Ⅰ 证券业案例
晕
Ⅱ 高分！求证券投资者的成功案例
呵呵，你是要这是资料还是要听故事！！！！！！
这种信息没有人会告诉你，
不过网上有些故事还是蛮精彩的，格式也基本符合你的要求，
你可以找找看
Ⅲ 求关于平衡计分卡在中国某一企业应用的案例，具体的，急啊急啊。。谢谢好心人
南方某糖业股份公司近年来效益一直不好，今年股东大会要求对领导班子进行业绩考核。实际领导们也有苦衷，现在入世了，食糖价格与国际持平，企业想多盈利是很困难的，唯一的方法就是内部挖潜。但是，卖副产品、分流人员等措施都用过了，早就挖不出利润了，思前想后，只有从原料上入手，降低成本。
制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供应经常有出现波动。若第一年收购价高，第二年农民就大批种植甘蔗，甘蔗的价格就会降低，农民的利益受到了伤害，第三年甘蔗种植面积自然就减少，而收购价就不得不提高。为有效的控制原材料的供应，公司决定从政府入手。政府可给农民政策，把他们组织起来，利用各种零散的土地种植甘蔗，还可给农民免除各种税费，还可以提供信贷。如果可以操作成功，将会达到三赢的效果。对于政府来说，出政策支持农民，甘蔗交易和企业经营好了可增加税收；对于农民来说，种了甘蔗能够增加收入，又不会担心买不出去；对于公司来说，降低了原料成本就是增加了利润。但真正要成功，还是需要企业去穿针引线，设法做政府的工作。
现在公司的策略是有了，但是怎样评估领导班子的绩效呢？
南方糖业公司的战略目标比较清晰，它要求稳定地获得最大利润。
公司内部管理优化可降低成本费用，提高工作效率，是一个绩效方向；创新学习即支持内部管理优化的，帮助企业进步，同时也支持企业处理好政府关系，协助政府完善政策，应是一个绩效方向；财务方面实际就是利润要求，但糖的售价服从于市场价格，所以成本降低是南方公司的财务绩效；由于按国家标准生产糖都是同质的，价格必须服从于市场价，客户服务仅是完善管理的一项职能，客户满意度价格的弹性不大，因此顾客角度对南方糖业的发展意义不大，它的平衡计分卡中无顾客角度一项。
原料供应对企业的影响最大，由于原料短缺，企业的成本就会增加；采购原料的成本不降下来，企业不可能再进行技改扩产和稳定生产，这是企业发展致命的一环。甘蔗原料供应最直接的是甘蔗采购价和采购费用。它与企业的工作方式、成本费用有关，也与政府支持、督促、组织农民种甘蔗卖给糖业公司有关。因此南方糖业公司的平衡计分卡与卡普兰的不一样，虽是四个方向，可把顾客视角换成了“原料供应”视角。
南方糖业平衡计分卡各个方面的内在关联是：
创新学习—>内部优化—>投资者满意（成本降低、利润提高）—>创新学习……
创新学习—>内部优化—>原料供给满足—>投资者满意（企业稳定运营、成本降低）—>创新学习……
创新学习—>原料供给满足—>投资者满意（企业稳定运营、成本降低）—>创新学习……
Ⅳ 平衡计分卡在我国企业的应用的案例分析,这篇论文的选题目的是什么
这个不难的啊，我就可以给你的哦
怎么给你呢
Ⅳ 如何运用平衡计分卡进行管理控制
平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。
平衡计分卡-平衡计分卡详解
BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下：
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见下图：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
3、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。BSC管理循环过程的框架见下图：
平衡计分卡-平衡计分卡的优点
平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：
（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。
（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。
实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点：
克服财务评估方法的短期行为
使整个组织行动一致，服务于战略目标
能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动
有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解
利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养
实现组织长远发展
通过实施BSC，提高组织整体管理水平
平衡计分卡-平衡计分卡与战略管理
BSC贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样BSC为管理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。
(1)在制定BSC时与战略挂钩，用BSC解释战略。如前所述，一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略。例如某一组织的战略之一是提高收入，则有下列因果关系：增加对雇员销售技能培训。了解产品性能，促进销售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环。一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段，前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果，后者反映实现业绩所做的工作，两者缺一不可。
(2)利用BSC宣传战略。实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事会成员都了解这项战略。通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解，提高其实现战略目标的自觉性。同时通过定期、不间断地将BSC中的评估结果告诉雇员，可以使其了解BSC结组织带来的变化。为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现，董事会成员也应了解BSC。这样，他们监督的重点将不再是短期的财务指标，而是组织战略的实施。
(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩。这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成。平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系，因此，它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上，非财务指标很难分解)。
分解可以采取两种方式：
第一种是由总组织管理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略，然后由中层管理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标。
第二种是下一级部门将总组织的BSC作为参考，部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标，然后制订该部门的计分卡。
(4)把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。
第一步，要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标。
第二步，便是制订能够实现这一目标的战略性计划。以资本预算为例，传统的资本预算未能把投资和战略相连，而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策。现在我们可以用BSC来做，通过利用BSC来为投资项目打分，名列前茅的并在资本预算范围内的投资项目将被采用。这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连。
第三步便是为战略计划确定短期计划。管理人员根据顾客情况、战略计划、经营过程、雇员情况按月或季制订短期目标，即把第一步"3-5年的目标"中的第1年目标转化为BSC中4个方面的目标和衡量指标。这种战略性衡量指标，长远目标，战略计划。短期计划的过程，为组织目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，我们已经知道，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当我们发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明是执行不力。如果均已合格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略管理动态的特征。
平衡计分卡-什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？
高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
缺乏有效的员工绩效管理系统
对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等
希望实现突破性业绩
需要转型或变革的国营企业
希望实现长期发展，打造百年品牌
规范化管理，提高整体管理水平
提高组织战略管理能力
二次创业的民营企业
希望对市场有更快的反应速度
平衡计分卡-平衡计分卡应用的成功案例
早期使用者获得的成功
● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%
Ⅵ 谁知道国内外铁路证券资产化融资的成功案例 所有分都给你
（仅供参考）
铁道部17日招标发行2012年第一期200亿元的短融券，同时表示至去年年末，铁道部获得的银行意向授信规模超过2万亿元。中投证券认为，今年前4月铁路投资同比减少的数额，已基本“完成”了今年全年的计划减少额。这意味着，后8个月的铁路投资额将恢复常态，平稳增长。而此前，关于铁路改革、开放民间资金投资铁路的声音也四起，这些也构成了对整个板块的利好。受这一利好刺激，铁路基建板块强势领涨，中铁二局、国恒铁路等涨停。
另外，国家发改委和铁道部有发布通知，宣布从5月20日起调整铁路货运价格，货物平均运价水平每吨公里提高1分钱，涨幅达9.5％。国恒铁路分析，政策对铁路建设支持明朗，资金来源保证后，铁路建设将会稳步推进。此次货运运价大幅提升，是改善铁道部恶化的资产负债表以及盈利能力的重要举措，同时给既有线资产证券化和新线吸引外部投资带来更多盈利空间，同时也能够加快铁路市场化改革的步伐。对资本市场而言，除了能够享受到既有线路运价提升带来的收益，铁路改革提速带来更多资产证券化，都将给现有上市公司，带来外延式扩张机会。
国恒铁路等民资进入铁路行业，长期来看，铁路体制改革有望开创铁路建设的新局面。对全国经济结构优化和持续发展是根本性利好。
Ⅶ 资产证券化成功的案例有哪些
我认为两个大方向，一是国有资产证券化。就是国企改革将资产证券化国家由有形资产转化无形的股权资产，企业交由市场化管理国家控股。二是不良资产证券化，不良资产是指银行不良贷款，地方政府的不良债券等，以证券化形式化解金融风险，实质上就是将有期限无法偿付债务转化为无限期不用偿还的债务。这些债务通常是通过资产管理公司打包资产债务重组上市转让达到债务起死回生的目的。比如说某地方政府修建机场发行机场建设债券或向银行贷款到期了无法偿付，一种方法是继续发次级债券新债偿旧债，新贷偿还旧贷。如果工期无指望，银行拒绝再次放贷，地方财政吃紧国家政策不允许其扩大发债规模，唯一的法就是交由资产管理公司把将来十年二十年的机场经营权和债务打包以股权的形式转让给大财团或私企，若干年以后再回购股权，由于短期难以见到效益谁也不愿接手，如果把股权证券化（发行上市）就会调动接手的积极性了。这种形式少量市场还可消化，（化解了短期风险）如果过多就演变为美国的次级贷危机，引发长期的金融风险。关键是把握个度，充分考虑市场的承受能力。就像注册制推出时机一样，牛市市盈率过高批量注册制上市发行无法定价，现在市场都跌成熊市了你还大批量发行？所以要等待时机。
Ⅷ 证券分析案例，我看不懂，懂的人帮我解答一下
这，捞啊，收入总能懂吧。字面意思。企业一般发行三种东西，债券，优先股，证券。企业收入首先要先还到期的债券，然后是优先股条款中的分红。都是破财，在公司的经营历史上每年的收入，竟然没有一年达到该年应付利息支出的1.5倍。通过企业历史我们可以预测以后公司经营状况应该也不会好到哪里去。如果收入缩水
三分之一以上，企业一定会亏损。年收入还没该年应该付给别人的利息多。如果行业出现波动，或者经营不善，很容易收入降低三分之一以上，每年的收入抵不上每年的支出，从而亏损。亏损意味着优先股股息很可能收不回来，也没人愿意购买一家亏损，盈利一直不可观公司的优先股，这样一旦公司亏损优先股股价会跌的很厉害。因为股票没人接盘，只能等公司炸了才能收回投资等于资金套牢。要么割肉按很低的市场价转让给别人，要么接着持有。通过分析我们发现公司很容易出现这种情况，所以不买，毫无安全性可言。说跪就跪。这总算通俗易懂了吧。值得注意的是这还没有考虑其他任何公司支出费用的上升 ，仅仅考虑了公司每年必须的支出，都如此危险，当然不能购买。
至于怎么算收益，这就更简单了，公司承诺每年给百分之6的利息，投100进去，第一年变成106块，收益6块。第二年收益106X0.06，以此类推，但是这仅仅是承诺。实际上能不能还上还是看公司经营状况。
Ⅸ 有没有平衡计分卡在供应商评估中的应用
平衡计分卡成功案例
03-13平衡计分卡应用案例：光明乳业
03-04平衡记分卡应用案例：可口可乐
03-13平衡记分卡应用案例：飞利浦公司
03-13平衡记分卡应用案例：沃尔沃汽车
03-11平衡记分卡应用案例：BSC与KPI的融合
不知道有没有你要的，在友商社区的专题里面，链接不让发，网络一下友商社区，然后进专题，你就可以找到平衡计分卡的专题了。
Ⅹ 各国证券犯罪的典型案例有哪些
这样的案例数不胜数...
美国：
证券交易委员会诉中国统一慈善协会案版
证券交易委员会诉爱德权华兹案
证券交易委员会诉电影公会公司案
杰夫公司诉证券交易委员会案
美国诉穆勒伦案 等
英国及欧盟：
白星航线有限公司案
霍华德史密斯有限公司诉艾姆珀石油有限公司案
史密斯新发行证券有限公司诉斯克瑞姆治奥