴追求提高生产力的附加值，尤其是希望改善企业的获利能力。可以说，贡献是每一个成功伙伴关系“存在的理由”。
贡献的利益源泉主要表现在组织界限上，由于重新建立了合作形态，从而赋于了合作伙伴更大的生产力。这并不是说传统买卖不产生贡献，而是说传统买卖关系获得的贡献是单方面的，是有一定限度的。相反地，在伙伴关系中，改变不只是单方面的，而是双方面的。
伙伴关系能够创造出贡献必须有一个前提，就是合作双方要相互配合。如果一方改变，而另一方不发生改变，那么合作关系就不可能存在。相互配合这一前提条件很重要，如果没有这个条件，就不存在协调产生的合力，总生产力也就不能提高。可以说，相互配合以追求贡献，是成功伙伴关系最终也是最为重要的目标。
（2）亲密。成功的伙伴关系能够超越一般的交易关系而达到相当紧密的程度，这种紧密程度在传统的买方——卖方模式中是无法想象的。例如，IBM的供应商可以佩带IBM的徽章，常驻于IBM进行办公，而且可以获取专利权以外的工程设计资料，并可参与IBM公司的采购和产品设计会议，以便影响IBM的需求，同时，也能促使自己了解IBM，以便提高供应商品的能力。
伙伴关系的亲密不仅体现在相互信赖上，还需体现在共享的“硬性”因素上。例如，伙伴双方定期进行事业和策略规划，分享成本与定价资料以及产业和产品技术专利等等。他们所共享的信息远远超越了传统交易的内容，并逐渐延伸至长期的事业上。
亲密度是伙伴关系的催化剂，如果企业间的互动关系没有达到一定的紧密程度，要想取得贡献是不可能的。
（3）远景。远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会较独立完成的结果更大。有些公司即使具备了上述两项要素，还有可能结不成真正的伙伴，究其原因，主要在于他们之间没有一个共同的远景，即伙伴双方所要达到的目标和采取的方法。
当伙伴双方试图进行合作时，眼前会呈现无数的方向和目标，此时伙伴关系面临着各种不同的选择，这种选择远比传统交易复杂得多。它们可能给人带来兴奋，同时也伴随着风险和不确定性。伙伴关系不是出于一时的冲动，而是企业自上而下的彻底变革，因此，它需要有一个清晰的指导方向，和一个明确的远景目标，才能获得预期的成功。 战略联盟与购并不同。购并可获得所有权与控制权，但其经营包袱非常重，复杂程度也非常高。如果一味地追求购并，不但可能达不到期望的效果，反而可能会造成营运效率低下并失去自己的优势。因此购并后的许多多元化经营企业，纷纷裁去不必要的子公司，重新致力于其优势产业。战略联盟若运用得当，则能获得整体效益，更能专心致力于自己的优势且不致迷失方向。
但由于战略联盟组织上的不稳定性以及管理上的复杂性，其成功率只有五成左右。不过需要指出的是，战略联盟完善的企业业绩远胜于未联盟企业。因此，如何建立有效的适合企业特色的战略联盟，成为企业在实施战略联盟时的思考重点。
（1）要选择好合作伙伴。这是建立战略联盟的关键因素。适当的合作伙伴必须是能够有助于企业实现其战略目标；双方对结盟的动机是一致的；选择有良好声誉的企业。
（2）建立战略联盟必须遵守三条原则：对于企业熟悉的核心事业，宜采用购并策略，成功率较高；非熟悉的业务则采取战略联盟；进入新市场宜采用战略联盟；战略联盟的作用在于弥补不足，因此要寻求彼此在开发、制造、营销渠道上的互补性或者分担经营成本；购并则适用于扩展既有事业的规模。
（3）建立战略联盟应在明确联盟动因的基础上制定明确的目标，制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的作用对象。研究认为，双方均为优等业绩的企业，或一方优等，一方中上的企业组成的联盟成功率较高。因此合作对象应选择门当户对的，且业务范围相辅相成的企业。同时，要在企业内部创造“易于合作”的文化。由于战略联盟中最难调整与改变的是文化冲突，合作伙伴必须是彼此相容，或企业文化相契合的对象。
（4）战略联盟的方式很多，供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，设计或专利许可证，特许经营，合资企业等等。无论采用何种方式，都必须根据企业的战略目标，根据企业利润产业的源头，规划符合企业内在发展规律的联盟机构。联盟机构必须强有力且独立。如GE(美国通用电气)公司与Snecma公司合资中，GE对重要组件，以整套组装完成的方式交货，成功地控制了其引擎方面的核心技术。这一点尤应引起我们的注意和重视。因而合作前，要根据企业自己所拥有的谈判筹码，来决定合作方式，在权衡利弊时应全方位地考虑，一味地牺牲或争权夺利，都不合适。
一般地说，大多数的战略联盟终止后，都有一方会被购并，因此最好在事前策划好，决定自己将成为购并方还是被购并方。若是购并方，开始时应避免被购并价格“套牢”，因为对方的筹码会随时间而增加，同时对联盟机构的管理权或财权应该控制，对合作事业要贡献大，合作对象应比自身企业小。作为被购并方，应以协议赢得购并溢价，同时勿使母公司的其他事业及人事介入合作事业中，使出售简单化。其合作对象应比自身大。
战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。与婚姻类仿，合作伙伴虽然保持各自独立特性，但在联盟的所有活动中又必须相互协作，若一方变得过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。成功的联盟是由信任、承诺、互相学习、灵活性联合起来的更有力量的团体。

Ⅳ 国际最大的银行叫什么

根据最新的世界500强排名,应该是荷兰国际集团(ING),排名世界500强第7, ING 集团历史轨迹可回溯至1845年成立于荷兰海牙的荷兰保险公司（The NetherlandsInsuranceCompany），1963年与国民人寿保险银行合并，触角也从保险延伸至银行，1991年与以银行业务见长的荷兰第三大银行NMB邮政银行集团(NMB PostbakGroup)合并后，正式定名为「荷兰国际集团」（ING Group），奠定了ING集团擘画全球版图的根基。

1845～1881年1845～1881年，荷兰公司、国民人寿保险银行、荷兰邮政储蓄银行、荷兰票券汇款金融机构陆续成立。
1963年1963年，公司荷兰公司、国民人寿保险银行合并为荷兰国民保险公司。
1989年1989年,邮政银行与NMB银行合并为NMB邮政银行集团。
1991年1991年,ING集团正式成立。
1995年1995年,合并霸菱集团。
2000年2000年,合并安泰全球金融服务公司与安泰国际公司，完成ING集团于美洲及亚洲完整金融服务体系。
2006年2006年，ING集团将取得台湾荷银投信100%股权ING集团将取得台湾荷银投信100%股权。