华尔特股票

『壹』 你清楚什么是大事吗

决策是企业的命根子，在这一点上，我们容不得半点含糊。

美国著名管理大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是一系列决策过程。”

如果没有了决策权，也就等于是拿走了企业经营管理的心脏。决策者们在没有弄清自己的家底和问题的关键所在之前，切忌匆忙决策，否则会带来不堪设想的后果。

作为企业的领导者、管理者，每天要管的事情很多，例如，总经理不但要抓生产、销售、财务，还要抓人事、生活、公共关系等，还要开会研究分房子、发奖金、做家访，一到年底做计划、提职、调薪等几个关键时刻，更是忙得团团转。确实，这些事的确是不能不管。但事情总有轻重之分，眉毛胡子一把抓的管理者绝不是一个好的管理者。管理者应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到经营管理工作中的要害问题。

那么，对于从事管理工作或领导工作的人来说，什么事情是大事，是要害问题吗？对于高层的领导者来说，决定重大的方针政策就是大事；对于一般的管理者来说，计划决策和重大的人事决策就是大事；对于普通的管理者来说，关于工作的方向、目标以及办法、措施等的决定，也是大事。总之，需要我们决策的事情都是大事。

有成效的管理者不会做很多的决策。他们集中精力于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。他们总想在高度思维推理的基础上做出少数重要的决策。他们企图在客观形势中找出稳定的因素。所以，为了“决策”，他们往往花费相当长的时间。他们认为：仅操纵大量变数的决策技巧，只不过是草率思考的表现。他们想弄清楚决策包含什么因素，决策应符合什么基本现实，他们需要的是决策的“冲击”而不是决策的技巧，他们需要做的是进取性的决策，而不是技巧性决策。

有成效的管理者应该知道什么时候要根据原则做出决策，什么时候要按照实际的情况做出决策。他们知道，最误人的决策是调和正确与错误的决策。他们必须学会区别正确与错误。他们知道，最费时间的并不在于决策本身，而在于决策的推行。不能演化为行动的决策不是真正的决策，最多只是一个良好的愿望而已。这就意味着，如果有成效的决策是以高度的思维推理为基础的话，那么在将它变为行动时，就要使它尽可能接近实际和尽可能简单化。

狄奥多·威尔是很少为人知道的美国企业家，但他可能是美国企业史上最有成效的决策者。他从1910年至1920年中期，一直担任贝尔电话公司的总裁。在这段时期，他将该公司经营成世界最大的和发展最快的私营企业。

美国是允许私人经营电话事业的。在世界上，也只有在贝尔公司服务的美国和加拿大魁北克省、安大略省的区域中，其通讯系统不是由政府控制的。一个公用事业，要在繁荣的区域垄断经营，而且原有的市场也已经饱和，其风险是尽人皆知的。但是，贝尔公司却是世界上惟一经得起风险并且发展迅速的公用事业。

贝尔公司之所以有这样的成就，既不是由于幸运，也不是由于美国的保守主义，主要是由于威尔在将近20年的经营期间做出的四项战略性的决策。

威尔早就看出，如果一个电话公司要保持私人企业性质和能够自主经营，就必须做出一些突出的和与众不同的事情。当时，欧洲各国的电话系统都是由政府部门控制的，它不会遇到什么大问题，也不用冒什么风险。威尔想，用防御手段来避免政府接管，实际上也只能延缓接管过程而已。况且，单纯防御的消极态度只能招致自己的失败，也只会消耗管理者的创造性和精力。因此，贝尔公司迫切需要一种方针，这就是使贝尔这个私营企业比政府机构更能照顾公众利益。这就引出威尔早期的决策：贝尔电话公司必须预测和满足公众和社会对服务的需要。

所以，当威尔任贝尔公司总裁后，立即就提出“本公司以服务为目的”的口号。在20世纪初，这种口号被人视为异端邪说。即使如此，他还是不满足于公司的这句口号，也不满足于使公司在服务的同时还有盈利。他努力为全系统制订衡量经理人员及其经营水平的尺度，用这些尺度来衡量他们的服务质量，而不是衡量利润的完成情况。经理要对服务成果负责。于是，高层管理部门的职责就是使公司的机构和财源，为公众提供最佳的服务。而这样做的结果，也就使公司得到适当的财政收益。

与此同时，威尔还认识到，从传统的意义来说，一个私营的全国性的电讯事业不可能是自由的企业，也就是说不会是无拘无束的企业。公众管制将是避免财政接管的惟一途径。所以，有成效的、诚挚的和有原则的公众管制是符合贝尔公司利益的，并且是维系公司生存的命脉。

虽然公众管制在美国绝不是陌生的术语，但威尔做出这样的决策却遭到了企业界的反对，法院方面也不支持，这使法令中关于公众管制的条例等同于失效。公众管制委员会的人员不足，经费也缺乏，因此委员一职成为三流政客的闲职，而且他们往往是一些受雇的政治掮客。

但是，威尔却以使公众管制这一条例能够有效作为公司的目标。他将这个目标作为主要任务布置给每一个分公司的主管：责成他们设法恢复管制委员会的活力，革新公共管制的观念和评级的观念，以期能够公平地对待公众，在保护公众利益的同时，保障贝尔公司进行正常业务。由于各分公司的主管都是贝尔总公司高级领导层的成员，这就使得整个公司以及各个子公司都能朝着这一目标去努力。

威尔的第三个决策是在企业中建立极为成功的科学研究所，名为贝尔研究所。他的这一项从需要出发的决策，使独家经营的私营企业保持着旺盛的生命力。在做出这项决策时，他曾经问自己：“我们怎样才能使这样的一家独家经营企业真正具有竞争力？”很显然，他的所谓竞争力，不同于通常同业间的竞争力。而一家没有竞争对手的独占性企业，很快就会变得僵化和不能革新。

因此，威尔认为，一个独占性企业虽然没有对手，但应该以“将来”作为对手，让现状和将来进行竞争。在一段时间里，他又做出了第四项重大决策，开创了一个大众资金市场。这项决策，依然是着眼于确保贝尔公司作为私营企业的生存权利的。

许多企业之所以被政府接管，多数是由于筹集不到他们所需要的资金。欧洲的许多铁路公司正是由于筹集不到资金而在1860年至1920年间先后被政府接管的。正是因为不能筹集必要的资金来推行现代化，英国的煤矿和电力企业被政府接管了。在第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆电力企业的国有化主要也是由于上述原因。当时各电力公司不能提高电费以补偿货币贬值的损失，结果公司就不能筹集资金来实行现代化和扩展业务。

威尔当时做出这项重大决策，是否已看得如此深远，现在已无法查证。但他确实是清楚地看到，贝尔公司需要巨大的资金供应，其来源又必须可靠和稳定。而这些资金却又不可能从当时的资金市场取得。其他的公用事业，尤其是电力公司，都曾企图以股票形式的投资来吸引20世纪20年代的惟一入股人：投机者。他们建立了控股公司，使公司的股息具有一定的刺激性，但公司所需的营运资金却仍然从保险公司借贷获得。威尔认为，这是不健全的资金基础。于是，他发行了一种美国电话电报公司普通股票，这些股票绝没有投机性质，是完全合法的，为普通民众而发行的证券。是专门为了当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶级的。“莎莉姑妈”手头有闲钱，想投资但又不想冒风险，威尔的美国电话电报公司普通股票的股息有保证，正符合“孤儿寡妇”对固定利益的需求。同时，它又是普通股票，能享有资产增值，还可在通货膨胀中免受威胁。

当威尔设计这种财政工具时，这种所谓“莎莉姑妈”型的投资人尚未完全形成。这个有足够金钱去购买普通股票的中产阶级，当时才刚刚出现。他们仍按照老习惯将钱存进银行或保险公司。那些愿意冒险的就将钱投进投机的股票市场。当然，威尔并没有“创造”“莎莉姑妈”，他只不过是想办法使她们成为投资者，并且动员她们将储蓄投资。这其实也符合她们的利益，当然也符合贝尔公司的利益。单单这一项，就使贝尔公司在半个世纪内有上千亿的资金来源。直到今天，美国电话电报公司的普通股票仍然是美国和加拿大中产阶级投资的对象。

威尔又以自己的行政手段来推行他的主意。这些年来，贝尔公司一直没有依赖华尔街的金融集团，而由公司本身作为股票的担保人和包销人。当时威尔的财务助理华尔特·季福德，成了贝尔公司的主要管理人员，后来更成为威尔的接班人。

固然威尔所做出的决策是限于解决他的问题和针对他的公司的，但是这些决策中所包含的基本思想却拥有普遍的意义。

1922年，史洛安出任通用汽车公司的总裁。他是一个完全不同的人，他所处的时代也完全不同。但是他的决策使人难忘：使通用公司实行分权组织制度——这和威尔早些时候为贝尔电话公司所作的主要决策，却是同一种类的。

如同史洛安在他出版的《我在通用汽车公司的生涯》一书中所描述的那样，他在1922年接手这家公司时，这家公司几乎是由各自独立的几个“小王国”凑在一起的松散联邦。这些小王国的头头各行其政，完全不听“王命”。

在这种情况下，传统上有两种解决方法：一种是让这些“王国”的“小君主”离开。这是约翰·D·洛克菲勒在建立标准石油公司时曾经用过的方法。而仅仅在史洛安处理这类事的几年前，J·P·摩根在建立美国钢铁公司时也用过这种方法。另一种方法是保留原来“小君主”的权利，而总公司只有最低限度的干预权。这其实是自食其果。因为这只是幻想小公司的头目会为自己财务上的利益而尽力经营，给整个公司带来大的利益。通用汽车公司的创始人杜兰特和史洛安的前任皮埃尔·杜邦，都是采用这种方法的。而当史洛安接任时，这些强硬而固执的小头目拒绝与总公司合作，使得整个公司濒于倒闭。

史洛安清楚地知道，这并不是由于合并而产生的过渡性问题，而是大企业的常见问题。他认为，一个大型企业需要方向上的统一和管理上的集中，需要一个具有实权的高层管理。需要有积极进取和干练的营运阶层。各营运阶层的执行经理应有选择自己的经营方法的自由。他们必须切实负责，自然也必须有与他的责任相称的职权。他们应该有发挥其长处的足够的职责范围，还应该使他们的成就得到应得的鼓励。史洛安很快就清楚地看出，任何一家逐渐老化的公司，任何一家必须依靠和发展其管理者才干的公司，都必须使上述的需要得到满足。

在史洛安之前，人人都看到了这些问题，都将这些问题看成是人事问题，都认为必须通过权力斗争，在出现了胜利者之后问题才会解决。但史洛安却把它们看成是制度问题，认为只有建立新的组织机构才能得到解决，那就是在方向和方针方面由总公司集中控制。而在经营上则实行分权制，让各分公司保有一定的自主权，使最高管理层与分公司保持平衡。

这种解决办法究竟有怎样的效果呢？我们不妨用“反证法”来说明。那就是看看通用汽车公司在哪一方没有突出成果。自从20世纪30年代中期以来，通用汽车公司至少在预测和理解美国人的政治兴趣和美国政府的政策、方针上做得很差。之所以这样，正是由于通用汽车公司在这方面没有实行分权制。因为通用汽车公司不可思议地要求每个高级管理人员都必须是共和党员，这显然是不符合分权制的。

虽然威尔和史洛安处理的是完全不同的问题，解决问题的方法也不相同，但他们的决策却有许多共同之处。那就是他们都在最高水平的思维推理基础上来处理问题。他们先周密思考决策的性质，然后制订决策的原则。换句话说，决策是战略性的而不是为了适应当前需要的应急措施。这完全是一种创新，因此也是引起人们争论的题目。的确，这几个决定都是与当时“众所周知”的道理大相径庭的。

威尔第一次就任总裁后不久，就被贝尔公司的董事会解聘。当他提出“贝尔公司以服务为目的”的观念时，人们把他看成是神经错乱，因为谁都认为企业的目的就是获得利润。威尔确信公众管制是符合公司的最大利益的，因而它也是公司赖以生存的根据。一般人偏执地认为公众管制是逐渐地蚕食的社会主义，所以他的公众管制观念就被一般人看作是没有头脑。又过了几年，在1900年之后，“山雨欲来风满楼”，当公司已经预感到美国电话将收归国营的时候，董事会又重新召回威尔。

此外，威尔决定花费一笔钱来建立研究所，研究废弃现在的程序和技术，而这些程序和技术在当时正是公司的摇钱树；同时他又拒绝接受当时的流行方法筹集资金，想要建立自己的筹集资金结构。他的这两大决策都曾遭到董事会的强烈反对，认为他的主张比偏见还要坏。

史洛安的分权制度计划，也同样地遇到这样的厄运。开始时并没有被公司所接受，而且也被人们认为是违背了常理。

在当时的美国企业界中，亨利·福特被公认为很有头脑的人物，但连福特也认为威尔和史洛安的决策太“野性”了。福特确信他们公司设计的T型汽车，必将是永远受欢迎的。因此，威尔那种使现在产品过时的研究，在他看来是疯狂的举动。福特深信只有最严密的集权制才能产生效率和成果。所以在他看来，史洛安的分权制，只不过是自我毁灭的错误行动。

威尔和史洛安决策的真正重要特征，既不在于它们的标新立异，也不在于它们的引起争议的性质，而在于下面五要素：

1．对问题的清晰理解。当理解到问题是属普通性质时，那就通过一条法则或原则性的决策来解决。

2．规范的界限要确定。解答问题时要满足规范界限，也就是所谓解题的边界条件。

3．对问题的正确思考。在考虑妥协、适应、让步等使决策能被接受的条件之前，要周密思考能完全满足规范条件的正确的解决方法。

4．决策的措施。在决策中应考虑到决策实施的方法。

5．决策的“反馈”。“反馈”就是验证决策对实际事件的适用性和有效性。

『贰』 跪求好心人帮我翻译这段文字 翻译得好有分加

在这篇文章中，我将介绍更多的detail.I杜邦和通用汽车公司执行激励计划将争辩说，这些计划的精心设计的预先防范和解决了当代经理股票期权计划的许多批评。杜邦和通用汽车计划的其中两项的公司被正式执行奖励制度的先驱，EI品牌均与杜邦公司（“杜邦”）和通用汽车公司（“通用汽车”），曾在二十世纪初century.Pierre关系密切S 。杜邦，那么谁的堂兄弟控制杜邦公司之一，从1920至1923年的通用汽车公司总裁和杜邦大约三分之一在通用汽车拥有的三分之一的时间（Chandler和萨尔斯伯里，1971）。第一个计划，着重于提供行政奖励纯粹成立于1927.3杜邦公司对这项计划的首席建筑师沃尔特匠，当时的副总裁，财务委员会（在现代术语，首席财务总监），后来chairman.Prior到1927年，行政奖励中提供了“一个特设的方式”（Cheape，1995）。杜邦确实有两个现金奖金，自1909年以来已到位（Cheape，1995年）计划。“A”的奖金颁发不论公司业绩与几乎都是颁发给非执行员工。“B”的奖金只限于管理和explic - itly对firm.The 1932年年度报告（杜邦公司，1932）表现有直接关系总结了这些奖金计划的结构。阿奖金：即现金红利将在本公司普通股投资规定，可对任何nature.Such服务突出服务批予可能采取的形式（一）“的发明或改进从而导致利润或保存，或在人身伤害或损坏的风险降低到该公司的财产。“（二）”很特别巧妙的企业或技术问题的解决方案。“（三）”毅力和字符持续性，在恶魔成果strating一一个重要的命题，在节能效果或利益的公司“（四）”，远远超出了一个可能是从一个占据自己的位置...."乙预期成果奖金由雇工一个字符[英]：。这计划规定，现金奖金，将在该公司的普通股投资，可授予那些谁拥有的contrib - uted在最一般的方式向本公司通过自己的能力，效率和loyalty.The“B”的奖励基金的成功提供资料如下：“这个数额不得超过71 6％以上的2％的收益，净盈余等歌剧，这家公司的系统蒸发散采用的资本及若干附属公司持有本公司应大幅从制造业务共同stock.The的优秀制造业务中运用资本全部应计算在非手术项目的投资分别。“

『叁』 半自动手枪的代表

在过去30多年中，著名的间谍电影《007》系列中主角詹姆斯·邦德的随身武器一直是瓦尔特PPK袖珍手枪，这把手枪一直传到了第5代邦德——皮尔斯·布鲁斯南手上，但是布鲁斯南接拍的第二部007电影——即第18集007《明日帝国》中，他手上的武器换成一把让人眼前一亮的漂亮新手枪——瓦尔特P99，“刚柔并济”的第5代詹姆斯·邦德手上拿着这把线条优美的手枪更显绅士风度。不过遗憾的是，除了替代PPK成为新一代的007佩枪外，P99的总体评价不佳，市场销量也不好。 瓦尔特公司在1988年推出了P88 9mm手枪，但可惜流行不起来。在1994年，瓦尔特公司以P88为基础重新设计一种适合平民自卫或执法人员使用的半自动手枪，并吸收了市场上许多新产品的研究成果，如聚合物制成的整体式底把。瓦尔特的新手枪在1996年对外公开，并命名为P99自动手枪。最早公布的P99是发射9×19mm派拉贝鲁姆手枪弹，在1998年又推出了.40 S&W口径的P99。针对意大利的民用市场禁止拥有了9×19mm口径的规定，瓦尔特公司还专门提供了9×21 IMI口径的P99。
P99采用枪管短后坐原理，其设计是仿照数十年前SIG Sauer P220手枪上的改进的勃朗宁式闭锁机构，通过底把内一块闭锁卡铁与枪管尾部下方的一个斜槽作用使枪管上下摆动而实现开锁和闭锁。瓦尔特公司最早是在P88手枪上使用这种结构，现在又移植到P99手枪上。由于聘请了奥地利格洛克公司的设计师，因此P99在设计特点多少有点GLOCK手枪的影子。
与GLOCK类似，瓦尔特P99也采用没有击锤的击针平移式击发系统，但与GLOCK不同的是，瓦尔特P99标准型的击发机构为单/双动式，第一发为双动，扳机扣力为4kg，后续的都为单动，扳机扣力为2kg。而GLOCK的击发机构则是一种独特的半双动式，但如果射击前击针不在待击状态时，并不能像普通双动手枪那样直接扣扳机就能击发，而必须拉动套筒2厘米使击针重新待击才能再射击。而P99的击针不在待击状态时随时扣下扳机都能射击。
然而P99的这种击发机构由于双动时扳机行程过大，是P99遭受诟病的缺点之一。因此瓦尔特公司后来又为P99研制了被称为“快速动作式”（Quick-Action，简称为QA）的击发机构，即类似于GLOCK手枪那样的半双动击发，平常击针处于半待击状态。
P99在待击状态时击针尾部会在套筒后面的凹陷处凸出并显示红色标记，提醒射手手枪已处于待击状态，在夜间射手可以通过触摸套筒尾部而感觉到。
P99设计有手动的待击解脱按钮，聚合物制成的待击解脱按钮位于套筒后部的左上方，右撇子射手用右手拇指按压操作，而左撇子射手的左手食指也很容易够得着。在待击解脱后，如果需要重新待击而又不想使用双动的方式击发，则只要把套筒向后拉动大约9.5mm的距离即可使击针重新待击。
与GLOCK手枪相似，P99手枪也没有外露的手动保险，但内有4个自动保险装置：击针保险、扳机保险、非待击保险和跌落保险。击针保险会卡住击针使其不能击发底火，只有扳机扣到一定距离后才会向上顶起，让路给击针通过；板机保险和GLOCK的扳机保险一样，都是避免击发连杆意外活动，但GLOCK的扳机保险是内藏式的小扳机，而在P99上则是铰接式的扳机，即扳机本身就是保险柄，扣下到一定距离才开始拉动击发连杆；而非待击保险则是在解脱待击时阻挡击针，不让其打击到膛内枪弹的底火；至于跌落保险则是防止武器意外跌落时产生走火。此外待击解脱功能也能起到辅助的保险作用，例如执法人员在枪战过后可以解脱击针的待击状态，即使膛内仍然有弹也能安全可靠地携行。万一遇上突发危机，双动击发功能也让执法人员可以随时开枪。
另外，当膛内有弹时，当膛内有弹时，拉壳钩的后部进入套筒内，在套筒后部露出一个红色亮点而提醒射手，该膛内有弹指示器在夜间可以通过手指触摸而明显感觉到。
P99的底把采用15%的玻璃纤维增强的12号聚合物模压成型，与金属底把相比，优点是容量生产和成本低，而且重量轻，耐腐蚀。有4个导轨分别嵌入底把内两侧作为套筒与底把之间的滑动导向，每侧2个，每个导轨长约12.5mm，高1.25mm。整个底把重仅83g。不同口径型号的底把都是相同的，但底把内的闭锁卡则不能通用。
握把形状由著名的意大利比赛手枪握把设计师Cesar Morini设计，其最大的特点就是有三个大小不同的握把背板，通过更换这个嵌件来调整握把尺寸以适合不同的手形。握把背板采用有弹性的聚氨酯制成，中空，能吸收后坐力，更换时只需要把靠近握把根部的插销往外拨出约3.2mm就行了，所有P99出售时都附带有大、中、小3种尺寸的握把背板。这种个性化的设计使不同体形的射手都能握持舒服，而且适合大多数射手举枪后的自然指向性。
在底把前方有类似USP手枪的附件安装导轨，可方便安装各种战术灯或激光指示器。在右侧附件导轨下面通常有由两个字母所组成的日期代码，表示该底把生产年份的最后两位数字，字母从A至K分别代表0至9，例如一把写着“AE”代码的P99，则表示该枪在2004年生产（AE = 04）。扳机护圈旁边有弹匣卡笋和分解卡笋，分解卡笋在扳机上方，杆式弹匣卡笋在扳机护圈根部。瓦尔特公司还向P99的用户提供延长尺寸的弹匣卡笋，让有需要的射手自己更换到枪上。扳机护圈尺寸较大，戴厚手套也能射击。除挂机柄只方便右手射手外，其他操作部件都适合左、右手射手使用。后来在2004年推出了一种重新设计的P99，改进的板机护圈取消了“圆拱”形线条。重新设计也套筒让射手可以更容易抓紧它，附件导轨也改变了类型，使之与市场上的手枪附件更通用。普通的P99底把都是黑色的，但最近瓦尔特公司推出了一些绿色或沙漠黄的P99底把，采用这些底把的P99被命名为“军用型P99”，当然这个名称只是个商业喙头而矣。
P99手枪采用双排单进的大容量弹匣供弹，弹匣由厚0.8mm的钢板制成，底座为塑料板，弹匣上有观察孔，以便射手能看到余弹数量。其中9×19mm口径型的标准容量为16发，而.40 S&W口径型的弹匣容量为12发。
套筒截面呈梯形，外形与P5手枪相似。外表有华尔特公司特有的“特尼氟”涂层，防腐性能比镀铬好，而且耐磨、耐脏。.40 S&W型的套筒比9×19mm型套筒要大，由于两种手枪都使用相同的力量的复进簧（约50牛顿），因此.40型P99的套筒后坐速度稍慢。另外.40型套筒的前部没有防滑纹，因此在外观上很容易识别一把P99手枪是9×19mm型还是.40 S&W型。抛壳挺的长度是不同的，其中9×19mm型的比较长。另外同型号但不同口径的P99的击针组是相同的，可以互换使用。然而，P99、P990和P99 QA的击针组各不同，即使同口径也不能互换。
P99的枪管为冷锻生产，内有6条右旋膛线，有“特尼氟”涂层。此外，其他所有的金属部件也都涂有一层“特尼氟”。9×19mm和.40 S&W的枪管尺寸也不相同，.40 S&W枪管的直径为15mm，而9×19mm枪管则为14mm，因此这两种型号在套筒前面的圆孔尺寸也不相同，另外9×19mm枪管也太短，不能放进.40 S&W的套筒内。
普通的P99不能安装消声器，但瓦尔特公司为9×19mm P99生产了在枪口有螺纹的枪管，这些枪管上没有打上序号，但打上一个两位数的日期代码和“SD”标记，“SD”是德国语“消声”（Schall Daempfer）的缩写，换上这些枪管的P99就能安装螺接式的消声器。瓦尔特公司没有为.40 S&W P99生产SD枪管，但在美国有一些小作坊生产有.40 S&W口径的SD枪管。
P99的瞄具可调风偏和高低，不需要工具就能拆卸或更换，因此用户可根据自己的需要或爱好来选用较大或较小的瞄具。瞄具既有钢制也有聚合物制品的。
两种口径的P99都有以下几种主要型号：
P99AS——单/双动型，这是基本型。
P99DAO——纯双动型，是为德国警察试用而提供的型号，在2002年推出，不幸的是并没有它进一步生产的消息。
P99QA——QA型，在2000年推出，采用行程较短、扣力较轻的半双动扳机，并有手动待击击针。
P99C——紧凑型，在2004年推出，尺寸较小、重量较轻，容弹量也减少了。目前紧凑型只有9×19mm口径，但都生产了AS、DAO和QA三种型号。
P990——其实就是原来的P99DAO，改了名字后重新推出市场。
P99TA——TA是战术型的缩写，在2004年推出，明显的特征是底把前方的导轨座形状有所改变，能安装更多市面上的通用战术附件。
P22——名称不同，但其实是P99的.22LR口径型。P99不像其他手枪那样提供.22LR口径的改装配件，如果想要.22口径的练习枪，只能买一支新枪，这也是P99受到用户诟病的一个缺点，诸如伯莱塔等著名手枪都提供有.22口径的改装配件，让用户可以成箱成箱地消耗便宜的.22弹作基础练习。
另外，瓦尔特公司还设计了一系列的限量生产型，如MI-6型，也称为James Bond型（即“詹姆斯·邦德”），La Chasse型（狩猎用途）和2000年型（Millennium或“千禧年”）。
还有一种专门针对美国相关法规的美国版P99，该枪的底把在德国生产，套筒在美国S&W公司生产，并由S&W公司组装和销售，这种美国型P99被重新命名为SW99，在外观上可以通过板机护圈和套筒设计进行识别。
当P99推出后不久，立即就在最新一集007电影中成为詹姆斯·邦德的新宠，借助电影的宣传效应，确实为P99增加了不少卖点。而有使用过的射手也认为P99很可靠很准确，尤其是9mm型精度很高，双排弹匣也提高了战斗中的火力持续性，而且握把很舒适。然而大多数同时射击过HK USP、GLOCK、SIG Sauer和瓦尔特P99的射手都认为P99的扳机是这些枪之中设计最差的一种，其板机扣动的感觉就像双动转轮手枪一样——既长且重，使它难以稳定地射击。由于扳机行程过长，一些手掌不大的射手即使在换了最薄的握把背板也不容易操作扳机。例如QBQ论坛上的黄药师的老婆爱死了P99，但买枪时试来试去始终有点手指够不到的感觉，只好作罢。而其他缺点还有如在射击中枪口上跳得比较厉害，待击解脱时也比较费力等等，另外据说还有少部分用户反映在弹匣全满时很容易装不到位，所以套筒有时会无法实现空仓挂机。P99的大容弹量、射击准确、可靠和握持舒适等优点与市场上其他成名手枪如SIG Sauer、HK USP等相比并没差别，而P99的售价又贵，加上上述的缺点，性价比并不高，所以导致其市场销量不佳，而SW99的销量则比瓦尔特P99更差。
P99 9mm P99 .40 S&W P99C 9mm P99C .40 S&W P22
弹匣容量 16/10 rds 12/10 rds 10 rds 8 rds 10 rds
枪管长 102 mm 106 mm 89 mm 89 mm 87 mm
全枪长 180 mm 184 mm 136 mm 136 mm 159 mm
全枪高 135 mm 135 mm 109 mm 109 mm 114 mm
套筒宽 29 mm 29 mm 29 mm 29 mm 29 mm
空枪重 710 g 735 g 530 g 530 g 430 g 96式毛瑟手枪的研制、生产和使用概况：
96式毛瑟手枪，冠以毛瑟的名称，其实并不是毛瑟本人研制的，是毛瑟兵工厂的试制车间总管费德勒(Feederle)兄弟三人共同研制的。但这支枪的研制成功，要归功于毛瑟的慧眼识英才，费德勒是毛瑟兵工厂试制车间总管，他的两个弟弟都是毛瑟兵工厂的工人，他们三个勤奋好学，刻苦钻研，深得毛瑟的喜爱，他们经常未经毛瑟允许进行自动装填手枪的研制，可毛瑟不仅不责难他们。而且给予鼓励。据史料记载，96式毛瑟手枪的研制开始于1893年，是因一个偶然的动机诱发的。可一提出后，就得到了毛瑟的支持，1894年夏天，他们兄弟三人就拿出了样枪，样枪拿出来后，又经过8-10个月的攻关，于1895年3月15日进行了实弹射击试验，试验取得了比较理想的结果。
初样枪研制成功后，保罗.毛瑟马上在德国申报了枪管短后坐式手枪的专利。1895年12月11日，德国专利局批准了这项专利。随后，毛瑟又在其它国家申请了专利保护，并陆续取得了这些国家的专利，它们是：比利时的11943号专利(1896年1月9日)；瑞士的11942号专利；法国的253098号专利；英国的959号专利，挪威，的4780号专利：意大利的40594号专利等。毛瑟认为， 96式手枪将在商业上取得重大成功。取得专利后，毛瑟工厂就着手对96式手枪的设计进行进一步完善，同时进行生产准备。
大约在1895年11月，毛瑟工厂就制造出了第二支样枪，这支样枪和第一支样枪比较，有几点改变，主要的是把扳齿击锤改成了圆弧锥形击锤，这一机构在1.5万支手枪上使用过，这支样枪制造出来后，毛瑟下定了生产96式毛瑟手枪的决心，准备工作从1896年1月一直忙到10月，在这10个月里，毛瑟工厂的试制车间以机加和手锉的方法加工了110多种零件，1897年上半年， 96式手枪正式批量生产，当年就生产了数千支，并卖掉了一千多支。在以后的43年中，这支枪的基本结构始终保持不变，只是击锤的形状和弹仓(匣)的容量有所改变。表1是1895年至1939年毛瑟工厂生产的毛瑟手枪一览表，共计100多万支。
1896年生产的样枪有五种不同类型，7.63mm口径的有10发、6发和20发弹匣三种，6mm口径的有实验型手枪和10发弹匣卡宾枪两种，但后两种枪在后来未形成批量生产，1916年增加了9mm口径的手枪。1896年8月，毛瑟将7.63mm10发固定弹仓手枪介绍给了国王凯塞.威靡二世。因为这些枪是打算作为肩射武器的，所以在握把后的垫板上开了一条沟槽，可以装枪托， 后来设计了一种木枪盒，可以装在握把上。1897年6月，在路德维格.洛斯荷茜工厂进行了96式手枪样枪的实弹射击，同年8月20号给威廉二世作了表演，表演后，洛斯公司董事会认为这支手枪很有发展前途，具有很高的商业价值，一致同意正式投产，因为洛斯公司拥有毛瑟集团的大部分股票，所以正式投产前得到他们的同意是必要的。不久，德军和警察就装备了这支手枪，随后世界各国先后购买了这支手枪。本世纪20年代初，96式毛瑟手枪就进入了中国，在本世纪前半叶中国的军事舞台上，演出了不少有声有色的历史话剧。
在以后的数十年间，正式装备96式毛瑟半自动手枪的国家有德国、意大利、西班牙、中国等十几个国家。还有一些国家的警察也装备了这支手枪。
毛瑟手枪的种类：
毛瑟手枪的种类很多，这里只介绍由毛瑟兵工厂生产的几种有代表性的96式手枪，未作特别说明的96式毛瑟手枪大多数是发射7.65mm博萨弹，为便于识别，称为7.63X25mm毛瑟弹。该弹是19世纪欧洲最通用的手枪弹。
1、7.63mmM96式半自动毛瑟手枪
这是最早的，也是最基本的毛瑟手枪，它的自动方式是管退式，射击方式为半自动，一般都有lo发固定弹匣，弹头初速425m/s，有效射程70m，表尺射程1000m，全枪长288mm，枪管长132mm，瞄准基线长230mm，空枪全重1.1kg，6条膛线，缠度200mm。
2、短管毛瑟半自动手枪
这支手枪是在前述手枪的基础上研制成的，它和 96式毛瑟手枪比较，在结构上的不同之处只是枪管短一些，其它都一样，短枪的枪管长仅97mm，因而全枪长也缩短为268mm，有效射程只有50m。
3、9mm毛瑟手枪
9mm毛瑟手枪是在96式毛瑟手枪的基础上扩大枪管内腔而成的，此枪适应于发射9mm手枪弹，其它结构与96式手枪完全一样。由10发固定弹匣供弹，空枪全重1.1kg。
4、M1932式手枪
这是1932年由毛瑟工厂研制的，是在96式手枪的基础上增加一个快慢机而成的，这样既可进行半自动射击，又可进行全自动射击。其结构是在枪的左侧装上一个快慢机，并刻上“R”和“N”字样，分别代表全自动和半自动，此枪的供弹机构也改为l0发和20发活动弹匣供弹。因该枪出厂时编号712，又称712式手枪。此枪传人中国后被称为“快慢机”。
至于西班牙和中国仿制的毛瑟手枪，这里就不一一介绍了。
基本构造和作用原理：
1、基本构造
96式毛瑟手枪由枪管、枪机、枪机框等28种零部件组成。
2、自动原理和自动过程
7.63mmM96式毛瑟半自动手枪的自动方式为管退式(枪管短后坐式)。枪弹击发后，火药气体的压力在将弹头推向枪口的同时；将处于闭锁状态的枪管和枪机一起推向后运动，经过一定距离(2.5mm)的运动后，枪管就抵着了枪闩的后端面，使它下面的凸钩落人击发机座中部顶上的凹部，同时枪闩前端的钩子略微压缩击针簧，使后端滑下，将枪闩后上方两道凸出，闭锁突笋脱离机体底部的两道闭锁槽，这样就解脱了枪机，使它继续后坐，完成抽壳、抛壳，同时推压击锤向后倒，使击锤被击发阻铁扣住，在枪机后坐压缩复进簧的同时，击针簧也伸张开来，将击针稍推向后退。
枪机后坐到位后，在复进簧的作用下复进，将弹匣顶端的一发弹推入弹膛，在复进过程中．枪门受到击锤簧的压力，一面推枪管前进，一面因后端被击发座中部的凸起斜面抵角压迫上升，于是枪闩后方的两道闭锁灾笋与枪机的两道闭锁槽吻合形成闭锁。这样，枪管、枪机和枪闩都恢复了原来的位置，只有击锤被扣在了待发位置，形成待发状态。这一闭锁机构称为卡铁起落式闭锁，在毛瑟手枪上一直沿用到1939年。毛瑟工厂还设计了空仓挂机机构，使枪在击发完弹匣内最后一发弹后，停止复进，将枪机留在枪尾。这是自动装填武器设计中的首次使用空仓挂机，这一机构至今还在许多枪上使用。
3、击发和发射机构
毛瑟手枪使用的是击锤击发机构，当弹上膛后处于待击状态时，扣动扳机，击锤打击击针，击发底火。击针后端有一个锁定击针的小突笋，后期为了防止突笋断裂发生走火，又将一个突笋改为两个。只有闭锁到位后，击针尾部的突笋才能解脱，击针才能击发底火。
96式毛瑟手枪的保险机构有三种，一种是保险杆下压锁住击锤的保险机构，另千种是保险杆向上抬的保险机构，还有一种是将击锤和保险杆结合在一起的保险装置，这种保险装置在手枪击发过程中既要保险，又要使占锤处于击发状态。在非待击状态时，有一块金属片插在占针和击锤之间，以防止走火。
性能诸元：
96式毛瑟半自动手枪作为一种自动装填手枪，具有威力大、动作可靠、使用方便的优点，有的枪型还可以在枪尾装上木枪盒作冲锋枪用，是一种比较好的步兵轻武器。该枪主要有7.63mm和9mm两种口径。其主要技术诸元是：
全重(kg) 1.16
全长(mm) 288
初速(m/s) 425
理论射速(发/分) 90
有效射程(m) 50
射击方式 单、连发

『肆』 詹姆斯·托宾有什么贡献

詹姆斯·托宾有什么贡献？在大盘背景良好的前提下，只有少于300万元的资金而且该笔资金有较大短期业绩压力要求的时候，短线才可能考虑进行一次性满仓操作。否则都应该采用分批，相互保护的复合方式进场。一颖钉着一颗，还是在三十

『伍』 如何根据原则作决策

决策是企业生存的命根子，在这一点上，我们容不得半点含糊。

美国著名管理大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是一系列决策过程。”

如果没有了决策权，也就等于是拿走了企业经营管理的心脏。决策者们在没有弄清自己的家底和问题的关键所在之前，切忌匆忙决策，否则会带来不堪设想的后果。

作为企业的领导者、管理者，每天要管的事情很多，例如，总经理不但要抓生产、销售、财务，还要抓人事、生活、公共关系等，还要开会研究分房子、发奖金、做家访，一到年底在做计划、提职、调薪等几个关键时刻，更是忙得团团转。确实，这些事的确是不能不管。但事情总有轻重之分，总要有程度的差别，眉毛胡子一把抓的管理者绝不是一个好的管理者。管理者应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到经营管理工作中的要害问题。

那么，对于从事管理工作或领导工作的人来说，什么事情是大事，是要害问题呢？对于高层的领导者来说，决定重大的方针政策就是大事；对于一般的管理者来说，计划决策和重大的人事决策就是大事；对于普通的管理者来说，关于工作的方向、目标以及办法、措施等的决定，也是大事。总之，需要我们决策的事情都是大事。

有成效的管理者不会作很多的决策。他们集中精神于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。他们总想在高度思维推理的基础上作出少数重要的决策。他们企图在客观形势中找出稳定的因素。所以，为了“决策”，他们往往花费相当长的时间。他们认为：仅操纵大量变数的决策技巧，只不过是草率思考的表现。他们想弄清楚，决策包含什么因素？决策应符合什么基本现实？他们需要的是决策的“冲击”而不是决策的技巧，他们需要作的是进取性的决策，而不是技巧性决策。

有成效的管理者应知道，什么时候要根据原则作决策，什么时候要按照实际的情况作决策。他们知道，最误人的决策是调和正确与错误的决策。他们必须学会区别正确与错误。他们知道，最费时间的并不在于决策本身，而在于决策的推行。不能演化为行动的决策，不是真正的决策，最多只是一个良好的愿望而已。这就意味着，如果有成效的决策是以高度的思维推理为基础的话，那么在将它变为行动时。就要使它尽可能接近实际和尽可能简单化。

狄奥多·威尔是很少为人知道的美国企业家。但他可能是美国企业史上最有成效的决策者。他从1910～1920年中期，一直担任贝尔电话公司的总裁。在这段时期，他将该公司经营成世界最大的和发展最快的私营企业。

美国是允许私人经营电活事业的。在世界上，也只有在贝尔公司服务的美国和加拿大魁北克省、安大略省的区域中，其通讯系统不是由政府控制的。一个公用事业，要在繁荣的区域垄断经营，而且原有的市场也已经饱和，其风险是尽人皆知的。但是，贝尔公司却是世界上惟一经得起风险并且发展迅速的公用事业。

贝尔公司之所以有这样的成就，既不是由于幸运，也不是由于美国的保守主义，主要是由于威尔在将近20年的经营期间作出了四项战略性的决策。

威尔早就看出，如果一个电话公司要保持私人企业性质和能够自主经营，就必须做出一些突出的和与众不同的事情。当时，欧洲各国的电话系统都是由政府部门控制的，它不会遇到什么大问题，也不用冒什么风险。威尔想，用防御手段来避免政府接管，实际上也只能延缓接管过程而。况且，单纯防御的消极态度只能招致自己的失败，也只会消耗管理者的创造性和精力。因此，贝尔公司迫切需要一种方针，这就是使贝尔这个私营企业比政府机构更能照顾公众利益。这就导致威尔早期的决策：贝尔电话公司必须预测和满足公众和社会对服务的需要。

所以，当威尔任贝尔公司总裁后，立即就提出“本公司以服务为目的”的口号。在20世纪初，这种口号被人视为异端邪说。但是威尔并不满足于公司的这句口号，也不满足于使公司在服务的同时还有盈利。他努力为全系统制订衡量经理人员及其经营水平的尺度，用这些尺度来衡量他们的服务质量，而不是衡量利润的完成情况。经理要对服务成果负责。于是，高层管理部门的职责就是使公司的机构和财源，为公众提供最佳的服务。而这样做的结果，也就使公司得到适当的财政收益。

在这同时，威尔还认识到，从传统的意义来说，一个私营的全国性的电讯事业，不可能是自由的企业，也就是说，不会是无拘无束的企业。公众管制将是避免财政接管的惟一途径。所以，有成效的、诚挚的和有原则的公众管制，是符合贝尔公司利益的，并且是维系公司生存的命脉。

虽然公众管制在美国绝不是陌生的术语，而当威尔作出这样的决策时，这却是很重要的一步。当时，企业界反对，法院方面也不支持，使法令中关于公众管制的条例实际上失效。公众管制委员会的人员不足，经费也缺乏，因此委员一职成为三流政客的闲职，而且他们往往是一些受雇的政治掮客。

但是，威尔却以使公众管制这一条例能够有效作为公司的目标。他将这个目标作为主要任务布置给每一个分公司的主管：责成他们设法恢复管制委员会的活力，革新公共管制的观念和评级的观念，以期能够公平地对待公众，在保护公众利益的同时，保障贝尔公司进行正常业务。由于各分公司的主管都是贝尔总公司高级领导层的成员，这就使得整个公司以及各个子公司都能朝着这一目标去努力。

威尔的第三个决策是在企业中建立极为成功的科学研究所，名为贝尔研究所。他的这一项从需要出发的决策，使独家经营的私营企业保持着旺盛的生命力。在作出这项决策时，他曾经问自己：“我们怎样才能使这样的一家独家经营企业真正具有竞争力？”很显然，他的所谓竞争力，不同于通常同业间的竞争力。而一家没有竞争对手的独占性企业，很快就会变得僵化和不能革新。

因此，威尔认为，一个独占性企业虽然没有对手，但应该以“将来”作为对手，让现状和将来进行竞争。在一段时间里，他又作出了第四项重大决策，开创了一个大众资金市场。这项决策，依然是着眼于确保贝尔公司作为私营企业的生存权利的。

许多企业之所以被政府接管，多数是由于筹集不到他们所需要的资金。欧洲的许多铁路公司正是由于筹集不到资金而在1860年至1920年间先后被政府接管的。正是因为不能筹集必要的资金来推行现代化，英国的煤矿和电力企业被政府接管了。在第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆电力企业的国有化主要也是由于上述原因。当时各电力公司不能提高电费以补偿货币贬值的损失，结果公司就不能筹集资金来实行现代化和扩展业务。

威尔当时作出这项重大决策，是否已看得如此深远，现在已无法查证。但他确实是清楚地看到，贝尔公司需要巨大的资金供应，其来源又必须可靠和稳定。而这些资金却又不可能从当时的资金市场取得。其他的公用事业，尤其是电力公司，都曾企图以股票形式的投资来吸引20世纪20年代的惟一入股人：投机者。他们建立了控股公司，使公司的股息具有一定的刺激性，但公闭所需的营运资金却仍然从保险公司借贷获得。威尔认为，这是不健全的资金基础。于是，他发行了一种美国电话电报公司普通股票，这些股票绝没有投机性质，是完全合法的，为普通民众丽发行的证券。是专门为了当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶级的。“莎莉姑妈”手头有闲钱，想投资但义不想冒风险，威尔的美国电话电报公司普通股票的股息有保证明，正符合“孤儿寡妇”对固定利益的需求。同时，它又是普通股票，能享有资产增值，还可在通货膨胀中免受威胁。

当威尔没计这种财政工具时，这种所谓“莎莉姑妈”型的投资人尚未完全形成。这个有足够金钱去购买普通股票的中产阶级，当时才刚刚出现。他们仍按照老习惯将钱存进银行或保险公司。那些愿意冒险的就将钱投进投机的股票市场。当然，威尔并没有“创造”“莎莉姑妈”，他只不过是想办法使她们成为投资者，并且动员她们将储蓄投资。这其实也符合她们的利益，当然也符合贝尔公司的利益。单单这一项，就使贝尔公司在半个世纪内有上千亿的资金来源。直到今天，美国电话电报公司的普通股票仍然是美国和加拿大中产阶级投资的对象。

威尔又以自己的行政手段来推行他的主意。这些年来，贝尔公司一直没有依赖华尔街的金融集团，而由公司本身作为股票的担保人和包销人。当时威尔的财务助理华尔特·季福德，成了贝尔公司的主要管理人员，后来更成为威尔的接班人。

固然，威尔所作出的决策是限于解决他的问题和针对他的公司的。但是这些决策中所包含的基本思想，却赋予了真正有成效决策的特性。

1922年，史洛安出任通用汽车公司的总裁。他是一个完全不同的人，他所处的时代也完全不同。但是他的决策使人难忘：使通用公司实行分权组织制度——这和威尔早些时候为贝尔电话公司所作的主要决策，却是同一种类的。

如同史洛安在他出版的《我在通用汽车公司的生涯》一书中所描述的那样，他在1922年接手这家公司时，这家公司几乎是由各自独立的儿个“小王国”凑在一起的松散联邦。这些小王国的头头各行其政，完全不听“王命”。

在这种情况下，传统上有两种解决方法：一种是让这些“王国”的“小君主”离开。这是约翰·D·洛克菲勒在建立标准石油公司时曾经用过的方法。而仅仅在史洛安处理这类事的几年前，J·p·摩根在建立美国钢铁公司时也用过这种方法。另一种办法是保留原来“小嚣主”的权利，而总公司只有最低限度的干预权。这其实是自食其果。因为这只是幻想小公司的头目会为自己财务上的利益而尽力经营，给整个公司带来大的利益，通用汽车公司的创始人杜兰特和史洛安的前任皮埃尔·杜邦，都是采用这种方法的。而当史洛安接任时，这些强硬而固执的小头目拒绝与总公司合作，使得整个公司濒于倒闭边缘。

史洛安清楚地知道，这并不是由于合并而产生的过渡性问题，而是大企业的常见问题。他认为，一个大型企业需要方向上的统一和管理上的集中，需要一个具有实权的高层管理。需要有积极进取和干练的营运阶层。各营运阶层的执行经理应有选择自己的经营方法的自由。他们必须切实负责，自然也必须有与他的责任相称的职权。他们应该有发挥其长处的足够的职责范围，还应该使他们的成就得到应得的鼓励。史洛安很快就清楚地看出，任何一家逐渐老化的公司，任何一家必须依靠和发展其管理者才干的公司，都必须使上述的需要得到满足。

在史洛安之前，人人都看到了这些问题，都将这些问题看成是人事问题，都认为必须通过权力斗争，在出现了胜利者之后，问题才会解决。但史洛安却把它们看成是制度问题，认为只有建立新的组织机构才能得到解决，那就是在方向和方针方面由总公司集中控制。而在经营上则实行分权制，让各分公司保有一定的自主权，使最高管理层与分公司保持平衡。

这种解决办法究竟有怎样的效果呢？我们不妨用“反证法”来说明。那就是看看通用汽车公司在哪一方没有突出成果。自从20世纪30年代中期以来，通用汽车公司至少在预测和理解美国人的政治兴趣和美国政府的政策、方针上做得很差。之所以这样，正是由于通用汽车公司在这方面没有实行分权制。因为通用汽车公司不可思议地要求每个高级管理人员都必须是共和党员，这显然是不符合分权制的。

虽然威尔和史洛安处理的是完全不同的问题，解决问题的方法也不相同，但他们的决策却有许多共同之处。那就是他们都在最高水平的思维推理基础上来处理问题。他们先将决策的性质周密思考，然后制订决策的原则。换句话说，决策是战略性的而不是为了适应当前需要的应急措施。这完全是一种创新，因此也是引起人们争论的题目。的确，这几个决定都是与当时“众所周知”的道理大相径庭的。

威尔第一次就任总裁后不久，就被贝尔公司的董事会解聘。当他提出“贝尔公司以服务为目的”的观念时，人们把他看成是神经错乱，因为谁都认为企业的目的就是获得利润。威尔确信公众管制是符合公司的最大利益的，因而它也是公司赖以生存的根据。一般人偏执地认为公众管制是逐渐地蚕食的社会主义，所以他的公众管制观念就被一般人看作是没有头脑。又过了几年，在1900年之后，“山雨欲来风满楼”，当公司已经预感到美国电话将收归国营的时候，董事会又重新召回威尔。

此外，威尔决定花费一笔钱来建立研究所，研究废弃现在的程序和技术，而这些程序和技术在当时正是公司的摇钱树；同时他又拒绝接受当时的流行方法筹集资金，想要建立自己的筹集资金结构。他的这两大决策都曾遭到董事会的强烈反对，认为他的主张比偏见还要坏。

史洛安的分权制度计划，也同样地遇到这样的厄运。开始时并没有被公司所接受，而且也被人们认为是违背了常理。

在当时的美国企业界中，亨利·福特被公认为很有头脑的人物，但连福特也认为威尔和史洛安的决策太“野性”了。福特确信他们公司设计的T型汽车，必将是永远受欢迎的。因此，威尔那种使现在产品过时的研究，在他看来是疯狂的举动。福特深信只有最严密的集权制才能产生效率和成果。所以在他看来，史洛安的分权制，只不过是自我毁灭的错误行动。

威尔和史洛安决策的真正重要特征，既不在于它们的标新立异，也不在于它们的引起争议的性质，而在于下面五要素：

①对问题的清晰理解。当理解到问题是属普通性质时，那就通过一条法则或原则性的决策来解决。

②规范的界限要确定。解答问题时要满足规范界限，也就是所谓解题的边界条件，

③对问题的正确思考。在考虑妥协、适应、让步等使决策能被接受的条件之前，要周密思考能完全满足规范条件的正确的解决方法。

决策的措施。在决策中应考虑到决策实施的方法。

④决策的“反馈”。“反馈”就是验证决策对实际事件的适用性和有效性。

『陆』 《绝命毒师》中沃尔特为何化名海森堡

海森堡是量子力学的主要创始人，哥本哈根学派的代表人物，1932年诺贝尔物理学奖获得者；
但同时他也是希特勒原子弹计划的总负责人，德国最后并没有造出原子弹，最重要的原因是他对铀235的临界质量计算犯了一个极其低劣的错误，从而放慢了德国原子弹计划的进程。
海森堡是纳粹的核物理学家，因为自己的计算失误部分导致了纳粹的核武器计划流产（当然也不能全怪他，盟军的破坏，希特勒的决策失误也是重要原因），海森堡的失误全是科研领域几个最著名的计算错误了吧老白拒绝别人的帮助治疗癌症也是因为这个错误，“这些钱本来就是我的，你们凭什么拿来施舍我？”
后来老白如此痴迷于他的毒品帝国也是这个原因，“我这辈子已经犯过一个大错，不会再犯第二个”他用海森堡自勉，他用海森堡自嘲