获思科股票

『壹』 cisco公司的发展史

1994年08月，思科系统公司北京办事处成立，随后在上海（1995年9月）、广州（1996年3月）和成都（1996年5月）设立了办事处。

1998年06月，思科系统公司总裁兼首席执行官约翰·钱伯斯先生首次以思科CEO身份访问中国大陆，并在清华大学做主题演讲。

1998年09月思科系统（中国）网络技术有限公司成立，并在北京建立了网络技术实验室。

1998年09月，思科系统公司董事长约翰·摩格里奇访问上海，宣布与复旦大学合作建立中国首家思科网络技术学院。

2001年1月，思科系统公司宣布将在中国新建“最后一公里”接入技术实验室和IP语音技术实验室。

2003年03月，信息产业部授予思科系统（中国）网络技术有限公司“电子政务推荐企业”称号。

2003年06月，SARS在中国爆发，思科向卫生部及中国疾病控制中心捐赠价值2150万元人民币的设备和服务，协助建设国家、省、市、县四级防疫专网。

2004年01月，教育部授予思科系统公司“捐资助教特殊贡献奖”。

2004年03月中国第一个下一代互联网主干网CERNET2（第二代中国教育和科研计算机网）在北京宣布开通，此次建成的CERNET2是全球最大的IPv6试验网，采用思科IPv6设备，连接广州、上海和北京，总长6000公里，带宽2.5G。

(1)获思科股票扩展阅读

思科公司的企业文化

公司愿景

改变现在网络的局限性，让网络成为最时尚的潮流。

公司使命

为顾客、员工和商业伙伴创造前所未有的价值和机会，构建网络的未来世界。

公司文化

质量第一、顾客至上、、无技术崇拜、节约、回馈、信任、公平、融合、团队精神、市场转变、乐在其中、驱动变革 充分授权、公开交流。

成功奥秘

无论何时何地，拿出你的激情来，反复宣传你的理念。

用电子商务赢得世界。

用网络改革公司内部的运作。

将人的因素置于产品、效益以及其他一切因素之上。

经常听取客户的意见。

向你的核心客户提供“端对端”的解决方案。

在所有的商业领域中寻求领先的机会。

通过正确的并购使自己成为企业巨人。

如果你不收购他们，那么就加入他们之中吧。

战胜与成功伴生而来的自满情绪。

『贰』 介绍一下CISCO公司

在互联网出现的前五年里，它的用户比电话发明后30年的用户还多，每6个
月加入互联网的人数等于英国的总人口，而几乎所有网上的信息都在一家公司
的设备上传输.成立于1985年的思科公司生产了全球80％以上的网络主干设备
路由器.从容不迫地于1995年到现在，思科公司的股票价格上涨了800％，公
司市值达到1000亿美元，这是比微软还快的增长速度。

对于思科公司来说，它所面对的是一个2000亿美元的网络设备市场。现在他的经营范围几乎覆盖了网络建设的每个部分：组成互联网和数据传送的路由器、交换机等网络设备市场现在几乎都由思科公司控制。由于网络信息每四个月就增加一倍，需要更新、更快的网络传输设备支撑，这意味着思科的市场还在不断膨胀，从而使思科的市场成了最受欢迎、增长最快的公司。

有人形容网络发展的迅速是人间方一日，网上已千年，作为设备供应商，必须掌据高新技术，不断创新，然
而谁也无法一一发明所以的技术，思科公司总裁钱伯斯认为，获得发明的最佳途径是花钱去买。他认为最理
想的做法是买下正在研制新产品的新公司，它能在未来的6至12个月推出一个杰出的新产品，然后通过思科公司现有的分销渠道，迅速推向市场。1996年，思科公司就是通过这种方法，成为网络交换机市场的佼佼者。
作为专门提供网络技术的公司，思科本身对网络的应用也很全面，遍布全球的2万多名职员全部通过网络进行
管理，公司的生产、财务、客户服务等项业务职能都可以通过网络系统完成。

全方位的使用互联网使得思科公司提高了运作效率，降低了成本。现在思科78％以上的销售额是通过网络完成的。公司在网上接到订单后，在网上通知各个合作厂家分别生产、组装，然后直接送到客户手中。这种网上供应链每年为公司节约成本5.5亿美元，人均年产值高达68万美元。

培育市场，养鸡下蛋，是思科公司的另一个发展战略，思科公司专门设立了有优秀的业务顾问、信息技术专家组成的商业解决方案组，结合自身的技术优势和网络化经营的经验，免费帮助客户设计网络建设和应用方案。几年来，成千上万的公司、学校、政府部门在建设网络之初采纳了思科的设计方案，并从而成为购买思科设备的客户。

1997年10月，思科公司推出了网络技术学院计划，由公司提供教材和资金，在全球有条件的高校建立培训基地，培训高水平的网络技术人才。从1997年开始，思科已经在14个国家建立了1000多所 网络学院，去年9月，上海建立了第一所思科中国网络学院，到去年底，我国已经有90多所学校开设了思科网络学院的课程。

思科公司自己掏钱推广网络知识，对他自己看起来不会有立竿见影的效益，但是了解网络，应用网络的人多了，思科公司的市场自然会水涨船高。现在思科已经是纳斯达克股票市场上的第三大上市公司，在美国《商业周刊》前1000家公司中排列第40位。然而，思科公司的发展模式并不是网络经济的全部，网络作为一种载体，他还会创造其它更多的经济模式。

『叁』 2000年美国思科公司的背景

2000年3月27日，思科超过了微软，成为全球价值最高的企业，其市值高达5310亿美元。虽然现在通用处于霸主地位，但思科股票自10年前上市以来已上涨1000倍，成为股票市场有史以来最成功的股票之一。在这场竞争中您会将赌注押在哪家公司呢？是年增长率为15％的通用电气公司，还是增长率为其两倍多的思科公司？�

5年前，也许许多人对思科的看法是：“这确实是一个大公司，但它有多大发展潜力呢？它所作的只不过是连接计算机而已。而微软却在为全世界每一台个人电脑提供操作系统。这才是真正的大企业。”但现在，这一切已完全改变。随着互联网革命的兴起，联网——即计算机的连接——有可能成为世界经济中最重要、发展最快的领域，网络业已成为以计算机为中心的行业。虽然SUN是最先提出上述概念的公司，但拥有绝对优势的却是思科公司。以致于不少人羡慕地认为，思科现在的3530000多名股东，一定是地球上最快乐的一群人！�

当人们以羡慕的口气谈论起思科创造的奇迹时，几乎都会不约而起的谈起一个人——思科的首席执行官约翰·钱伯斯，这位来自西弗吉尼亚的美利坚汉子已被当今世界上归入最伟大的CEO之列。在1995年钱伯斯开始任CEO时，思科的市值只有90亿美元，现在则增长了54倍。也就是说，钱伯斯领导思科为股东创造了价值4800多亿美元的股票。自从钱伯斯先生担任总裁兼CEO以来，思科系统公司的全球业务得到了迅速发展，奠定了在联网工业界无可可辩的领袖地位。在《财富》杂志2000年2月公布的“最值得尊敬的企业”排名中，思科名列第四位；该杂志2000年3月公布了“美国最佳企业”排名，思科名列第三。几乎在一夜之间（实际是在钱伯斯的5年任期内），思科一跃成为互联网时代的核心企业。有人说思科遇上了极好的发展机会——互联网。但事实上许多公司也面临同样的机会。而只有在首席执行官约翰·钱伯斯领导下的思科公司抓住机会并创造了当今世界上最伟大的奇迹之一，现在思科已至少是同英特尔、沃尔玛和通用电气同样重要的美国大公司。钱伯斯先生本人也屡获殊荣。位于硅谷的《Upside杂志》将他评为“数字世界之王”；美国《商业周刊》称他为“互联网先生（Mr. Internet）”，并且连续3年将他评为全球前25位高级企业总裁之一，最近又把他放在了“50名最佳CEO”第一名的位置上。�

正是如此，钱伯斯和他领导的思科已成为一个神话般的传说，许多人都想探知其成功的奥秘。“互联网不仅创造了前所未有的商业机会，而且将深刻地改善人类教育和社会发展，奠定国家、企业和个人决胜未来基础。”2000年6月15日-17日,享有 “互联网先生” 美誉的思科公司总裁兼CEO约翰·钱伯斯先生第三次访华，使得记者有机会又一次走近他，探知他神话般的成功传奇，收获他带给我们的更宏阔的互联网视野。

『肆』 思科公司在哪一年超过微软公司，成为全球市值最高的公司

2001年3月24日，思科公司在美国NASDAQ股票交易所的股价达80.06美元，市值为5554亿美元，首次超过大名鼎鼎的微软公司，成为全球市值最高的公司。

『伍』 纳斯达克，道琼斯，分别指什么

纳斯达克(Nasdaq)是全美证券商协会自动报价系统（National Association of Securities Dealers Automated Quotations）英文缩写，但目前已成为纳斯达克股票市场的代名词。信息和服务业的兴起催生了纳斯达克。纳斯达克始建于1971年，是一个完全采用电子交易、为新兴产业提供竞争舞台、自我监管、面向全球的股票市场。纳斯达克是全美也是世界最大的股票电子交易市场。
纳斯达克(NASDAQ)是美国全国证券交易商协会于1968年着手创建的自动报价系统名称的英文简称。纳斯达克的特点是收集和发布场外交易非上市股票的证券商报价。它现已成为全球最大的证券交易市场。目前的上市公司有5200多家。纳斯达克又是全世界第一个采用电子交易的股市，它在55个国家和地区设有26万多个计算机销售终端。
纳斯达克指数是反映纳斯达克证券市场行情变化的股票价格平均指数，基本指数为100。纳斯达克的上市公司涵盖所有新技术行业，包括软件和计算机、电信、生物技术、零售和批发贸易等。世人瞩目的微软公司便是通过纳斯达克上市并获得成功的。
纳斯达克（NASDAQ）股票市场是世界上主要的股票市场中成长速度最快的市场，而且它是首家电子化的股票市场。每天在美国市场上换手的股票中有超过半数的交易在纳斯达克上进行的，将近有5400家公司的证券在这个市场上挂牌。 nasdaq全球总裁
纳斯达克在传统的交易方式上通过应用当今先进的技术和信息——计算机和电讯技术术使它与其它股票市场相比独树一帜，代表着世界上最大的几家证券公司的 519位券商被称作做市商，他们在纳斯达克上提供了6万个竟买和竟卖价格。这些大范围的活动由一个庞大的计算机网络进行处理，向遍布52个国家的投资者显示其中的最优报价。（包括70多个电脑终端）
纳斯达克拥有各种各样的做市商，投资者在纳斯达克市场上任何一支挂牌的股票的交易都采取公开竞争来完成——用他们的自有资本来买卖纳斯达克股票。这种竞争活动和资本提供活动使交易活跃地进行，广泛有序的市场、指令的迅速执行为大小投资者买卖股票提供了有利条件。这一切不同于拍卖市场。它有一个单独的指定交易员，或特定的人。这个人被指定负责一种股票在这处市场上的所有交易，并负责搓合买卖双方，在必要时为了保持交易的不断进行还要充当交易者的角色。
纳斯达克增大了交易市场中的优秀因素，并增强了他的交易系统，这些改进使纳斯达克有能力把投资者的指令发送到其它的电子通讯网络中去，感觉好像进入了一个拍卖市场。
该市场允许市场期票出票人通过电话或互联网直接交易，而不拘束在交易大厅进行，而且交易的内容大多与新技术，尤其是计算机方面相关，是世界第一家电子证券交易市场。
一般来说，在纳斯达克挂牌上市的公司以高科技公司为主，这些大公司包括微软（Microsoft）、英特尔（Intel）、 戴尔（Dell）和思科（Cisco）等等。
虽然纳斯达克是一个电子化的证券交易市场，但它仍然有个代表性的“交易中心”存在，该中心坐落于纽约时代广场旁的时报广场四号（Four Times Square，该大楼又常被称为“康泰纳仕大楼”，Condé Nast Building）。时代广场四号内并没有一般证券交易所常有的各种硬件设施，取而代之的是一个大型的摄影棚，配合高科技的投影屏幕并且有欧美各国主要财经新闻电视台的记者派驻进行即时行情报道。

『陆』 思科的主要业务是什么啊

Cisconbsp;Systems,nbsp;Inc.nbsp;思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起其自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。nbsp;思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统（IOS）软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;思科的总部位于美国加利福尼亚州的圣何塞，在马萨诸塞州的Chelmsford和北卡罗来纳州研究三角园（Researchnbsp;Trianglenbsp;Park）的分部负责思科公司部分重要的业务运作。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;思科公司及其客户每天都在为推进互联网的发展而努力。思科相信，互联网的发展将极大地改变企业的运营方式，产生“全球网络经济“模式。这一模式使任何规模的企业都能使用信息交换技术来保持一种强大、交互性的业务关系。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;思科公司自身就是“全球网络经济“模式的受益者。利用跨越互联网以及内部网的网络应用，运营成本大幅降低，直接收入增加。这为思科每年增加8.25亿美元的收入，同时也增加了客户与合作伙伴的满意度。思科在客户支持、产品预定以及交货时间上的竞争力也随之大大提高了。思科公司目前拥有全球最大的互联网商务站点，公司全球业务90％的交易是在网上完成的。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额，成为市场的领导者。1990年上市以来，思科公司的年收益已从6900万美元上升到2001财年的222.9亿美元。公司在全球现有36000多名员工。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;当比尔·盖茨、拉里·艾利森、迈克尔·戴尔和史蒂夫·乔布斯等大学辍学生如同程咬金一般在70年代、80年代纷纷杀出，仿佛要将整个IT业一举统治在“大学辍学生”的手下。今天看来，这个“阳谋”基本上算是大功告成。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;除了IBM、惠普等几个IT“古董”级依然老当益壮外，以高科技著称的IT业基本上就是这些“低文凭”枭雄们霸据的地盘了。不过，令人欣慰的是，还是有一些高学历的人创办的公司也“夺取”了一些地盘，其中以斯坦福两位老师创办的思科（Cisco）最为风光。2000年，思科以5320亿美元惊人的数字成为全世界市场价值最高的企业（最近20年内，IT业内只有微软和思科登上过这个世界最高峰）。当然，形势很快急转直下。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;由于思科并不向大众消费者提供产品，因此，思科在业界业外，都是一个相对陌生的公司：我们知道思科股票的爬升，但是不知道它的来龙去脉；我们知道思科以知识产权的武器状告了华为，但是不知道思科自身知识产权的缘由；我们知道钱伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司创始人和主席莫里奇的情况；我们知道思科最近历经的痛苦和裁员的消息，但是不知道钱伯斯打破自己“永不裁员”的誓言的巨大痛苦。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;是的，提起历史，思科不但无法与IBM、英特尔等比拟，也无法与微软、Oracle等，说到文化，思科也无法与苹果、惠普等比拟，但是，思科的确是硅谷的财富之神，互联网颠峰的化身，新经济的象征。思科代表了互联网这10年的辉煌，代表了硅谷这10年的荣耀。让我们走进思科的历史深处，更真切地聆听它前行的脚步，把握它跳动的脉搏。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;Cisco，一个1984年才成立的公司，市值居然与蓝色巨人IBM相当。思科的股票是过去10年中最热的股票之一，自1990年上市以来增值100倍以上。公司市场价值一度超越微软和英特尔，成为全球第一。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商。进入2000年，思科年销售额高达180亿美元，雇员31,000人，市值达到4440亿美元，仅次于GE（通用电气）的5050亿美元和Intel（英特尔）的4460亿美元，并且它还首次超过了微软的3580亿美元。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;2000年3月27日，是一个历史性的时刻，思科总市值竟达到5550亿美元，一度超过微软成为美国市场价值最高的公司，虽然登上世界巅峰的时间非常短暂。但是，为了这一刻，微软花了将近25年的时间才爬到现在的位置上，而思科仅花了16年的时间。nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;思科公司是美国最成功的公司之一。从1986年生产第一台路由器以来，思科

『柒』 科技类股票有哪些

科技的概念十分广泛，无法一一列举，所以以下列举科技智能产品类股票仅供参考：

中颖电子(300327)：公司是国内领先的集成电路设计企业，自设立以来一直从事IC产品的设计和销售，并提供相关的售后服务及技术服务。公司所设计和销售的IC产品以MCU为主，MCU产品划分为家用电器类、电脑数码类、节能应用类三个类别。公司产品主要应用于小家电及电脑数码产品的控制，对芯片的抗干扰特性和可靠性、生产的稳定性等指标有严格的要求，公司芯片的设计指标达到了业内领先水平，并在相关产品上得到大量应用。
环旭电子(601231)：设备连接的无线纽带，微小化贴片工艺先锋;环旭电子是苹果无线模组的两大供应商之一，产品广泛应用于MacBook、iPhone和iPad上。公司必将凭借微小化贴片工艺的核心技术优势在可穿戴设备产业链占有一席之地。
北京君正(300223)：公司一直从事集成电路设计业务，主营业务为32位嵌入式CPU芯片及配套软件平台的研发和销售。已发展成为一家国内外领先的32位嵌入式CPU芯片供应商，是掌握嵌入式CPU核心技术并成功市场化的极少数本土企业之一。公司产品主要应用于移动便携设备领域，如便携消费电子、便携教育电子、移动互联网终端设备等细分市场。公司基于XBurst内核的Jz47系列嵌入式处理器凭借其优异的性价比、强劲的多媒体处理能力和超低功耗优势，已成为我国出货量最大、应用领域最广的自主创新微处理器产品。
水晶光电(002273)：国内蓝玻璃有望放量，谷歌眼镜提升估值;Googleglass今年提升估值，明年贡献业绩：智能手机渗透率今年超50%，同质化、低价化、盈利能力下降的趋势下，市场会更加期待设计理念取得突破的新产品，谷歌眼镜等创新产品关注度会持续提高。分析师长期看好创新推动的谷歌产业链，“可穿戴智能设备”是未来发展大趋势，谷歌眼镜值得重视。公司具有LCOS微投模组设计和生产能力，并已有所储备，今明两年将积极推进其产业化进程。
共达电声(002655)：公司通过和MWM的合作，成功进入苹果供货商名单，为苹果的ipad、iphone等产品提供微型麦克风。公司的主要客户包括MWM(主要客户为苹果、微软、思科等)、索尼、索尼爱立信、三星、西门子、佳能、大北欧(GN)、罗技、正崴(Foxlink)、华硕、中兴通讯、华为、天宇、海尔、海信、联想和富士康等知名企业。大客户保证了公司稳定的订单来源，获得多家大厂的认证体现了公司的技术实力和产品质量。公司产品质量水平已经达到50PPM(每100万个产品中，最多有50个有瑕疵)。公司作为索尼公司麦克风的主要供应商，交付给索尼在中国的两家工厂的产品不良率分别为7PPM和0PPM，两度被索尼评选为“年度优秀供应商”。
歌尔声学(002241)：歌尔不仅有声学，有能力切入可穿戴终端和汽车电子，依靠在声学的技术积累和声学部件在智能交互中的不可替代性，公司持续参与到国际顶级客户的新品研发中：分析师认为，公司有能力切入到国际大客户的智能手表和智能眼镜的研发设计，预计2014年有望获得零组件，甚至整机代工订单;
德赛电池(000049)：公司在移动电源多个细分市场已经处于国内领先地位：小型移动电源保护线路板居国内同行之首，产品广泛应用于苹果、三星、诺基亚、索尼等公司的高端电子产品中;参股发展的电动汽车电源管理系统业务，多项技术获得国家专利，产品成功应用于北京奥运会、上海世博会等电动大巴;手机电池、MP4电池、手提电脑、医疗设备用组合电池，已成为国内外知名客户的原配电池供应商;异形锂聚合物电池、高容量锂聚合物电池、一次锂锰电池、锂铁电池亦处于国内领先地位。公司未来将聚焦移动电源业务发展，目标是将德赛电池发展成为全球知名品牌和著名的移动电源解决方案服务商及相关产品制造商。
九安医疗(002432)：公司的血糖仪产品为技术领先的第五代微采血量血糖仪，拥有一定的技术与价格优势，且产品营销推广可依托现有的完善营销网络，有望成为公司未来业绩增长的动力来源。开发新产品，例如借助Apple平台，植入自己血压计。据统计，全球糖尿病患者近3亿人，我国已有9200万人。全球血糖测试市场容量约为150亿美元。欧美国家的糖尿病患者拥有自己血糖仪的比率高达90%，但我国目前仅有1.5%-2%的糖尿病患者拥有自己的血糖仪，如果未来中国15%的糖尿病患者购买该产品，市场容量就达百亿元。
汉威电子(300007)：国内气体传感器行业绝对龙头，公司拥有从气体传感器气体检测仪器仪表气体检测控制系统的完整产业链，是国内唯一一家拥有电化学与红外光学检测技术储备的本土企业，在民用类气体检测仪器与气体传感器的市占率均为全国第一,公司三大募投项目分别为年产8万支红外气体传感器及7.5万台红外气体检测仪器仪表项目;年产25万台电化学气体检测仪器仪表项目和客户营销服务网络建设项目，将提高公司产品产量及性能，拓宽公司产品的深度及广度，完善营销网络，进一步增强公司的综合竞争实力。
康耐特(300061)：公司是国内眼镜行业中的著名企业，专业生产和销售新型硬树脂光学眼镜片及相关服务，生产规模和产品种类为国内同行业中最全。主要经营从低折、中折到高折、超高折的单焦、多焦、渐进多焦光学树脂成品与半成品镜片，其中包学生渐进片、非球面镜片、偏光镜片、光致色变镜片等多种类型。所有产品全都符合国家GB101810标准、CE标准、美国FDA标准，染色太阳镜片符合美国ANSI—Z80和欧共体EN1836标准。产品远销欧美东南亚等60多个国家和地区，产品外销率达75%以上。
奋达科技(002681)：公司是一家从事多媒体音箱、美发小家电等家居及个人护理小家电产品研发、生产和营销服务的企业，主要产品分为多媒体音箱和美发小家电两大系列，具体包括电脑数码音箱、便携式音箱、时尚数码音箱(以苹果系列音箱为主)、直发器、卷发器、电吹风、电推剪等七类共200多种型号产品。公司立足于全球多媒体音箱和美发小家电市场，基于消费者和客户需求持续创新，采取ODM模式为全球发达地区市场国际知名品牌商、零售商提供从产品方案设计、模具开发、电路及软件设计、生产制造到售后专业服务的全方位产品整体解决方案;在国内和全球其他发展中地区市场，公司多媒体音箱产品主要以“F&D奋达”自主品牌进行销售，并已在国内和印度、乌克兰等海外发展中国家市场拥有较高知名度。
科大讯飞(002230)：移动互联网语音门户呼之欲出;公司与中国电信股份有限公司于2013年5月24日签订战略合作协议。双方建立战略合作关系，进一步推动讯飞智能语音技术与中国电信在移动互联网产品及客户服务、家庭宽带多媒体、爱音乐等业务的对接，提升中国电信移动互联网产品和服务的用户体验。智能语音技术在运营商体系内应用有望提速。

『捌』 华为与思科的差距在哪

华为是一个低调的公司，但华为的老总任正非却很有名，这很大原因在于他的系列文章和讲话，其中有不少广为流传，成了业界的名句。比如“什么叫成功？经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功”；比如“华为没有成功，只是在成长”；比如“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力地分担你的工作、压力和责任”。而最为有名的是他对华为的那句判断：“华为的危机，以及萎缩、破产一定会到来”。

相比起来，思科就高调多了，它的CEO钱伯斯更是一个在业界可以和韦尔奇比肩的企业家。将钱伯斯找来的思科前CEO这么评价他：“钱伯斯出马，思科战无不胜When Chambers took over Cisco never lost a beat。”与任正非经常鼓吹危机意识不同，钱伯斯是那种未来导向的鼓吹者：“微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了”，以至于当思科在去年的网络泡沫中业绩下滑的时候，甚至有人向法院起诉思科，指责思科领导层误导了思科的发展方向，给股东描绘了一个错误的前景。

目前的华为与思科似乎正应了一句伟大的话：虚心使人进步，骄傲使人落后。1999年，华为销售额首次突破百亿，达120亿元，2000年飙升到220亿元，在中国电子百强中虽居第十，利润却高居榜首。在电信市场下滑的2001年，华为销售额却增至255亿，利润27亿，利润仍稳居第一。与此同时，“骄傲自满”的思科面临着网络经济泡沫破灭之后的业务大幅度退缩，在2001年第三财季报出销售额严重下滑30％后，财务总监拉里•卡特宣布报废价值高达22亿美元的库存，并裁减了8500名员工。而一向大话挂在嘴边的钱伯斯也从2001年4月份到目前为止，把自己的底薪降至1美元，表示与公司同舟共济。思科股票最高时曾达到过82美元，市值一度超过微软成为世界第一，但日前在纳斯达克股市却只以每股9．8美元价位收市，2001年总共亏损10亿美元。

但奇怪的是处于困境的钱伯斯大话依然，在最近的多次演讲中，他要求股东相信思科仍然在领导着网络经济的发展。与此同时，处于事业顶峰的任正非也依然在提醒“华为的危机”，不过，正像我在对比摩托罗拉与波导的差距时指出的那样，眼前的繁荣并不等于永恒的增长，眼前的困境也并不意味着永远的挣扎。处于困境中的摩托罗拉员工也许会依然相信十年后摩托罗拉的辉煌，而繁荣中的波导员工却无法足够自信地回答十年后波导的未来是什么。

我相信思科的大部分员工会相信钱伯斯的“狂言”：做因特网时代的领导者，大部分的思科员工也在为此不懈地努力。但华为能够回答十年后自己的未来是什么吗？任正非不停强调“华为的危机，萎缩、破产一定会到来”，能够在多大程度上帮助员工增加对华为未来发展的信心？

正是在这样一个背景下，对比思科与华为的差距能够再次帮助我们重温几个基本的问题：为什么繁荣不等于持续？为什么一个伟大的公司之所以伟大，不是因为不会遇到困难或挑战，恰好相反，是它们有能力化解这些困难或挑战？在繁荣或危机的背后到底是什么在支撑公司的持续？

兴盛与危机：思科为什么会在危机中仍然坚信兴盛

●思科的四轮驱动是客户解决方案、战略兼并、产业标准与战略联盟，客户解决方案与兼并是思科成功的关键，也许也是导致思科危机的原因

●高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局，危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人

思科的崛起受益于因特网的大发展，因为因特网技术，也就是掌握在思科手中的路由器技术，可以将三网（以传递声音为主的电话网，以传递数据为主的局域网，以及以传递图像为主的广播网）合一，通过计算机在一个网上传递声音、数据和图像，而且费用低，效率更高。所以这家1984年才成立的公司，在1990年上市后，到1997年就进入了《财富》的全球500强，而到1998年7月，它的市值就比1997年翻了15倍，达到1000亿美元，并在2000年一度超过微软，成为市值最高的公司。

能够在短短十多年就一跃而成为世界首屈一指的公司，这种殊荣只有微软和英特尔曾经享受过，也正是这三个公司在信息产业这种光彩和相互的呼应，以至于有人将其称为“Wintelco”联盟。不过与英特尔、微软不同的是，思科并没有将路由器沿着技术的路子“让顾客适应产品”，也没有通过建立强大的研发中心或大规模的制造厂来控制“时间节奏”，而是采取了以客户为中心的“四轮驱动战略”：

1． 产品（客户）解决方案：围绕客户的需求建立一个完全的产品解决方案，使客户需求的满足能够在思科一步到位。

2． 兼并：思科大约40％的利润来自于兼并。

3．产业标准：思科是IOS（Internet work operation system）的拥有者，阿尔卡特、爱立信、北方电讯、康柏、HP、3COM、微软等都需要从思科处得到应用许可。

4．战略联盟：如与微软合作制定网络的产业标准，与MCI合作提供增值的因特网服务，与HP合作开发和销售基于因特网的计算机系统等。

在思科的四轮驱动战略之中，客户解决方案与兼并是思科成功的关键。思科客户解决方案的核心是思科连接在线CCO（思科Conenection online），依靠CCO客户可以自己回答遇到的问题，诊断网络出现的故障，提供解决方案或提供专家咨询，思科对客户的技术支持目前已经有90％是通过CCO系统来完成的。通过CCO系统，不仅可以大大节省开支（每年大约节省2500万美元），而且及时的服务增加了客户满意度。思科的调查显示，接受CCO系统服务的客户对思科服务满意度，超过没有接受这一系统的客户的25％。

比如在中国，神州数码的销售系统与思科的网络是对接的，在神州数码发生的交易会实时地传到思科，思科马上就可以知道这个交易卖给谁，它的产品的序列编号，卖到什么地方去，多少价钱。

然而，正是这一将供应商与合同生产商联系起来的网络系统，支撑了思科快速扩张，但在网络经济下滑时却出了问题。原因出在这套系统的管理是高度自主的，思科每年年初都会在总目标下协商确定下一年每个人或小组的目标，一旦目标定下，需要什么样的资源，怎么调动这些资源都将是个人或小组自己的事。同样，客户可以在任何地方通过网络下一个订单，这个订单会传到美国，同时把相关部件的生产或发货指令送到工厂或供应商那里。这样其中55％的产品没有经过思科，而是直接从供应商送到用户手里。

有了这一套系统，思科产品生产的周期因此缩短了一周至三周，利润率也要比竞争对手高大约15％，库存少45％，新产品到达市场要比对手快25％，返修率下降到2％。但是由于这个系统中的供求双方并不完全受思科控制，一旦发货时间漫长，用户有时会进行两三次重复订购，而系统会自动接受订购，结果在短时间会形成整个供应链和生产链中的重复采购和生产，造成零件和产品的积压，导致库存增长超过销售额增长。

所以�当网络经济下滑，购买几乎近于停滞时，思科发现竟然有数十亿美元的库存。2001年4月，思科决定把其中的22亿美元库存进行销账处理，并裁员18％，但即使如此，思科的库存在2001年10月，仍然相当于公司26天的产量，比4月销账时还要多3天�这说明思科以网络为中心的运营体系在制度结构上存在着重大的缺陷。

2001年8月23日，思科宣布公司重组计划，一改以往按事业部建立的公司组织结构，决定建立基于工程和市场的组织形态，采取集权式的技术开发和市场整合。为了更准确地预测生产和销售情况，重新制定新的检查和结余制度，新制度不仅向承包生产商提供更多的积压产品信息，而且向处于承包商下游的几百个供应商提供这些信息，以防止出现过多的库存。思科同时还宣布了与新的组织结构有关的高级管理人员的调整。新的组织结构采取集权化管理的“一点式决策”，由首席发展官马里奥•马佐拉统领，并直接向钱伯斯报告工作。思科的解释是：“可以更好地针对实时市场，充分利用工程资源，消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位。”

从这里我们看到思科又重新回到了它的原点，令思科欣慰的是，此次重组得到市场的肯定和欢迎，在思科今年8月6日公布的第四财季业绩中，尽管网络设备需求仍下滑，但因削减成本见效，思科第四财政季度净利润迅猛增长，并且还表示将股票回购额增加一倍以上。

摩托罗拉总裁高尔文在回应如何振兴陷入低谷的摩托罗拉时，讲了一段话�他说：现在产品的生命周期大致只有18个月，这既是一个挑战，也是一个非常好的超过对手的机会，只要你选择对了，你就能再次成功。

高科技产业本身包含的高风险与高收益就像一个赌局�危机最深的时候�意味着一切又将重新开始，机会始终垂青有准备的人，当钱伯斯与思科在为新的赌注准备的时候，他没有理由不相信自己是胜利者。

危机与兴盛：华为为什么总在兴盛中提醒危机

●理解华为的关键点在于首先要懂得中国以手机基站或程控交换机为中心的产品市场，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，还有诸多的考虑因素

●中国挣钱而又保持警惕“坐享其成”，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，恐怕也只有任正非领导下的华为

CEO风格的不同并不是我研究的重点，我对比中国著名企业与世界优秀公司差距的重点，在于回答一个基本的问题：为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？但当我对比研究华为与思科的差距时，任正非始终是一个绕不过去的门槛。我从自己在跨国公司的工作经验中总结过一个结论：一个好的公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度与文化。

华为在业界是以注重制度和文化而著名的，华为的基本法开创了业界通过“路线”整合思想的先河，华为的老总任正非更是拥有众多的赞誉，在如此众多的“美誉”面前，接下来一个十分自然的问题就是：为什么任正非却认为“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来”？

从比较竞争优势的角度看，华为的成功是专注于通讯设备市场的成功。尽管华为很自豪地宣称在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始处于世界领先地位；密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品已进入了世界先进的行列，但在我看来，华为在技术上的成功远远比不上它在战略定位上的成功，或者说是商业操作上的成功。

所以，理解华为的关键点在于首先要懂得中国的通讯市场，不是通讯产品（比如手机、呼机、电话机）市场，而是通讯设备，也就是以手机基站或程控交换机为中心的产品市场。我在到美国之前，从摩托罗拉的手机部的战略经理位置，转到系统部，也就是所谓的设备部战略经理位置，我发现做手机与做设备完全不在一个层面上。在手机部关注的是消费者，而在设备部主要关注的是政府和电信部门。前者是我们所说的市场运作，而后者是产品和关系运作。可以想象的是，在这场争夺政府采购单的战斗中，决定的因素除了产品之外，一定还有诸多的考虑因素。华为是本土公司，华为的老总对中国商业文化和政治文化的理解是“思想家级”的，在这方面应当更懂中国国情，所以，当华为的老总说“华为和西方公司的差别，就是我们每层每级都贴近客户”，这种贴近，与消费品市场意义的贴近当有不同，可以想象得出，华为一定会想方设法与地方当局结成利益共同体，“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力！”这不是一句玩笑，所以，我相信华为的营销队伍一定很“庞大而富于战斗力”，也正是借助在程控交换机上建立起的关系网和销售网，华为在互联网接入上相信也会收获不小。

即使如此，华为仍然是值得尊重的，因为通讯设备毕竟是西方公司的天下，华为能够成为今天的华为，能够将产品做到海内外，世界权威电信咨询机构Dittberner公司在1999年度报告中，将华为的C&C08交换机在全球网上运行量排名第九位，将华为推出的iNET综合网络平台称为“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”，这很大程度上要归结于华为管理团队，特别是总裁任正非清醒的认识。中国通过各种办法挣到钱的公司很多，但挣钱而又保持着一份对“坐享其成”的警惕，甚至将这种警惕上升到“纲”的地位，并如饥似渴地去借“洋枪洋炮”武装自己，从而希望有一天与跨国公司一决高下，具有这等雄才大略且苦练心智的，目前看得见的恐怕也只有任正非领导下的华为。

所以，当任正非说，华为面对的跨国公司不仅是竞争者，更是老师与榜样：“他们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争，知道了什么才是世界先进。他们的营销方法、职业修养、商业道德，都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。”

我相信这番话出自他内心，也相信这是任正非与华为在中国远远超出一般公司的重要原因�他在这一点上不仅是一个商人，更像一个眼光长远的战略家或政治家。

持续的商业逻辑之道： “中学为体，西学为用”的终结与后华为时代的开始

●就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它的核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截

●中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知

●企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味，因为任正非激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版

在我看来，所有的高科技公司基本上处于一种商业逻辑的压力之下：“功能主导”的产品领先战略，否则高科技就要变得消费化，成为“消费者主导”的分权化解决方案。微软和英特尔是典型的集权化的产品领先战略，通过对“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一番）”的遵从，英特尔20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。在这里，你完全看不到什么对消费者的尊重，英特尔所做的一切似乎只是在实现它的总裁摩尔的预言�摩尔定律�，它的CEO甚至可以说：“我们常常会提前两年准备好所需的生产厂，甚至在对行业发展前景没有充分肯定前就作好生产的准备。”现在，英特尔每隔九个月就建造一个生产芯片厂，每座工厂建造成本高达20亿美金。

微软更是这方面的另一个典型。从windows操作系统开始，通过视窗95、98到2000，乃至XP的版本升级，微软将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的天地。在这里，你可以清楚地看到高科技产品真实的一面，那就是顾客适应产品，而不是产品适应顾客。微软在XP中声称的人性化设计，只不过是它对跟从者的一种奖励，视窗XP所强调的仍然是功能本身：你不是追求更多的功能吗？那就牺牲你的选择吧。

华为作为一个高科技公司�要想当领导�就必须做“产品功能”的领先者�但这绝非一日之功�出路仍然是“联想道路”——在高科技产品的消费化或者在营销上获得“核心竞争力”。我始终强调一个观点：核心竞争力是组织内部集体的学习能力，而不是某一技术或技能，更不是资产或规模，在这一点上，华为也要比那些将核心竞争力等同于“规模”或“品牌”等资源的公司高出一截。华为将管理定义为核心竞争力，至少在强调人的能力而不是物的能力。

但是，就像《华为基本法》中的许多表述或任正非的不少高论一样，华为将管理定义为它核心竞争力，看起来似乎很到位，其实离核心竞争力的真正内涵还差了相当一截，道理很简单，无法真正操作。因为核心竞争能力必须能够融入组织行为之中，一直融到每位员工具体行为这么基础的层面为止，这才能形成其它公司即使知道也无法模仿与复制，进而形成真正的持续竞争优势。笼统地谈“管理”只会陷入一种模糊而不可操作的“核心竞争力误区”之中，在这一点上，我建议华为花一些力气去研究一下世界优秀公司的核心竞争力。比如花旗银行的信用评分知识、迪斯尼在动画业务领域的创造能力、佳能公司的光学知识和缩微能力，比如索尼公司的精密技术小型化、思科的客户沟通能力等等，相信会给华为很多启发。

所以，在一些发展道路的探索上，在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的商业逻辑底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造。思科的兴盛与危机即是一个很好的例证，思科的成功很大程度上得益于它将竞争优势从技术转移到客户服务上，也就是所谓的客户要什么思科就提供什么，客户实际成了决策者。可当市场发生巨大变化的时候，思科便马上发现自己处于一种很尴尬的境地：是回到产品技术领先战略还是继续沿着客户战略的轨道走下去？网络经济衰退时期，微软、英特尔的持续兴盛与思科的衰落，似乎表明集权化的产品领先获得了暂时的胜利，而在这时，思科也在开始向微软和英特尔靠拢。

但是，当思科向微软和英特尔道路靠拢，最重大的挑战是它的核心竞争力可能并不一定支撑“产品领先战略”，集权化管理的“一点式决策”也将影响到原有思科的运营基础，这才是思科面临的最大矛盾。由此我相信思科在重振道路上还有相当一段路要走，因为“消除产品和资源的重复规划，将资源投向利润快速增长的市场领域，从而瞄准更强势的竞争地位”并不是简单的一句话，其中内在的冲突也许是前段时间风传钱伯斯要下台的另一注脚。

思科战略受制于商业逻辑的制约说明的是一个简单的道理：企业的发展并不是领袖人物的“创造史”，它的背后有着基本的商业逻辑，而这一点需要华为认真品味。因为我在研读业界流传的任正非言论时，感到在这些激动人心言论的背后，更多的是“中学为体，西学为用”的现代版。这也许意味着，在华为企业文化的骨子里，对“洋老师”的学习是基于“竞争性的功利”目的，而不完全是对商业化逻辑的遵从。任正非将他的员工称为“同志”，将他的经理称为“干部”，华为的核心价值观中将“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活”作为“我们凝聚力的源泉”（你怎么在国际化道路中凝聚你的外籍员工？），都表明华为在对基本商业逻辑的遵从上需要做的，可能比许多伟大道理或言论更为基本。

不管怎样，思科在面对危机所做的组织与战略调整，尽管不是很自愿，但市场与股东压力使钱伯斯与思科最终选择了“自我否定性的改造”——放弃客户定制的网络运营方式，转而强调思科产品的领先能力，以产品为中心而不是以客户为中心建立思科的竞争优势。为什么这么急剧的自我变革能够顺利地通过组织调整与裁员的方式完成？我认为这才是真正值得华为这类优秀的中国公司花大力气思考和学习的地方，这一点任正非也是清楚的，因为“中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步，否则一点希望都没有了，这种摸石头过河的方法的艰难与痛苦可想而知。”

作为一家具有“理性思维”的中国优秀公司，华为的发展与任正非的思考给世纪之交的中国企业提供了无数值得思考和品味的思想与经验，尤其是在目前中国缺乏真正的管理学家队伍的情况下，更是如此。听说华为在准备上市了，我们不知道成为公众公司后的华为会有些什么新的战略变化，但我们相信也许这是后任正非时代开始的先兆，毕竟在商业逻辑上中西企业的运作并不存在差别，“中学为体，西学为用”与现代商业逻辑完全不在一条线上，当华为真正按照公众公司的标准去经营的时候，华为的危机和萎缩也许一定会到来，但那已经意味着华为长大了。

『玖』 纳斯达克指数是什么

纳斯达克不再是小公司用来等待达到在主板上市要求的地方了。1998年，纳斯达克股票市场资本总额超过东京股票交易所。在2000年3月的市场高点，在纳斯达克交易的股票的市值总额达近到6万亿美元。这个数字超过纽约股市市值的一半，也超过世界上其他所有股市的市值。在市场高点，微软和思科是世界上市值最高的两只股票，在纳斯达克上市的英特尔和甲骨文公司也在前十强之列。即使后来纳斯达克遭受指数下跌和随之而来的熊市，但在最活跃的股票排名中，纳斯达克股票还是占据领先地位。虽然纳斯达克股市和纽约股市存在着竞争，但是大部分投资者并不关心股票是在哪一个股市上市的。在纽约股市，小盘股都享有比较好的服务，有专家经纪人保证其流动性。但是它买卖报价的差额可能要比在纳斯达克造市商体系下交易活跃的股票小一些。无论股票在哪里上市，机构投资者总有自己的方式进行大笔股票买卖。